國有企業高管薪酬激勵設計
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作者:蔡雨萌 劉娜 肖雨函
摘要：近年來，國有企業的高管薪酬激勵問題逐步凸顯，薪酬對高級管理人員的激勵效果不達標，國有企業也因為其特殊性和一些政策原因對高管的吸引力急速下降，普遍沿用的國企高管薪酬不再成為企業的優勢。文章對國有企業高管激勵薪酬進行設計，以達到薪酬對高管的有效激勵作用，完善企業治理，提高企業戰略目標達成，促進國有企業健康穩定發展。
關鍵詞：國有企業;高管;薪酬激勵
在計劃經濟時代，國有企業作為我國主導經濟發展的重要組成部分，其高級管理人員的薪酬激勵制度卻無法緊跟時代潮流，加之國家統一的高管薪酬發放標準限制，薪酬對職業經理人的激勵效果甚微，導致大量職業經理人怠于創造自身價值或流失。因此，如何對高管激勵薪酬進行調整、改進與再設計，以達到薪酬對高管的有效激勵作用，完善企業治理，提高企業戰略目標達成率，促進國有企業健康穩定發展，是目前國企改革的重要環節。
一、A房地產國有企業高管績效考核指標體系
以A房地產國有企業為例，具體分析其高管績效考評體系以及高管薪酬結構。
A房地產國有企業對高管特別是職業經理人的績效考核主要以工程項目為單位，針對目標節點，按時按質按量規劃關鍵績效指標，將公司對職業經理人績效考評進行了總結。圖1利用魚骨圖展示了績效考核中的關鍵績效指標和其權重以及其二級指標項目的描述。
二、國有企業高管薪酬激勵設計
針對高管激勵薪酬從短期激勵，中、長期激勵，個性化激勵，物質激勵和精神激勵四個方面進行了研究與論述設計，并增加了針對激勵薪酬的監督監管環節，以保證對高管的薪酬激勵公平性。
（一）國有企業高管薪酬組成
高管薪酬設計重組，將高管薪酬設計組成為基本薪酬+短期激勵薪酬（績效工資，資歷收入，利潤分享獎金）+中、長期激勵（股權激勵）+個性化薪酬（傳統激勵，物質激勵，精神激勵），如表1所示。該項設計增加了間接薪酬及激勵薪酬的形式，使薪酬結構更完備具有多樣性，貼近員工工作實際，使薪酬結構更易于公平公正的達成以及員工的理解，從而能指導和激勵高管人員，促進企業的發展運營。
（二）短期激勵體現高管階段性的工作績效
短期激勵薪酬主要基于職業經理人在一定的項目周期內，通常以月度、季度及年度為單位，針對工作的績效等因素，為經理人發放績效工資、分紅等的激勵薪酬，這些形式的薪酬是不包括在基本薪酬內額外l放的薪酬。短期激勵主要的激勵范圍拘泥于經理人階段性的工作，隨項目的完成，其激勵效果逐漸下降，對高層管理人員長期的經營活動作用較小，但是對于階段性的工作績效、行為和態度的激勵作用卻不容小覷。
1.利潤分享
企業可以對高層管理人員實施利潤分享制度，以接手的項目為單位，在項目評估期設定計劃完成額，并且規定當職業經理人接管的項目盈利超出預計的額度時，可以分享超出利潤的一定百分比，實現利潤分享。如表2所示，利用績效考核中的指標及獎勵規則對高管的項目完成度進行評估，并且按照表格規定超額完成獎勵比例實施利潤分享。這種激勵方式將企業的短期發展、利潤所得與經理人的個人利益所結合，可以排除經理人面對工程項目置身事外的心態，讓他們提升自己對企業的關心程度，保證企業任務目標的完成率以及質量。
2. 年薪制配比調整
年薪制中不同形式的薪酬配比很大程度上會影響企業員工，特別是公司高管的工作積極性，他們的薪酬往往基數較大，配比的權重不同，薪酬的波動較為劇烈，合理配比調整現有的年薪制中不同薪酬形式的占比，可以在短期內較大程度對高管產生激勵作用。圖2為年薪制配比。
首先，年薪制中的基本薪酬是高管人員以年為單位的基本收入，其占總年薪的40%，主要是對高管人員層級、人力資源價值的一種基本肯定。
其次，績效工資由高管一年中的經營業績決定，將績效工資的實際占比提高至50%，其中包括月度和半年度績效薪酬兩部分，分別占比績效工資總額的50%，將績效考評后的結果數據直接換算應用到績效薪酬中，使這部分工資直接受職業經理人的年度工作表現控制，完成效益兌現。
最后，可以增加針對高管人員的資歷收入，占比10%，即對職業經理人自成為高管開始承接項目的時間進行記錄，到達一定年限（5年）后可將其資歷轉化為部分薪酬兌現。
（三）中、長期激勵有效留住高管并體現價值創造
長期激勵主要將高管的薪酬與企業的績效掛鉤，達成雙方利益的趨同，這種方法可以有效地激勵高管留任公司并且使其努力為企業創造價值以增加自身的薪酬水平。
企業給予高管一定數額的股票期權與限制性股票并規定股票的有效期（3～6年），在有效期限內，高管若有嚴重違法違紀行為或重大傷害公司利益行為，則公司無條件剝奪高管的持股權，若高管在有效期限過后仍符合股票授予條件，則在新一輪資格評估后繼續參與持股。圖3所示為高管股權激勵的步驟。
（四）個性化薪酬激勵培養高管的組織歸屬感
新時代高管人才的薪酬水平到達一定程度后，普遍沿用的薪酬激勵方式已不再能滿足他們的激勵要求，這時，個性化的激勵薪酬及制度就可以更有效地促進激勵作用。本文闡述了傳統激勵、物質與精神激勵方式，傳統激勵在新時代下的激勵效果雖不明顯，但是仍然占有一定的激勵地位，而物質與精神激勵更注重人才對企業歸屬感的建立，更順應了新經濟時代人才的需求。圖4表示了現有制度與建議制度的遞進，本文設計將福利津貼優化成為傳統激勵，將特別獎勵細化拆分為物質與精神激勵，并給予相應的激勵措施。
1. 人才激勵制度的落實（物質與精神激勵）
如圖5所示，企業對于高管人才的落戶及住房問題企業可以開辟人才公寓，為暫時無法落戶的人才提供方便的居所，當職業經理人意向租房或購房時，企業可以審核經理人資質，按不同的比例為其提供租房（1萬元以內租房金額的15%）、購房（購房還款時限內每月1000元）補貼;對于人才的表彰與獎勵制度，企業可以開辟高管人才特別貢獻獎（高管年終獎原數額增加10%，并結合傳統激勵方式提供福利）、績效最優獎（當季度績效獎金原數額增加20%）等，并提供一定數量的獎金與福利，增加高管對企業的滿意度與歸屬感;對于人才享受社會保險的激勵制度，企業為不同層級的高管人才提供門診賬戶補貼，并以高管的資歷與貢獻設置金額，增加高管留任滿意度。
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