中石化非油品經營策略研究
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作者:杜嬴
摘要：近年來我國成品油消費市場u顯疲態，互聯網技術的發展與全面運用極大沖擊著包括零售門店在內的各種實體行業，為了更好地適應成品油市場轉變，中石化正在加快發展各類非油品業務，不斷爭取更有效的轉型道路。十余年的發展使這一經營網絡不斷完善，但也暴露出越來越多的不足之處：經營理念逐漸落后，管理措施較為單一，缺乏高效的用工和薪酬制度，同時品牌意識仍顯不足。文章展開具體分析并提出相應改進建議，為中石化非油品業務的良性發展提供一定理論參考。
關鍵詞：加油站；非油品業務；營銷策略
中圖分類號：F272.3文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2023）03-0118-03
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.03.118
1引言
1.1研究背景
近幾年來，伴隨著國際油價的不斷走低，我國國內的成品油消費市場也漸顯疲態，在較長一段時間內都將處于資源供大于求的境遇。隨著國家政策的轉變、原油進口的逐步深化，成品油市場逐漸放開調價機制?；ヂ摼W技術的發展與全面運用極大沖擊著包括零售門店在內的各種實體行業?；谝陨戏N種嚴峻形勢，我國成品油的經營狀況面臨眾多挑戰。為了更好地適應成品油市場轉變，中石化正在加快發展各類非油品業務，不斷爭取更有效的轉型道路，即從相對單一的油品經銷商逐漸轉變為綜合性的服務商。
1.2研究意義
中國石化通過運用其在客戶資源和加油站網絡上的資源優勢，自2008年起便推動加油站服務區中的非油品業務，例如增設汽車服務、便利店門面和餐飲點等，力圖打造汽車生活驛站。十余年的發展使這一經營網絡不斷完善，但也暴露出越來越多的不足之處，例如互聯網的運用缺乏活力、運營的專業化程度不高、缺乏有效的激勵措施等，其引發的一系列問題制約著中石化非油品業務。文章運用工商管理知識和相關的營銷理論，結合當前中石化發展現狀開展研究，以促進中石化形成相對完善的非油品業務營銷網絡。
2中石化與中石油非油品業務對比
2.1發展過程
中石油非油品業務早在1993年便在中油BP中產生，在2008年便有360座加油站便利店，至于其他店則擁有對應中央倉，按機油店的模式運行發展，當時的毛利近28%，商品種類有22類。2010―2011年是中石油非油品業務增長速度較快時期，其銷售收入已從3.4億元激增到10億元。截至2021年，開展非油品業務的中石油加油站已經占據其總量的3/4左右。
在中石化非油品業務發展過程中，便利店也是最初的業務內容，目前中國石化已在全國范圍內開設了兩萬五千余家實體便利店，銷售額已超過百萬元的中石化便利店數量超過2400家，50萬元及以上的多達9700家，其中不乏云南余家海、龍禹玉泉等模范店。自2015年起，中石化開展了與潤泰集團旗下眾多零售商的合作活動。中石化加油站的汽車服務業務基本與便利店同步開展，中石化總結了初期與霍尼韋爾、SK的合作失利經驗，于2013年制定了針對汽服業務的指導文件，從此開展了更多服務模式，并設定了更為合理的合作門檻。得益于中國廣告市場對消費的高效驅動作用，中石化廣告業務的發展態勢良好，2013年互聯網廣告為576億元，戶外廣告為363億元，2019年便增加到了2249億元與740億元，年復合增長率分別約為29.7%、12.8%。
2.2員工薪酬福利
中石油在發展過程中不斷完善非油品業務的考核與獎勵制度，參考獎勵對象的不同性質，分別在執行力、毛利貢獻、專項商品銷售等方面設置多重獎勵，例如對機關管理人員而言，毛利貢獻的獎勵可達0.6萬～1.6萬元，專項商品方面的銷售突出者，可獲獎勵0.4萬～0.9萬元。中石化公司在薪酬分配過程中不斷提高非油品的薪酬掛鉤比例，部分地區的公司從10%的掛鉤比例提升至50%左右，掛鉤基數根據當地經濟水平做相應調整，近五年來掛鉤基數的增長達到5～10倍，激勵效果顯著。
2.3團隊管理
鑒于非油品業務仍處于前期發展階段，非油品業務的服務水平相對不均衡，還有很多門店對于“油非并重”的認知仍顯不足，例如中石油的部分站點中，月銷量在1000噸上下的加油站會設置3～4人的倒班制度，但還有很多站點沒有達到這種標準，員工休息間隔少勢必影響非油品的經營活動。在員工技能培訓方面，中石油在近兩年間組織了近2000名員工赴上海、廣東等先進單位開展學習活動。中石化也較為重視員工培訓活動，近三年間組織了1500余次培訓活動，同時中石化部分地區發放37000余份調查問卷，不斷整改和完善服務團隊。
3非油品業務發展中存在的問題
3.1經營理念逐漸落后
中石化集團以油品業務為主要的經營內容，這也導致在非油品業務的開展過程中，時常出現油品業務的經營思維和舉措，與之相對的，中石化缺少針對非油品業務的內容特點以及非油品競爭需求的營銷理念。從管理階層到具體站點的從業人員，有相當一部分人還無法清晰地認識到形勢的轉變。在供需基本平衡的前期發展階段，油品經營就是從進銷差距之中攫取利潤，但伴隨著市場的迅速變換，這種傳統思維不再適應當前競爭形勢。
3.2管理措施較為單一
中石化在多年的穩定發展中，已經形成了十分規范的管理制度和詳細的業務操作規范，但它目前還僅限于油品業務，非油品業務無法完全適配其管理措施。例如在加油站便利店的設計、供應商的結算、物流的分配等方面都對原有的管理模式發起挑戰。在管理模式上存在連而不鎖的顯著問題，相對專業的連鎖體系沒有很好地建立起來，在經營理念和管理模式、商品服務、企業識別等方面沒有形成高度統一，在運營流程以及采購、物流等環節上的連鎖效應還有較大的提升空間，專業的連鎖管理模式還有待于完善發展。
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3.3缺乏高效的用工和薪酬制度
中石化集F總部在非油品業務的發展初期，就將這一領域定位為員工增資和企業增效。在實際的業務開展過程中發現，非油品在管理專業性上的要求相對較高，特別是在定價策略、物流配送以及服務管理等多方面細節之中都需要對應的針對性管理舉措，由此可見，員工在此環節中的勞動量將顯著增加，由此延伸出一系列問題，包括員工的收入水平變化是否與非油品業務的經營情況相關，員工都能享受到業務改善帶來的福利，對于以上問題，中石化的用工和薪酬制度還有待完善，以解決當前人員力量疲于應對眾多問題、專業程度有待提高的問題。
3.4品牌意識仍顯不足
目前中石化已具有優異的品牌效應，優質的油品是其金字招牌，得到了廣大群眾的認可與支持，但為應對成品油市場日益嚴峻的競爭壓力，以及適應國際經濟日趨緩慢的形勢，中石化需要更加重視多元化品牌戰略的研究和開展。在這一課題中，中石化已經進行了多次嘗試，例如“易捷”便利店、悅泰海龍尾氣處理液、國杞天香枸杞等，受制于多方面原因，其中大部分品牌的知名度還有待提高。
4中石化非油品業務發展建議
4.1深化多元經營策略
中石化要保證主營業務的穩定推進，畢竟中石化在油品業務上的絕對優勢是其實現利潤的主要保障，也是維持其品牌形象的重中之重。另外，對非油品業務而言，其營業額與毛利主要集中在便利店業務中，近80%的非油品業務都以便利店為中心開展，所以中石化在當前階段需要堅定便利店的重要地位，在實現便利店經營的有效開展前提下，逐步推進與交通工具相關的銷售與服務，譬如汽車清洗檢修、用具售賣等。
4.2嘗試多種營銷路徑
在具體的多元化營銷路線選擇上，可以關注以下三方面。
?。?）綜合服務體路線。首先，中石化需要根據不同地區加油站的用戶需求，確定其在綜合服務中的重點內容和配套功能，例如在高速公路服務區的加油站要重視對新業務的開發，充分利用其非油品經營權，其對應的省市公司要做好配套功能落實的整體規劃，力求提升服務區的經營水準。其次，強化對合作商的管理，搭建起相對完善的引入與退出機制，以及信息互通的合作商資源庫。
（2）推進廣告業務。中石化要進一步強化廣告標準的統一，包括在廣告布置和定價標準兩個角度。在戶外媒體方面先布設出入口、圍墻以及立柱罩棚的廣告位，在市內則重點關注櫥窗和收銀臺。在定價標準上，各省市公司可以統一定價策略，制定相對完善的廣告折扣比例。
（3）加快建設店中店。店中店的經營策略要求各省市公司必須嚴格堅持因地制宜原則，落實統分結合，在經營模式上靈活抉擇，無論是經銷、代銷，還是銷售提成、業務招商、租賃場地等適應于當地發展環境的方式都可以積極推行。招商機制可以圍繞專店、專柜進行，招商圍繞中石化與合作伙伴旗下品牌、各地特色產品以及日常用品食品等商品類型，并結合旅游、保險、汽車服務等多種服務，在此過程中還需要不斷吸納第三方的資源。
4.3完善產品組合和品牌營銷策略
4.3.1優化產品組合
中石化在便利店經營方面與眾多零銷商的差別不大，還沒有形成獨具特色的經營模式，距離設想中的“人車生活”模式還有一定距離。所以在擴展非油品業務時應當充分考慮各類商品的屬性，并圍繞當前客戶群體與潛在客戶的實際需求開展業務。例如在臨近城區的加油站中配備較為全面的汽車養護、檢修、美容、清潔等服務事項，對于人流量較大的區域，會員茶室、展廳畫廊、汽車俱樂部等休閑項目是很好的選擇，在增加利潤的同時，能夠進一步鞏固客源和開發新客戶。
4.3.2加強品牌營銷
中石化集團作為世界第一大煉油公司，以及國內最大的石化產品和成品油供應商，曾幾度榮登《財富》世界企業排行第二名，2021年《財富》仍保持在世界排行第五名的地位。極高的知名度降低了中石化非油品業務的培育難度，并極大地縮減了培育成本和時間消耗，一方面促使利潤趨于最大化，另一方面為一系列非油品業務品牌的創辦提供了品牌效應的保障，“易捷”便利店品牌就是在較短時間內得到眾多消費者的關注和認可。
4.3.3充分利用資金與網絡資源優勢
汽車保有量的迅猛增長是我國成品油產業高速發展的主要原因，中石化銷售收入已達到每年上百億元，龐大的資金儲備為中石化開展和推廣非油品業務創造了穩定的經濟基礎。非油品業務的開展并非一蹴而就，前期需要經歷大量的建設改造，例如對加油站整體結構的調整改建、對加油站硬件設備的增設改良，同時包括對員工隊伍的組建與培訓等。截至2021年12月，中石化在全國范圍內開設了三萬一千余座加油站，輻射范圍遍布全國各地，面廣點多，在國內成品油銷售體系中占據領導地位，其中絕大部分站點位于城區內和主干道路線上，在地理位置上有一定優勢；同時，超過60%位于南部地區和東部沿海，發達的經濟水平對應著較高的消費能力。龐大而優質的現有網絡資源為非油品業務的開展和后續發展提供了優渥的發展土壤，在現有網絡上，中石化非油品業務可以發揮集團優勢規?；诠芾?、采購與配送上都進行統一管理。
4.4建立完備的考核機制
考核制度與各部門員工的工作積極性息息相關，中石化應當對各省市公司的考核機制做合理調整。首先是調整其考核權重，加大對省級公司領導團隊關于非油品業務的考核，例如將其非油品營業額的指標上調。從制度方面自上而下地提高對非油品業的重視程度。其次，中石化需要建立起非油品營銷額與薪酬掛鉤的長效機制，并加大在非油品業務領域的正面激勵、負面批評的考核力度。除此之外，考核內容必須進一步細化，對于委托和直營模式的加油站便利店分別制定薪酬激勵措施，例如在直營店中的員工基薪上增加非油品，并在非油品績效評估中按30%～50%的毛利作兌現；對于委托模式的店面，可以將幾年內的利潤以管理費形式發放受托方，以此起到激勵目的。
5結論
通過對中石化非油品業務發展現狀的深入了解，以及與中石油的對比分析，發現中石化的經營理念逐漸落后，管理措施較為單一，同時缺乏高效的用工和薪酬制度，品牌意識還有待提高。在中石化向綜合性服務商的轉型道路上，其應當深化多元經營策略，嘗試多種營銷路徑，不斷完善產品組合和品牌營銷策略，并建立完備的考核機制，以此應對經營中的眾多挑戰。
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