企業管理中的互惠行為研究
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作者:歐陽秀子
[摘 要]在企業日常管理的場景中，管理者與員工以及員工之間的互惠行為無處不在、頻繁發生，然而有關企業管理中互惠行為的系統性研究仍然較為缺乏。員工互惠行為受到勞動合同關系、委托代理關系、上下級關系、員工之間的競爭合作關系等多重關系的影響，呈現較為明顯的復雜性特征。在企業層面，可以從互惠行為內容（積極或消極）、互惠行為對象（個人或組織）兩個維度，構建互惠行為的分析矩陣。從制度的視角看，企業管理中的互惠機制實際上是管理者與員工作為參與人的互惠博弈重復進行的自我維持系統，對互惠行為的管理應該成為企業考核激勵管理的重要內容。
[關鍵詞]互惠；企業管理；人力資源管理；組織；激勵
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）02-0078-04
社會交換理論被普遍認為是研究組織中個體行為最有影響力的概念范式，組織行為模型的設計大多基于一定的交換規則，在這些規則中，互惠（reciprocity）無疑是最為人們熟知的一個（Cropanzano 和Mitchell， 2005）[1]。
自古以來，互惠作為一項道德準則在人們的日常社會交往中占據重要地位，在一定程度上構成人類共存的文化基礎。在經濟活動中，互惠對契約的履行、交易規范、集體行為等都會產生強有力的影響（Fehr和Gachter，2000）[2]。
具體到企業經營管理實例中，由于企業內存在大量的分工與合作，互惠機制更是頻繁發生作用，可以說是無處不在。然而，與熱鬧的企業管理實踐形成鮮明對比的是，有關企業管理中互惠行為的深度研究仍然較為缺乏，與之相關的理論供給明顯不足，以至于一些基本問題并沒有得到清晰的解答。例如，企業中的互惠行為究竟有哪些情形？不同互惠行為的基本特征是什么？如果做進一步研究，一些重要問題同樣令人困惑。又如，企業管理中的互惠機制是如何形成的？互惠機制對企業的激勵機制有影響嗎？
企業管理中存在大量互惠行為的客觀事實，互惠機制對企業管理具有重要影響，無論是對于理論研究者還是企業管理的從業人員，全面透徹地理解、把握企業管理中的互惠行為，都是需要研究的基礎課題。
Dur和Roelfsema（2010）[3]對有積極互惠意愿員工的最優激勵機制的設計問題進行了實證研究，結果發現相比獎金發放，職務晉升對這類員工的激勵作用更為顯著。
錢峻峰和蒲勇?。?011）[4]在一般化假設基礎上建立了序貫互惠“囚徒困境”博弈模型。該模型同時考慮了員工的物質效用和互惠心理效用。模型的定量分析表明，管理者-員工的縱向信任或不信任行為與員工互惠動機的大小高度相關。
李秉祥等（2014）[5]通過實證研究證明，積極互惠偏好能夠促進心理契約的形成與穩定，降低管理防御程度，有利于提高公司的治理效率。
郭晟豪和蕭鳴政（2016）[6]的研究表明，集體主義人力資源管理可以提升員工的積極互惠、降低員工的消極互惠，集體主義人力資源管理與積極互惠之間由組織認同發揮部分中介作用、與消極互惠之間由關系認同發揮完全中介作用。
Boosey和Goerg（2020）[7]構建了管理者―員工的兩階段委托代理機制，通過組織實驗檢驗了管理者可支配獎金發放時間與員工互惠行為之間的關系，結果顯示，兩階段中的獎金發放提升了員工的平均績效，在無獎金發放的情形下，產出下降明顯。
Zheng和Ni（2021）[8]構建了一個特定的委托-代理機制，委托人可以根據代理人互惠行為信息向代理人提供個性化的激勵安排。他們的研究發現，在這樣的機制安排下，代理人的努力水平和委托人得到的回報反而低于理論預期。
現有的專門針對企業管理場景中互惠行為的研究數量十分有限，研究內容一般局限于互惠行為與某些具體企業管理行為的關系或作用機制，有的側重于過程，有的側重于結果，總體上顯得有些零散，缺乏對企業管理中各類互惠行為的系統性分析和整體刻畫。從企業管理實踐的角度來看，現有的研究只是對互惠行為進行中觀層面的觀察和分析，很少真正觸及企業中互惠行為管理和運行機制的微觀基礎。
Gervasi等（2022）[9]對組織行為領域有關互惠問題的研究成果進行了全面系統的梳理，提出了一個整合分析框架，并按照互惠行為的內容（積極互惠與消極互惠）、互惠行為指向的對象（個人與組織）、互惠程度是否對等三個維度，有效區分組織中的互惠行為。毫無疑問，Gervasi等人的工作為深入分析企業管理中的互惠行為奠定了非常好的基礎。
在企業管理的場景中，員工互惠行為受到多重特定關系的影響和約束，具體包括以下四個方面。
第一，企業與員工之間按照法律規定建立的勞動合同關系，員工因此受到最低工資、福利待遇、勞動保護等一系列基本保障。這些保障被員工視為自己的法定權利，成為員工互惠行為決策的重要基準。
第二，企業與管理者、企業與員工、各級管理者與員工之間因為分工與授權而建立的委托代理關系，委托代理機制的廣泛存在，使激勵問題成為企業互惠行為管理中o法回避的管理命題。
第三，管理者與員工因層級管理而建立的上下級關系，使員工的互惠行為天然地與管理者的權力、個人權威產生密切聯系，不同管理者在行使管理權力、樹立管理權威方面的差異性增加了員工互惠行為的多樣性。
第四，員工之間的競爭―合作關系。合作的需要來源于企業內部的專業化生產、分工的制度安排，競爭則根本上來自對企業資源的爭奪，尤其是在獎金分配、職務晉升等顯性回報方面。這種員工層面的競合關系在企業互惠行為管理中占據重要地位，既是管理重點，也是管理難點。
上述多重關系對員工互惠行為的影響相互交織，共同發生作用。隨著具體工作場景、環境、任務、制度、流程等方面的變化，不同關系的作用權重也是動態變化的，使員工互惠行為呈現較為明顯的復雜性特征。在企業層面，出于便利分析的需要，可以從互惠行為內容（積極或消極）、互惠行為對象（個人或組織）兩個維度，構建互惠行為矩陣。該矩陣包括以下四種互惠情形。
情形一：行槎韻笪個人的積極互惠。例如，在融洽的上下級關系中，管理者給予下屬充分的信任、悉心的指導、及時的幫助和支持，員工就會以勤奮、投入的工作態度和高水平的績效給予上司直接的回報，而且經常超出管理者的預期，比管理者的要求做得更好。
情形二：行為對象為組織的積極互惠。例如，企業在資源投入、員工激勵等方面的具體、可信的承諾和實際舉措的不斷出臺，可以激發員工對企業的忠誠度、奉獻精神、認真的工作態度、進取的工作績效等一系列積極互惠行為。員工的這些積極互惠行為與企業的承諾、舉措一般并不存在簡單的一一對應關系，而是一段時間綜合作用的結果。
情形三：行為對象為個人的消極互惠。例如，面對上司的惡意、不公正的管理行為，員工會通過降低努力程度、拖延、怠工等方式消極應對，也可能直接向管理者反擊或報復。由于管理者的惡意、不公正行為難以度量且標準不一，員工的這種消極互惠造成的后果與管理者的行為后果通常是不對等的。
情形四：行為對象為組織的消極互惠。例如，面對難以解決的、復雜棘手的問題時，管理者和員工很容易遭遇推諉扯皮、協調困難。一旦碰到這種現象，不管是管理者還是員工，在幾次商討無果后很容易消極應對，會推諉扯皮，在企業內形成惡性循環。這種消極互惠造成的后果通常也是不對等的，有時甚至嚴重影響企業的經營管理效率。
必須說明的是，在企業管理的互惠情形中，所謂的行為對象是個人還是組織都是相對概念。除了那些完全屬于管理者和員工以及員工之間的互惠情形，多數互惠行為的影響往往同時涉及組織層面，區別只是其對企業組織層面影響程度的不同。
同時，互惠行為是否對等也是難以觀察和判斷的問題，比如在同樣的企業承諾、支持政策條件下，不同員工的互惠行為結果往往呈現不小的差異，超出或低于企業管理者預期的情況同時并存。
企業管理者與員工在互惠行為中的價值判斷、利益訴求等多方面的差異性也不容忽視。企業管理者注重的更多是企業的生存和發展問題以及職業聲譽、事業心、成就感等?；鶎右痪€員工更多關注的是個人利益訴求，往往并沒有管理者期望的那么強烈的進取心。絕大多數員工追求的是在一定時間、精力、知識等資源約束下，個人福利最大化的問題，即所謂的“性價比”。
相較于一般員工，企業部門（團隊）負責人等中層管理人員的互惠行為決策要更加復雜。他們既是管理者，也是被管理者，他們也關心自己的收入、職務調整、晉升等個人訴求；但崗位職責要求他們傳遞企業經營管理的政策意圖，不僅要做好自我管理，甚至可能要做出一定程度的自我犧牲。
因此，作為企業核心力量的中層管理者的互惠行為對企業互惠行為的管理非常關鍵。
企業的經營管理活動是一個與客戶、市場、外部環境頻繁發生相互作用的無比復雜的動態系統。在這個系統中，企業的管理者與員工之間的互惠行為既受到企業組織網絡的約束，也是在這樣的網絡中實現的，彼此之間的互動結構十分復雜。
與此同時，不少企業管理的實踐證明，從大量員工個體的互惠行為上升到企業層面的互惠機制是完全可行的。從制度的視角看，互惠機制實際上屬于企業內部一種重要的非正式制度安排，是管理者與員工以及員工之間互惠博弈重復進行的主要方式的共有信念的自我維持系統。
這種博弈重復方式是由參與人（管理者、員工）的策略互動內生的，存在于參與人的意識中，是可以自我實施的；共有信念被參與人分享和維系，只要具備足夠的均衡基礎，就可以逐漸演化為制度（青木昌彥， 2001）[10]。
企業層面互惠機制的形成和演化過程大致如下：管理者或員工作為參與人的互惠博弈一般在相對固定的集合參與人中進行，每個參與人面臨一個技術和認知上可行的行動集合，所有參與人的行動集合的匯總構成行動組合，這個行動組合決定著每個參與人的報酬分配。
管理者或員工都試圖實現個人報酬的最大化，但問題在于，最終結果不能由單個人的行動決定，每個參與人的行動決策都取決于別人的決策，通過重復進行的互惠博弈可能演化出一個相對穩定的結果。在此過程中，參與人不需要知道別人行動決策規則的全部細節，但知道參與人行動決策可能采取規則的一些顯著特征；當參與人的信念和行動規則趨于一致時，就可以形成階段性的互惠博弈均衡。
此時，個體參與人偏離這樣的均衡是不合算的。企業的互惠機制如果成為一種階段性的均衡現象，那么任何個人都不敢忽視它的存在，這會對管理者或員工個人的互惠行為策略構成重要影響。顯然，這樣的非正式制度具有鮮明的自我維系特征并且是內生性的。
在企業日常管理中，正式或非正式群體中的互惠行為十分常見。互惠行為無須劃分產權，也不需要交割環節，還可以自我執行，因此在一定程度上比市場交易機制和企業的常規管理機制更有效率，不僅可以有效抑制企業中難以避免的機會主義行為，還能促進管理者與員工以及員工之間的情感交流，提升個體應對困難和風險的能力（嚴維石，2016）[11]。
相關研究表明，互惠偏好能夠改進團隊生產效率，這種改進與能力水平差異無關（魏光興等，2015）[12]。因此，對互惠行為的管理應進入企業考核激勵管理的視野。
遺憾的是，到目前為止，企業的考核激勵機制對管理者或員工的互惠行為關注不夠。企業考核激勵管理的理想狀態應該是，對不同員工的價值貢獻能夠精準識別、公平考核、合理分配，使員工得到的綜合回報能夠基本符合員工的心理預期，然而這種理想的管理狀態往往難以達到。
現有的企業通用的考核激勵方法，如關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）等，多半是站在企業立場，強調的是管理者對員工的任務完成情況的監督和管理，體現的是管理者與被管理者的簡單兩分。
從員工角度看，總是感覺企業的考核激勵容易受到其直接上級的個人喜好、私人關系等主觀因素影響，企業過于看重業務指標，過于強調不問原因的結果導向，員工對企業的積極互惠行為往往得不到及時、公開的鼓勵，甚至被忽視和壓制。這也解釋了為什么在很多企業中都存在的“鞭打快?！薄袄蠈嵢顺蕴潯钡葐栴}。通過有效的考核激勵機制，鼓勵管理者和員工積極的互惠行為，將有助于企業克服管理中的信息不對稱、不完全契約、機會主義行為、道德風險等諸多問題。
管理者和T工圍繞考核激勵過程的策略互動還可以形成一個不斷強化的互惠自我實施機制。如果這種互惠自我實施機制的作用方向與企業戰略、經營管理策略的目標一致，就能夠形成正反饋，更好地促進企業發展。
作為一種組織經濟活動的制度安排，企業制度較之市場制度的優勢在于對交易成本的節約。企業互惠行為管理的價值貢獻在于，通過有效的制度安排和管理，鼓勵、支持積極互惠行為，節省交流、搜索、議價、簽約、道德風險、逆向選擇、搭便車等一系列交易和管理成本，提高企業的經營管理效率。
互惠行為管理涉及的管理政策、機制的內容非常廣泛，包括組織設計、授權、職責分工調整、內部控制、績效考核、激勵分配、以及形式多樣的溝通與人際互動等經營管理行為?；セ菪袨楣芾淼南到y化推進需要在企業各個管理層級形成和強化互惠合作的共有信念，同時強化各級“一把手”和領導班子成員的責任和擔當意識，給員工做好表率，保證企業內部各級部門、機構、各條線人員之間的協調共享、合作順暢。作為一項復雜的系統工程，企業互惠行為管理還有不少具體問題需要盡快研究，比如積極互惠與消極互惠的判斷維度和度量標準、針對互惠行為的有效考核指標和科學激勵方法等。
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