基于組織變革理論的化工集團財務共享服務中心優化建議

來源:用戶上傳      作者:羅佳文

　　 摘要：財務共享服務中心是化工集團企業創新財務管理手段的重要途徑。企業財務共享服務的建設本質上就是一場深刻的組織變革，涉及結構、技術、人員三大方面。文章基于組織變革理論探討H集團財務共享服務中心存在的問題，具體從組織結構、職能定位、智能技術應用、溝通、人員管理五個方面展開分析，并相應提出優化措施，以期榛工集團企業優化財務共享服務中心提供一些借鑒。
　　 關鍵詞：組織變革；財務共享服務中心；化工集團；優化管理
　　 一、引言
　　 2020年7月30日，石油和化學工業規劃院發布《石化和化工行業“十四五”規劃指南》，提出要推動產業結構、組織結構、布局結構等不斷優化。當前“碳達峰、碳中和”背景下也呼喚智慧化工，化工集團轉型需求迫切。H集團是資產重組建立的大型企業集團公司，集團將“創新驅動”作為重大戰略目標之一，而構建財務共享服務中心正是H集團推動財務創新的重要舉措。
　　 二、理論基礎
　　 （一）組織變革理論
　　 組織變革理論產生于20世紀50年代。美國管理學家 Harold Leavitt 最先提出了人員、流程和技術的變革框架。在外部環境和內部形勢雙重壓力下，組織通過調整自身的結構，豐富和提升生存和發展能力，這個動態的有機過程被稱為組織變革。組織變革可以歸納為三種路徑： 以組織結構為重點的變革、以流程和技術為重點的變革及以人為重點的變革。
　　 （二）財務共享服務理論
　　 1. 財務共享服務中心概念
　　 布萊恩指出，財務共享服務中心是一個并不完全獨立的業務單元，雖然設立了管理結構，但是某種程度上可以說是半自主性質。一小部分的經營職能被轉移或者說嫁接到了這個單元中，所謂經營職能，是以滿足客戶需求為目的，同時達到升級服務水平的效果，本質上來看，這更像是一種合作戰略。
　　 2. 財務共享服務中心的組織結構
　　 財務共享服務中心主要涉及兩個層面的組織結構再設計，一是集團層面的組織結構再設計；二是財務共享服務中心內部組織結構再設計。
　　 關于集團層面的組織結構再設計主要有三種形式，一是作為企業集團財務部的下屬機構依附于財務部，此時的共享中心不具備獨立法人資格，而是作為服務型業務單元，內容較為狹隘和單一； 二是作為企業集團內部的主體與其他部門并行。這種模式下的財務共享服務中心在企業內部相對獨立，服務范圍不僅面向集團內部，也可以提供專業咨詢和顧問服務等；三是獨立于企業集團的第三方主體獨立運行，其實質是一個利潤中心。
　　 關于財務共享服務中心內部組織結構再設計，目前的主流形勢是按照職責類型來切分，包括三個中心，其中業務中心是主體，其余的有數據中心和質量中心。業務中心根據財務核算工作內容的性質，一般設立幾個小組，包括資產核算組、運營服務組、費用薪酬組、總賬組等。根據組織結構扁平化理論，為了更好地反映外界變化，加強信息傳遞的真實性，企業集團應盡量避免設置過多的組織層級。
　　 3. 財務共享服務中心職能定位
　　 財務共享服務中心的職能定位，本質上是職能多一些還是管理的職能多一些，從形式上來說，可將其定位分為管控型和服務型兩種。服務型：可納入的業務最大的特征是重復且可標準化。此時更側重于追求降本增效。管控型：此時，財務共享服務中心所扮演的角色是作為連接戰略和管控的中間線，承擔起更多高層次的財經管理工作。
　　 三、H集團財務共享服務中心建設背景
　　 （一）H集團建設財務共享服務中心的動因
　　 1. 加強集團管控
　　 隨著多元化發展，H集團的業務領域不斷擴大，這就要求公司兼并重組過程中快速推廣成熟的財會管理思路和模式，從而進行財務資源整合，提高響應速度。
　　 但是，因集團業務分布較廣，不同區域奉行自身的一套體系，舉例來說，對于同一事項，甚至有截然不同的理解。加之地域分散，對于某具體事項所產生的財務信息的收集，需要重重關卡，且不論層層收集和整理所耗費的時間，就論信息質量而言，真實的意思表達很可能在層級傳遞中被扭曲，總而言之，這毫無疑問影響了集團公司對下屬各單位的管控。
　　 2. 新商業格局及財務會計轉型的要求
　　 新商業格局的發展以及在激烈的市場競爭環境下，H集團需要一個創造價值的財務管理模型，此模型可以分為業務支持、核算共享服務、戰略決策支持三方面。其中業務支持例如幫助獲取一線信息，核算共享服務例如規?；畔⒓庸ぜ跋蛏舷蛳码p向支撐，而戰略決策支持公司戰略選擇策劃、戰略推進及落實效果測評，財務共享服務中心有助于企業完成以上目標，其業務流程能夠消除重復流程節點和低價值的作業，促使財務部門的生產力得到解放，推動財務工作從傳統核算向管理、控制、決策方向發展，使財會人員的精力得以投入附加值較高的財務管理活動。
　　 （二）H集團財務共享服務的范圍
　　 H集團根據各項業務的性質和特點，將集團現有的財務業務分類，劃分為管控型、經營型、專家型、規模型和現場型五大類，其中規模型、專家型及部分現場型業務將納入財務共享范圍。
　　 （三）H集團財務共享服務中心的設計和組建過程
　　 組織結構設計上，在集團層面，財務共享服務中心本質上與集團財務部平行，為集團內成員單位提供財務核算、會計報表等會計服務。集團總部負責財務共享服務中心的績效考核，共享中心組織內部則采用職能型結構。
　　 H集團財務共享服務的核心系統由共享服務自助管理平臺和共享服務業務運營平臺構成，同時與ERP以及資金集中管理系統（TMS）緊密集成。自助管理平臺是企業與共享中心針對日常財務業務處理的交互平臺，企業通過該平臺完成費用的填報、費用的審批、財務處理申請的提報、原始單據的影像采集、單據的寄送、檔案的歸檔以及相關業務的查詢等工作。業務運營平臺主要是共享中心人員用于進行日常業務處理以及進行運營管理的平臺，包括服務派工的處理、日常業務的處理以及查詢分析等。集團由2018年對信息系統進行更新，即開始采用SAP系統。

　　 財務共享后，對于費用類的報銷業務都是先掛賬后付款的處理方式，實現了單據報銷的線上填寫、信息化審批和實時跟蹤。管理層可用手機登錄平臺進行報銷單據審核和電子簽字，提高了員工報銷和共享中心費用單據處理的效率。此外，H集團對應收、應付、總賬等會計處理進行了流程再造。
　　 四、基于組織變革理論的H集F財務共享服務中心存在的問題
　　 （一）組織結構缺乏靈活性
　　 組織機構是管理學的專有名詞，大型企業集團紛紛精簡層級，壓縮上下傳遞時間，從而更加敏銳和快捷。固定層級之間的障礙無形中阻礙了信息傳遞，所以主流趨勢是追求跨層級的有機、柔性、靈活的結構。
　　 H集團的組織結構問題主要體現在財務共享服務中心內部的職能型結構，其設有運營服務、總賬核算、應收核算、應付核算、費用核算以及資產核算6個核算組。職能型結構能夠提高專業化程度，但各流程組有自己的目標和話語體系，業務流程切割。運營服務組負責業務申請單的派工負責原始檔案的簽收、初審、掃描以及質檢、檔案的裝訂以及歸檔等工作；資產核算組負責資產類相關業務的核算、負責相關報表出具前的檢查核對。員工一職一能，一旦外界情況發生明顯變化，不能靈活且敏捷應對變化。
　　 （二）職能定位有待優化
　　 管理層對財務共享服務中心的理解和職能定位很大程度上決定了財務共享服務中心角色在企業的發揮。H集團將其職能定位于對接會計準則和企業內控制度，按照統一的規則、統一的標準、統一的流程對“核算、決算、結算”業務進行集中處理。財務共享服務中心作為H集團共享服務中心的一部分，它的職能定位以服務型為主，將一些可標準化的、基礎的財務工作進行集中的核算和管理，起到降成本的功效。但它并未得到足夠的資源投入和重視力度，仍是處在一個傳統的核算中心的地位，這限制了其角色的發揮。
　　 （三）智能技術應用不夠
　　 “大智移云物區”等智能技術推陳出新，企業卷入新一輪的財務風暴，并開始關注財務共享服務的智能化轉型。智能技術應用能夠協調企業各種資源的運營管理，推動智能化轉型。但是現階段，H集團智能技術應用程度明顯不夠，現階段的數字化體現的僅是財務核算系統和資金管理系統（銀企直連），且SAP系統建設未完全統一，存在口徑不一致，信息集成度低的問題，除此之外，更加智能化的信息技術，例如：RPA操作自動化、供應商數據直連、手持移動終端等均未引入。
　　 （四）共享中心和各部門溝通不暢
　　 共享中心與業務部門溝通不暢。共享中心人員對前端業務了解不夠，常常依賴著業務人員的信息傳遞。而業務人員本身有較大的業績壓力，大多數時候并不想花費時間同共享服務中心人員進行解釋，且對財務規章不甚了解，溝通存在一定的摩擦。共享服務中心與財務部的關系也比較微妙，名義上財務部對共享服務中心提供業務指導，財務共享服務中心各流程之間的溝通也存在一定的問題，可見溝通存在障礙已經成為痛點。究其原因，各個部門之間的利益驅動存在本質差別，也有不同的定位和目標。財務工作更傾向于核算、監督和控制，在財務工作中，對資金的運轉效率等都得考量，而業務部門看重的是訂單量、發貨量等，以銷售部門為例，可能只想著如何才能賣出更多的產品。由此可以看出，部門間的出發點不同，那么他們的決策就很可能存在沖突。
　　 （五）員工離職率高
　　 現有的財務共享服務中心的人員是由原財務部人員部分抽調及外界新招聘組成的。目前財務共享服務中心人力方面最大的問題在于高離職率，據內部資料顯示，集團近兩年來財務共享服務中心的員工離職率約30%，個別流程組的離職率甚至高達50%以上，如此高的離職率意味著集團內部的不穩定性和人力培訓成本的增加。除此之外，人員的綜合素質不高，視野比較狹窄，不利于未來管理人員的培養，工作積極性低、員工滿意度不高。
　　 五、基于組織變革理論的H集團財務共享服務中心優化措施
　　 （一）組織結構優化
　　 要克服職能型結構的缺陷，可以建立二維流程型組織結構，見圖4，其典型特征是更加靈活且富于彈性，打破了原有的職能部門之間隔閡，更有利于協作和溝通。這種新型的組織結構以流程為中心、以業務流程小組為基本單元，優勢還體現在這種調整并不是對原有結構進行大刀闊斧地變革，而是在原有基礎上增加跨部門的業務流程小組。
　　 二維結構的領頭人是高層管理團隊，可以考慮從集團財務部的潛力股當中進行適當抽調，或者社會外聘。他們主要負責在戰略層面上的規劃和決策問題。業務流程小組作為執行機構是基本業務單元。其中負責人需要對流程的各個節點進行協調和統籌。各個業務小組之間的信息可以自由進行橫向傳遞和溝通。
　　 （二）推動核算中心向利潤中心轉變
　　 H集團的財務共享服務中心的對象只是集團內部，所產生的價值其實是附加在業務部門之上的，不能獨立產生價值和利潤。針對這種現狀，H集團應該逐漸推動共享服務中心成熟，最終剝離出來，成為一個獨立的經濟單位，面向市場，可以為其他集團提供外包的財務共享服務，與其他的類似外包性質的中介機構進行公平競爭，按照市場機制形成的價格定價，爭得客戶，最終完成由傳統核算中心到利潤中心的轉型。
　　 （三）加強智能技術應用
　　 一方面，H集團需要加強SAP統一建設，從而有助于實現“一個集團、一套標準”；另一方面，H集團需要加強智能技術的應用，推動智能財務共享服務中心建設。在勞動力成本上升以及新雇主經濟背景下，企業需要改變單一的盈利思維模式，智能化發展成為財務共享服務中心下一階段的戰略。智能化轉型本質上就是更徹底的組織變革，而組織變革的三個基本要素（結構、技術、人員）中，技術變革往往具有更強的驅動力，在以大數據、人工智能、云計算、區塊鏈等為基礎的“智能+”的作用下，勢必加速智能化轉型。
　　 智能財務共享服務中心就是“‘智能+’+財務共享服務中心”而形成的一種復合型的學習創新型組織。它是一種全流程生態圈，所謂全流程，是指實現了業務、財務、管理三者的端到端服務。要向智能財務共享服務中心靠近，H集團可以先從嘗試引入RPA開始。該措施具備可行性和優越性?？尚行苑矫骟w現在，RPA極具延展性和適應性，能部署在任何技術平臺上；優越性體現在員工體驗上，可以減少重復勞動，鼓勵員工創新，為千禧一代打造極具吸引力的工作體驗，減少“90后”的流動率。

　　 （四）強化跨部門溝通
　　 財務共享服務中心各個流程組之間的溝通問題可以通過調整改變職能型的組織結構解決。但是與業務部門溝通不暢的問題，則需要進行跨部門溝通。第一，財務共享服務中心人員應該改變傳統的“控制”的觀念，轉變自己的角色，如果一味地追求降低成本，只會加重與業務部門的矛盾。第二，嘗試了解業務部門的規范和流程，同時業務部門也應該清楚財務部門基礎的相關規范和標準。第三，明確各自的職責，相互之間要做到配合，例如要合理處理和財務部之間的關系，財務部要對財務共享服務中心提供業務指導，財務部主要是負責集團財務方面的戰略規劃，財務共享服務中心要處理與業務前端的關系。
　　 （五）優化人員管理
　　 1. 加強員工培訓
　　 定期的員工培訓一方面可以緩解員工的職業焦慮，另一方面也可以提升綜合能力。傳統的財務部的工作和財務共享服務中心的工作存在區別， 一些從財務部抽調過去的員工，因為缺乏相應的技能培訓，明顯跟不上節奏。除了一些基本的財務知識之外，共享服務中心的員工在運用財務系統、了解信息安全以及數據安全方面都應該有所涉及。更嚴肅地講，財務共享服務中心的領導層人員要更具備綜合的商務知識，除了對前端業務部門的業務流程足夠熟悉之后，對交叉學科也必須有一定了解，諸如金融、法律、營銷等。
　　 2. 完善激勵機制
　　 財務共享服務中心員工日常處理標準、重復的業務，工作積極性降低，人員流失問題加重。為了提高員工的積極性，企業紛紛完善相應的激勵機制，例如中興財務共享中心采取浮動工資制，極大提高了員工的工作熱情。除此之外，90后員工更加重視自己職業發展道路以及人生價值的實現，明晰的職業發展和晉升道路也是極具吸引力的激勵方法。一開始就根據員工現有能力和未來潛力來大致劃分職業渠道，此舉有助于激勵員工不斷提升自我。
　　 此外，不定期或者定期崗位調動輪換是將員工從重復作業中解放出來的典型措施，進行相應的職位調度，可以避免極度厭倦和疲乏，也能使得員工接觸形形色色且復雜的業務，理解各個板塊運作的底層邏輯，形成對復雜事項敏銳的反應能力。
　　 六、結語
　　 基于組織變革理論分析H集團財務共享服務中心在組織結構、職能定位、智能技術應用、員工溝通、人員管理存在的問題并提出優化建議，具體來說，對于組織結構欠缺靈活性，建立二維流程型結構圖；共享服務中心的職能定位仍是一個傳統的核算中心，對此，需要推動其向利潤中心發展；SAP系統不統一，智能技術應用有限，對此，需要積極推進SAP統一建設，引入新興的智能信息技術，例如RPA，并提出了智能財務共享服務中心的假設；員工溝通方面，共享服務中心與其他部門之間溝通受阻，對此，需要互相了解各自的基本規范和系統，強化跨部門溝通。至于人員管理方面存在的高離職率的現象，加強員工培訓，完善激勵機制。
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　　 （作者單位：暨南大學管理學院）


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