“公益類”央企工資總額管理改革建議
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作者:徐鳴鴻
摘要：本文試圖通過公益類央企J集團的實踐，歸納出公益類央企面臨的工資總額管理的問題并提出解決建議，為主管機關下一步修訂更為科學的工資總額的管理辦法貢獻綿薄之力。本文通過對公益類央企J集團的工資總額管理情況進行案例研究，分析J集團工資總額管理的現狀及存在的問題，提出建議解決措施，進而提出公益類央企工資總額管理的政策改革建議。
關鍵詞：公益類央企；工資總額；激勵機制；預算管理
中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.04.065
0引言
工資總額管理是現行國企管理的重要抓手，實踐中工資總額的管理仍存在很多不足，需要不斷的改革。要想合理控制工資總額，提高預算的準確定，通過分配制度的改革，更好地激勵員工，需要多方面考慮。J集團作為公益類科研央企，在如何發揮工資總額的激勵作用，如何用好工資總額的管理工具，工資總額如何推動科研工作等方面，也面臨很多問題，在國家大力推動工資總額預算機制的前提下，如何能夠更好地把控工資總額，避免超發等一系列問題的產生，已經成為當下公益類央企當中至關重要的研究課題。工資總額是指由企業在一個會計年度內直接支付給與本企業建立勞動關系的全部職工的勞動報酬總額，包括工資、獎金、津貼、補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等（國務院國資委，2019），工資總額管理一直是國資委監管的重要抓手。經歷多次改革，國企工資總額從計劃經濟時期的一刀切到目前的分類管理已有顯著成效，然而仍然存在統計口徑存在偏差、欠缺預算周期管理實踐（肖紅梅等，2020）、公益性國企定位與營利性法人的沖突、工資總額管理與不同企業發展階段如何適應（張煜輝，2020）、市場適應性有待提升、行業差異有待考慮、工資增長科學指導有待提升（侯志宏，2021）等問題。
1公益類央企工資總額管理要求及J集團的管理現狀
1.1公益類央企工資總額管理要求
按照國務院國資委規定，公益類中央企業實行工資總額預算核準制管理，職工工資總額主要與反映成本控制、產品服務質量、營運效率和保障能力等情況的指標掛鉤，兼顧體現經濟效益和國有資本保值增值情況的指標；職工工資水平根據公益性業務的質量和企業經濟效益狀況，結合收入分配現狀、所處行業平均工資等因素合理確定；中央企業以上年度工資總額清算額為基礎，根據企業功能定位以及當年經濟效益和勞動生產率的預算情況，參考勞動力市場價位，分類確定決定機制，合理編制年度工資總額預算；工資總額預算與利潤總額等經濟效益指標的業績考核目標值掛鉤，并且根據目標值的先進程度（一般設置為三檔）確定不同的預算水平等，為此國資委還特別出臺了管理細則。
1.2公益類央企J集團的現狀及工資總額管理情況
1.2.1J集團的現狀
J集團是一家科研類中央企業，具有現代科研院所和現代制造服務業企業的雙重屬性，既有科研的公益屬性，同時又參與市場競爭。目前擁有正式員工10000余名，建有國家重點實驗室、國家工程研究中心、國家級、省部級創新平臺等，廣泛應用于國民經濟和國防安全各重要領域，有力支撐了我國工業建設和現代制造業發展，其公益性的特性非常明顯。
1.2.2J集團工資總額管理情況
J集團歸入公益類央企管理，工資總額每年均需要由國務院國資委進行核準并計入國資委考評。J集團按照有關要求建立了工資總額預算管理制度，并根據自身的情況，集團內部對不同功能定位的子企業，實行工資總額分類管理：以市場競爭為主的企業為集團一類企業、在建有國家級科研平臺的企業為集團二類企業，這兩類企業有差異化的分類管理政策導向和管理方式。一類企業職工工資總額主要與企業利潤總額、經濟增加值等經濟效益指標掛鉤。職工工資水平根據企業發展戰略和市場競爭力，結合市場或行業對標科學合理確定；二類企業的職工工資總額兼顧科研成果等指標和經濟效益情況，主要與企業營運效率、保障能力以及利潤總額、經濟增加值等指標掛鉤，職工工資水平根據科研成果等指標和企業效益情況，結合收入分配現狀、集團平均工資等因素合理確定。二類企業可申請將工資總額劃分為保障性和效益性工資總額兩部分，集團根據各企業功能定位、行業特點等情況，合理確定其保障性和效益性工資總額比重，二類企業保障性工資總額比重原則上不超過60%，比重一經確認，原則上三年內保持不變。對在促進集團改革創新發展、提質增效工作中做出突出貢獻，具有重大影響的事項列入工資總額特殊事項清單范圍，經集團認定后，予以工Y總額適度獎勵支持。同時，對科技創新體系人員進行政策支持，包括對創新機構人員的工資總額在年度工資總額預算方案經報國資委同意進行單獨列示、單列管理。集團按月對工資總額使用情況進行監控，嚴禁超提、超發工資總額。對工資總額的使用出現異常的企業及時進行提醒，強化事中控制。年底根據企業經營目標完成情況，對工資總額預算做出相應調整。積極探索新形勢下人員結構優化思路，完善勞動用工制度。以控制人員總量、優化人才結構、突出價值創造為主線，以精準引進人才、動態配置人才、大力減少冗員、逐步消化存量為手段，以構建激勵約束機制和綜合協調機制為保障，實現員工“能進能出”。同時，J集團也在適時推行技術人員的股權或項目分紅權激勵制度。
J集團實施上述工資總額管理之后，有效地確保集團在創新道路上越走越好，但這個保障是在比較艱難的情況下進行，而且是需要時刻保持與國資委主管部門的溝通和匯報，并經主管部門同意之后才得以實施，工資總額的管理壓力非常大，另外J集團希望通過工資總額實現正向激勵及實施人才創新戰略也受到很大阻力。
2J集團工資總額管理實踐中存在的問題
2.1由于工資總額限制，導致集團在人才市場上的競爭力不足，制約了集團引進高端人才，也導致科研人員出現人才流失
J集團是科技型中央企業，科研業務決定了集團是以高學歷、高職稱的員工為主，科研工作周期長、收入低、對人員要求高。為更好地做好科技創新工作，保持技術的領先性，需招聘大量高技術人才。但激勵不足是當前科技型央企發展存在的主要問題，是導致科技型企業發展潛力大、發展動力不足主要原因。集團內個別企業技術骨干、管理骨干與業務骨干人員等中高端人員與外部市場相比收入偏低，缺乏競爭力，存在激勵不到位，人才流失比較嚴重的現象。2018年以來集團的人均工資與公益類中央企業薪酬水平相比，一直處于低于50分位水平，集團整體薪酬競爭力不足；企業負責人薪酬平均在25分位以下，集團各層級科研人員的薪酬水平在25分位以下且未體現不同層級的差異化定位，專家級、高級研發人才的薪酬水平亟待提高，這在一定程度影響了高級人才及核心骨干的工作積極性，也造成了一定的科研人才流失。
2.2中長期激勵機制未能真正實施并發揮作用
J集團作為國資委“分紅權”激勵的試點單位，然而受限于制度規定，分紅權激勵目前行權單位數量不多：2020年集團有7家子企業申報了分紅權激勵方案，僅有1家子企業滿足行權條件，進行分紅權激勵兌現，總體分紅權激勵兌現額度為僅不到200萬元，激勵人員不到60人，占比不多，額度也不大，不足以形成有效激勵。主要原因是多數子企業在實施過程中不滿足4號文第十二條“近3年稅后利潤累計形成的凈資產增值額應當占近3年年初凈資產總額的20%以上，實施當年年初未分配利潤為正數”的規定，因此無法真正落地實施分紅權，自然導致中長期激勵機制形同虛設，無法彌補工資總額短期激勵的短板。同時，股權激勵方面的探索因為牽扯到諸如技術評估入股、人才評估入股、黨員干部經商等一系列問題，也幾乎處于停滯狀態。
2.3工資總額增長緊密掛鉤利潤總額增長的機制無法滿足科研人員引進及科研技術突破的需要
J集團科研人員基本上靠自己培養，為加快科技突破，有必要引入海外領軍人才，然而由于工資總額的額度不足，J集團很難引進科研領軍人員以及能將技術有效轉換為市場的市場團隊，這也影響了J集團科技研究的進展。
J集團長期以來工資水平較其他央企一直存在一定差距，在勞動力市場上的薪酬競爭力不占優勢。嚴格以利潤總額增長率限定工資增長水平后，由于工資基數較小，導致工資一直無法增長到較為合理的水平?！皹酥拘约夹g攻關”考核與員工工資增長之間存在較大矛盾。近年來，國資委增加對公益類央企科研突破的年度考核力度，但同r也按照利潤總額的增長情況核定工資總額的增長。為了保證J集團能達成科研考核目標，2019-2021年戰略考核中，集團對擁有國家級科研平臺的幾家核心單位增加“1項標志性技術取得突破”的考核目標，但帶來的矛盾在于，一方面，標志性技術取得突破難度大、研究周期長，很難按照年度進行考核。
2.4中央企業負責人任期激勵兌現占用當年集團整體工資總額額度
國資委工資總額管理辦法出臺前，國資委對中央企業負責人實施的是任期考核激勵政策，企業負責人一個考核任期為三年，每三年根據國資委對于集團負責人任期考核的結果兌現一次任期激勵。在集團內部，對于各子企業負責人也采取任期考核，并每3年根據對各子企業位任期考核的結果集中兌現任期激勵。任期激勵兌現的金額集團整體每3年會產生1000萬左右的工資總額。新的工資總額管理辦法出臺后，由于并未有這欄單列數，故對任期激勵考核的兌現直接計入當年的工資總額額度，擠占了額度，給企業管理帶來了困難。
3J集團工資總額管理改進措施
3.1細化工資總額管理，充分用好“工資單列”政策空間
對因承擔國家重大戰略任務或重大專項任務的專職科技人員支出的工資總額、“走出去”戰略以及實施科技創新等支出的工資總額、推行分紅權激勵等特殊情況的激勵總額，建立工資總額特殊事項清單制度，在年度工資總額預算方案中單獨列示，實行單列管理；企業實施特殊事項所需工資總額，在與經濟效益聯動的工資總額預算內解決有困難的，不列入工資總額預算基數，不與經濟效益指標掛鉤，以此解決科技創新人員工資增長問題，逐步形成“科研提升產業，產業反哺科研”的良性循環。
3.2深化企業負責人薪酬制度改革
集團針對多數企業負責人為科技創新專家、重大科研項目負責人、科研團隊帶頭人的特點，制定更為合理的科技獎勵、地方政府獎勵，領取實施細則，提升企業負責人及團隊的工作積極性；修訂考核辦法，加大企業負責人薪酬水平與經營業績考核緊密掛鉤力度，提高業績優秀企業的績效年薪掛鉤系數，優化任期激勵收入核定辦法。積極推進市場化選聘職業經理人試點工作。出臺企業職業經理人市場化選聘的相關指導意見，實現集團在“雙百”企業、三級子企業設置職業經理人試點和市場化薪酬改革試點同步開展，逐步構建與職業經理人崗位責任相匹配的差異化考核評價和薪酬分配體系。
3.3持續完善考核體系，發揮考核的導向作用
優化內部考核指標體系。根據國家政策變化，結合集團實際，構建突出質量效益、創新驅動協調發展、開放發展、服務保障等考核導向的考核指標體系。持續加大對科技創新能力的考核力度，鼓勵企業突破“卡脖子”技術，實施創新驅動發展。繼續完善分類考核。進一步深入推進分類考核，以差異化分類考核為路徑，堅持科學分類、精準引導、動態監控、剛性兌現，實現從板塊差異化向個體差異化的全程精細化考核轉變。持續加強對關鍵核心技術攻關任務在考核工作中的激勵。將企業承擔的國家關鍵核心技術攻關任務納入負責人經營業績考核，在關鍵核心技術探索性試驗中產生的失誤、錯誤和損失，在考核上不予負面評價。
3.4進一步豐富激勵方式，凝聚健康發展合力
構建多專業職業晉升發展通道。建立健全管理、市場、技術、技能人才崗位職位序列。進一步加強“一院兩制”科技創新體系人員隊伍、三總師隊伍、第五支人才隊伍建設，完善不同專業職位設置及相應薪資制度和福利待遇，有效激勵引導各類人員崗位成才。完善職工福利保障體系。推進福利體系由“普惠性”向“差異化”轉變，探索定制化、菜單式福利。在依法合規前提下，進一步構建兼顧保障激勵功能、與企業發展階段和承受能力相適應的福利保障體系，增強企業凝聚力。
4政策改革建議
?。?）公益型央企的工資總額由核準制改為備案制，將工資總額的管理權限下放至各個企業，企業董事會和經營層履行管理責任，國資委主要以考核后督為主。
?。?）取消公益類央企尤其是以科研類、創新類的集團的分紅權、股權激勵政策限制，尤其是取消公益類央企可實施分紅權的“近3年稅后利潤累計形成的凈資產增值額應當占近3年年初凈資產總額的20%以上，實施當年年初未分配利潤為正數”的限制性規定，鼓勵科研類央企探索股權激勵，開展國有控股混合所有制企業員工持股試點。
?。?）放開公益類央企引進國際高級科研人才、領軍人才和市場化招聘管理擁墓ぷ氏拗疲為配合實施，建議國資委能建立人才庫，對符合標準的高級人才進行入庫管理，對引進高級人才的，放開工資總額限制。
?。?）對公益類央企采用與公益目標相匹配的工資總額絕對數和增長數的決定機制，鼓勵各個機構自行制定符合本單位發展戰略的工資總額制度，工資總額的考核和實施效果納入整體考核，不再單獨進行考核。
?。?）明確規定中央企業負責人任期激勵兌現的事項作為單列項目，不計入當年工資總額，以形成明確的激勵導向。
參考文獻
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