在實踐中提升醫院后勤物業員工執行力的研究
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作者:周豐 范金月
摘要：執行力就個人而言就是辦事能力，就團隊而言就是戰斗力，就企業而言就是經營能力，就醫院后勤物業而言就是服務能力。本文結合管理經驗重點從管理者、后勤文化、培養方法等3個方面論述如何在實踐中提升醫院后勤物業員工的執行力。
關鍵詞：醫院后勤；物業員工；執行力；文化
中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.04.056
執行力是指的遵照上級的戰略意圖，主動或被動地完成工作目標的行動和能力。執行力被認為是一種有質量的主動的完成任務的能力，包括兩層含義，其一是要把任務或想法變成行動和目標；其二是要把行動和目標變成可以衡量的結果，強調主動性、主觀意愿、工作能力及工作效果。對醫院后勤物業員工而言，執行力更多地體現在服務能力上，它是把醫院的戰略和計劃有效轉化為醫院的效益和成果的關鍵，對醫院和患者而且均十分重要。
1從管理者入手
比爾?蓋茨認為，未來人類面臨的主要挑戰之一是執行力的問題。而執行力絕不僅僅是員工的事情，在一定程度上更依賴于管理者。管理者有較強的組織管理能力，任務目標清晰明了，對過程能進行有效管理和監督，并對員工執行的結果進行及時良性的反饋，這樣員工的執行力會大大提高。
1.1布置任務清晰明了
職責不清、分工不明被認為是執行力不佳的重要原因之一。從管理者入手，最為重要的是在向下屬交代任務時注意兩點：一是了解下屬的工作意愿和工作能力，善于用人。如果下屬的情緒良好心情愉悅，工作上無需過多地去督促；而當下屬情緒不良或低落時，個人即使想好好工作但效率不會高，工作的執行力會減弱，工作效果不會理想。二是要了解下屬，善于布置任務。對下屬員工的基本情況，如崗位職責、家庭情況、個性特征、興趣愛好等有所了解，將工作內容和下屬實際情況進行匹配，匹配后很明確的將任務布置給恰當的下屬，布置任務時做到明確化，不拐彎抹角，尤其是要達到的工作量和質量均要交代清楚。
1.2對執行過程跟蹤監管
執行過程跟蹤監管不到位主要體現在監管缺失或者監管前緊后松、前松后緊，對執行過程跟蹤監管不到位是導致執行力不夠的重要因素。執行過程中需要專人跟蹤和檢查，加強過程的持續控制和改進，管理者需要制定工作任務的進度和監管計劃，并在過程中不斷檢查實施的進度情況，若進展慢，管理者要幫助下屬分析原因，給予必要的幫助，對于復雜的任務，尤其是跨部門和需要多人協作的任務，管理者牽頭制定任務清單，明確各個部門和各個涉及的人員的職責、任務完成的時間、質量要求及步驟，若需要分階段實施，則需要明確每個階段的主要任務及主要負責人，對參與人員及時給予肯定和激勵，最大限度地提高每個參與人員的積極性和能動性。
1.3及時對執行結果做出反饋
反饋是指信息的返回或回應。管理者在跟蹤監管的過程中及時給予參與人員回應和反饋，能夠讓下屬感受到被尊重和重視，也能夠更好地把控整個工作的進程，促進工作質量的提高。從物業員工個人的角度來講，醫院后勤每項任務的落實都有既定的工作流程和質量要求，每個環節均需要執行和反饋兩方面。執行方面，管理者要從參與人員的視角出發，主動的幫助參與人員制定執行方案和策略，評價參與人員執行效果的時候，不用單一制單方面評價，需要全方位進行評估和衡量。在反饋環節，對員工的評價即是反饋，需要注意的是執行任務的過程中強調的是雙向反饋，既要有管理者對員工任務執行情況的反饋，也要有員工對任務執行情況向管理者的反饋，雙向反饋的最大優勢是能夠讓雙方對任務的進展情況做了解，經過溝通，可以更好地促進任務的完成進度。
2后勤文化要先行
文化因素被認為是維持生產力增長的最原始也是最終的動力源泉。醫院后勤服務所有的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為，對員工產生驅動力的作用。醫院后勤同樣需要建立一種執行文化，讓文化來影響執行的意識和行為，進而對執行的效果產生良性的促進作用。
2.1培養責任心
無論對管理人員還是普通員工，培養責任心貫穿于工作的始終，大到醫院大會、物業培訓會，小到與員工的一句交談，都把培養責任心融化到工作的點點滴滴之中，用講故事、說道理的方式讓大家懂得人可以不偉大，但不可以沒有責任，負責任、盡義務是成熟的標志，只有一個有責任心的人、成熟的人，才能讓周圍的人信任，才有可能被認可被賦予更多的使命，才有可能獲得更大的榮譽和成就。
2.2養成不為自己找借口的習慣
每個員工之間在日常工作中都難免有配合不好、失責、疏忽之事，起初出現問題時，會出現找借口、談別人原因的行為。借口是責任的天敵，有借口，工作中就不可能有高標準；有借口，工作中就不能有動力；有借口就會原諒自己的過失和錯誤；有借口，就不能全面發展自己，使自己真正成為優秀的員工。
2.3建設服從文化
下級服從上級是保證計劃得以執行、貫徹、落實的基礎。在一項制度、流程討論之時，每一個人都可以充分發表意見，探討方法，但一旦形成了制度、流程時所有人都必須不折不扣的執行，不允許隨意更改，更不可以不服從指揮、安排。在醫院運轉過程中，每個個體不能毫無顧慮地展現自己的個性特征，醫院的戰略、規劃、制度、流程是通過管理者逐層逐級執行下去的，要告訴員工的是他們服從的不是某個個人，而是醫院的利益，管理者只是醫院的代言人。
2.4建設感恩文化
感恩文化的建設是人與人之間零距離的源泉，若每一個員工都能常懷一顆感恩之心，人與人之間就會融洽、和諧，人與人之間就容易包容、解，每個人工作中才能迸發出無窮的動力。但感恩文化的建設是一個漫長的過程，它有賴于長期的熏陶、培養，它不同于服從，無法被動、硬性要求，只有長期的教育，潛移默化才能使員工從心底流淌處感恩的甘泉。
3培養執行方法
執行文化的培養是在精神層面上讓員工的思想觀念發生改變，觀念的改變利于人的行為的改變，但不代表行為一定會改變，或改變的程度、快慢是否符合理想的要求，要想行為朝著理想的方向發展，需要運用科學、合理的方法，下述方法對于執行力的提高有著極大的幫助。
3.1層級對應、職責明確
首先物業公司建立管理框架、培訓管理人員的初級階段。管理工作的任務是使每一個管理人員知道他的上級是誰？部下有哪些？每一個員工知道他聽命于誰？受誰指揮？明確自己的角色定位，履行這一角色定位所應該履行的職責。努力形成“到位”“歸位”的良好局面，避免出現“越位”“虛位”的混亂局面。教會管理人員及所有員工牢記這樣一個基本原則：可以越級去調查，但是不能越級去指揮，可以越級去投訴，但是不能越級去匯報。
3.2以結果為導向的獎罰并重機制
檢查以結果為導向，涵蓋以下七層含義：①以達成目標為原則，不為困難所阻撓。②以完成結果為標準，沒有任何理由和借口地去執行。③在目標面前，不提倡同情和諒解，結果用是與非來衡量，對事不對人。④在結果面前，不過多的考慮情緒和感情，把評估和工作的重心放在是否成功上。⑤在工作和目標面前，沒有人性可言，再大的困難也要克服。⑥在目標面前不談困難和障礙，更多的要聚焦到事情的進展和最終的結果。⑦在導向和成果面前，要善于“死馬當活馬醫”，不要輕易放棄。樹立了以結果為導向的觀念之后，依據執行結果論功行賞，論過處罰，獎勵的要點：第一，獎勵要及時、快速。第二，注重獎勵的形式，做到隆重且有儀式感。第三，管理者講誠信，要把承諾落到實處。第四，獎勵要多變。一是遵守第一原則，即要懲罰第一個犯錯的人，因為有殺一儆百的作用；二是懲罰上司，下級犯了錯，上司就要接受相應的懲罰；三是懲罰團隊；四是要有“斬馬謖”的精神。
3.3溝通和堅持
管理學經過研究得出一個“雙50”理論，即50%的工作問題因管理不善而產生，50%的管理問題又因溝通不到位而出現。良好的溝通是保證執行的核心，我們的管理者應明白自己在一定程度上充當著教練的角色，對自己的下屬負有輔導的責任，教會他們如何接受工作？如何完成工作？布置這些任務時要擅長用“反問”的方法，也即要反問一下下屬對于你布置、交待的事情他理解了多少，在下屬復述的過程中你常常會發現下屬理解的、明白的與你交待的、希望他明白的存在著差距，幾個回合交流下來，才能把工作布置到位，也只有這樣才能執行到位。無論是建設執行文化，還是培養執行方法，抑或是執行方法在工作中的應用，開一個頭是很容易的一件事，但無論遇到怎樣的困難，碰到怎樣的挫折，都能一如既往地堅持下去卻是一件極其艱難的事情，可只要猿窒呂淳鴕歡會有所收獲。
4結論
樹立執行文化，以物業員工手冊為核心，以醫院職工、患者滿意為宗旨，持續改進標準作業程序SOP，盡快完善物業及保潔制度，保證后勤工作并不“后”，而是“先行官”，做到兵馬未動，糧草先行。尤其要有整體觀全局觀，后勤工作做在醫療等工作的前頭，保障好醫院各項事業的發展。處理好“急”與“緩”的關系，做到“急”與“緩”與臨床同步，“臨床搶救”后勤保障須及時到位，臨床工作平緩時，后勤供給自然趨向正常。
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