國際電力EPC工程施工現場溝通管理的幾點體會
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【摘 要】通過對菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程的研究分析，提出國際電力EPC工程施工現場溝通管理的關注點。通過開展合理有效的溝通工作，消除信息溝通不暢及不對稱問題，使項目參建各方凝聚在一起，對項目進度目標、質量目標、安全目標、工程特點及難點等達成共識，成為一個團結緊密、高效率的項目執行團隊。
【關鍵詞】國際電力EPC總承包;項目現場溝通;有效溝通;溝通效率
【中圖分類號】TM73 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）05-0146-03
0 引言
項目溝通管理是指對項目實施過程中各種不同方式和不同內容的溝通活動的管理。良好的溝通可以獲取足夠的信息、發現潛在的問題、有效地控制項目的各個方面。國際電力EPC總承包項目面臨紛繁復雜的內外部環境，溝通工作存在語言交流不暢、交流存在盲點或誤解、溝通對象眾多及背景復雜等特點。因此，為了實現準確溝通、有效溝通，提高溝通效率和溝通成功率是需要大力研究的課題。本文以菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程為例，通過對項目執行過程中遇到的問題和采取的措施進行研究、分析，提出施工現場溝通管理中需要注意的要點，供同行參考。
1 項目溝通背景介紹
1.1 項目外部環境
菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程與菲律賓共和國北棉蘭老島伊利甘市RCII水泥廠毗鄰。當地居民主要信仰為天主教和伊斯蘭教，大多混雜居住，主要使用菲律賓他加祿語、英語及部分小語種語言進行日常的溝通;項目所在地南部數十公里外的山區為穆斯林摩洛人聚集區，政治、軍事環境復雜，離項目地35 km的馬拉維市曾經發生了震驚國際社會的恐怖襲擊事件?？傮w來說，項目所在地棉蘭老島是菲律賓國較為貧困的島嶼，物資匱乏、宗教混居、環境復雜。
1.2 項目內部環境
菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程的業主為菲律賓人持股但由印度人執行的Power Source公司，且業主公司與毗鄰的RCII水泥廠曾簽署過關于安全、建設等方面的條款，業主在很多事務上受RCII水泥廠的監督。因此，事實上EPC項目部需接受業主現場印度人為主、菲律賓人為輔的管理團隊及RCII水泥廠通過業主實施的雙層管理。
項目施工總承包單位管理人員及主要施工力量來自中國，輔助工種雇傭菲律賓當地人員。
項目參建單位主要由中、菲、印三國人員組成，文化差異大，思維方式迥異，給溝通管理帶來較大的挑戰。
2 項目施工現場溝通重點介紹
在施工現場的溝通管理中，EPC項目部是項目主導方及執行者，既是眾多信息的接收方，也是眾多指令的發布方，因此在溝通體系中起到關鍵的樞紐作用。
筆者闡述在菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程中進行溝通管理的幾點體會，并通過事例進行說明。
2.1 抓住關鍵因素重點溝通——主動溝通取得廠區安保管理主導權
國際電力EPC工程施工現場信息的傳遞紛繁復雜，需要處理的事項數量較大，特別是在工程前期，各種內外協調事務都需要在短期內平行解決，導致短時間內溝通量巨大。因此，需要在眾多的溝通線路中選擇對工程有關鍵影響的因素進行突破，重點溝通，達成溝通意圖，推進項目進度。以下以對電廠建設期間大門歸屬權的溝通為例進行說明。
菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程項目前期，屬于業主施工范圍的廠區圍墻、大門未施工完成，需從臨近RCII水泥廠進入電廠廠區，水泥廠安全管理非常嚴苛，特別是對人員、機械及設備材料進出方面，必須完全依照運行單位的規定執行，導致土方及樁基施工單位耗時超過一個月仍未辦理完成人員、機械及設備材料進場許可，對工程進度影響非常大。EPC項目部一方面發文督促業主加快圍墻封閉進度;另一方面通過業主方加強與水泥廠的溝通，說明RCII水泥廠安全管理制度及管理模式更適合正常運行的成熟廠區，并不適合新建項目，指出如繼續按照原有模式執行，電廠的開工及建設將遙遙無期，對業主、RCII和總承包商都將造成不可挽回的損失。通過不懈努力，最終水泥廠同意EPC方訴求，用臨時圍擋與水泥廠進行隔離，EPC方負責電廠大門、廠區內安全保衛及人員、機械、設備材料進出廠管理，同時EPC方同意接受業主方的監督管理，由業主方PPEI定期將現場人員、機械、設備材料情況匯報給水泥廠備案。至此，EPC項目部將廠區安保管理權及大門控制權牢牢掌握在自己手中，為后續項目的順利推進打下堅實基礎。
2.2 針對理解分歧理性溝通——建立日常工作分歧的溝通原則
國際電力EPC工程由于項目遍布世界各地，項目管理方又不一定是項目所在國人員，因此施工現場執行標準、施工管理理念、施工習慣等分歧較多，此時EPC項目部的施工管理人員就需要收集多方信息，熟悉各種規范，做到有理有據的理性溝通，將業主方管理人員引導到有利于施工推進的思路上。
菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程中，業主方和EPC方對施工規范的理解和應用存在一定的分歧。例如，對于混凝土基礎施工，我國習慣在強度達到30%左右回填覆蓋養護，而印度方工程師堅持按照規范要求澆水養護7晝夜后進行回填作業。鍋爐基礎施工完成按照業主方要求掛草簾子人工澆水養護7晝夜，后續趕上多雨天氣，回填作業遲遲無法進行，大大延緩了鍋爐鋼架吊裝的時間節點。為了說服業主方采納EPC方成熟的習慣做法，EPC方給出了以下理由：①當地屬于高溫多雨的氣候，及時回填，土壤內富含水分可以起到人工澆水養護同樣的效果，并指出業主方負責供水的深井泵施工供水能力不足，無法滿足養護需要。②以電除塵基礎為例，增加2組同條件養護試塊，先回填土方，以3 d同條件養護試塊強度達到75%作為鋼結構吊裝的前提條件，28 d后1組同條件、1組標養試塊同時送到混凝土試驗中心進行抗壓強度試驗，試驗合格后如果業主還不放心，可以請第三方到現場抽取基礎做混凝土強度回填試驗。③按EPC方方案實施具有縮短工序之間的銜接時間和在復雜的氣候條件下可以靈活安排施工作業的優點。在EPC方有理有據的堅持下，業主方同意按EPC方的方案對電除塵基礎進行試驗，結果3 d同條件養護試塊強度都在75%以上，業主方同意盡快回填并開始電除塵吊裝作業，28 d同條件及標養試塊均滿足設計要求的5 000 psi（C40），此外現場實體檢測強度基本與同條件養護試塊相同，業主方管理團隊完全同意我們做法。EPC方通過有效溝通縮短了工序銜接時間，推動了工程整體進度。 如框架結構柱、梁、板，EPC方習慣整體性澆筑，結構抗震性能好，業主方則傾向于柱、梁、板分開澆筑，且要求待各部位結構達到一定強度后再澆筑下一部位;對于鋼結構，EPC方習慣通知業主方整體驗收，施工過程由EPC方自己內部把控，業主方則傾向于每一步都需要驗收，諸如此類。EPC方專業工程師有理有據地與業主溝通，使其認可EPC方的思路，在確保結構安全、高質量的前提下，共同加快工程進度。
2.3 利用屬地化管理提高溝通效率——用好菲籍員工的優勢
作為國際電力EPC總承包商，特別是在項目所在國開展第一個EPC工程時，必須清楚地認識到EPC方對項目所在國的法律法規、政府部門職能、規程規范的熟悉程度往往比不上當地有資質的專業公司或專業人士，EPC項目部對外協調的效率也比不上由當地人執行對外協調的效率。因此，在現場施工管理中也必須提高屬地化管理的意識，充分利用本地人的溝通優勢，推進項目執行進度。
菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程為了縮短熟悉菲律賓工程建設法律法規、基建習慣的時間，讓項目合法合規地開展，EPC項目部聘請了菲律賓籍土建工程師、環境工程師、辦事員及第三方代理機構等，由他們協助落實項目許可，參與到現場圖紙的二次審查及現場部分具體的管理工作。其中，菲律賓籍工程師及時提出建筑圖空心磚填充墻做法不符合當地的規范要求，項目部當即與當地建設主管部門工程師聯系核實，該規定屬于當地的強條性質的要求，通知設計人員加班加點進行修改，避免了出現后續政府部門驗收不通過或返工的問題。菲律賓籍員工非常熟悉地方法規、政府機構，由他們出面開展外事溝通工作往往能起到事半功倍的效果。
2.4 優化人員搭配加大溝通力度——項目部人員的合理配置
中國電力建設企業“往外走”的時間不長，很多企業的國際EPC項目管理人力資源儲備還不足以滿足EPC項目執行的需要，面臨比較大的一個問題是老一輩管理人員經驗豐富、處理問題能力強，但是外語溝通能力不足，年輕管理人員外語能力較強，但是專業知識及經驗還需增強。因此，如何優化項目人員配備和搭配，既能節省項目管理成本，又能滿足現場管理得需要，是一個值得探討的問題。
菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程開工伊始，項目部管理團隊基本采用一個專業配備一個人的模式，通常懂英語的管理人員年輕，實踐經驗不足，專業詞匯量正在積累中，而富有實踐經驗的老同志又不太懂外語，因此每次跟業主方開會都會感覺吃力，有時跨專業翻譯又表達不到位或不準確，使業主方對我們的專業能力產生質疑。這也是我們電建項目大量走出國門時都會遇到的人力資源問題。為解決此問題，項目部對后續人員配備提出要求：一是對進場人員進行合理篩選，確保到場人員的能力;二是在現有人員的基礎上進行完善，將懂外語的年輕管理人員與富有實踐經驗的老同志做好搭配，相互彌補。
隨著工程的推進，土建、機務、電氣、熱控專業的管理人員基本配置2人，采用新老搭配的模式。年輕同志多跟老同志虛心請教學習，多進行外部協調溝通工作;老同志多做內部分包管理，同時自身加強專業英語的學習與練習。隨著管理團隊力量的增強，業主方對我們的信任度也逐步提高。
2.5 利用多種工具拓展溝通渠道——建立友好互信的長期溝通
國際電力EPC工程的溝通，并不像想象中的只有會議、紀要、郵件等生硬的溝通，也不僅僅有對立和利益的沖突。我們必須明白外國人也有各種社交禮儀和興趣點，因此我方可以通過各種溝通渠道和溝通方式，通過長期溝通，與其建立起友好互信的關系，良好的相處方式和互信關系的維護對關鍵時刻溝通的成敗起著重大的重用。
仍以菲律賓伊利甘20 MW（net）發電工程為例，由于一開始EPC管理人員的英語詞匯量不足，為了確保溝通的準確性，EPC方在與業主方面對面地交流時非常小心謹慎，需要做二次確認或事后發郵件進行再次確認;有些事項因雙方立場不同往往爭執很久，郵件往來多次但也未能解決問題，導致雙方的不信任情緒蔓延，甚至直接影響工期。例如，施工用水事宜，因業主方深井泵遲遲不能完工交由EPC方使用，僅提供一個50 m3的水罐儲水來滿足現場生產、生活用水，業主方認為該替代方案可以滿足施工用水的需求而不愿意按照EPC方要求臨時引進市政自來水，雙方爭執不下，項目部按照合同約定給業主發了書面索賠函。
隨著雙方相處日久，EPC項目部管理人員主動與業主方管理人員在工作內外加強交流，隨著了解的深入，詞匯量的增加，雙方逐步拓寬溝通渠道，郵件、電話、短信、微信、專業微信群等，私交不錯的還互相關注了臉書、推特，使溝通越來越順暢、快捷。施工現場溝通解決不了的問題大家都及時向上級領導匯報，減少了相互扯皮的時間，提高了溝通效率。例如，鍋爐酸洗時，準備工作全部就緒后突然發現酸洗用外接加熱器壞了，維修配件需一個月才能到現場，EPC方經過緊急討論研究處理方案后，第一時間將該情況通知業主并提出爐膛內點火加熱的備用方案，業主方要求我們提交書面方案供討論，當晚雙方就方案細節進行了充分討論并完善定稿，第二天即按新方案實施，確保了鍋爐酸洗節點的按期完成。
3 結論與建議
國際電力EPC工程項目所在地與EPC電力建設企業本部往往因空間、時差等因素導致溝通耗時長、效率低。因此，EPC項目部必須利用現場條件，盡量將問題解決在現場，這就對施工現場的溝通管理提出了更高的要求，需要廣大國際電力EPC工程的項目管理人員進行長期的研究。
筆者通過對菲律賓伊利甘20MW（net）發電工程溝通要點的分析，提出了對國際電力EPC工程施工現場溝通管理的幾點體會，希望能拋磚引玉，給同行項目的執行以啟發。
參 考 文 獻
[1]GB/T 50358—2011，建設項目工程總承包管理規范[S].
[2]項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M].第6版.北京：電子工業出版社，2018.
[3]陳健偉，王春林，劉歡.國際電力EPC項目實施階段管理要點淺析[J].企業科技與發展，2019（1）.
[責任編輯：陳澤琦]
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