客戶時代海爾的挑戰是什么

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　　海爾作為老牌家電企業，正在進行一場管理變革，這場管理變革的核心就是要面對客戶時代的挑戰，真正以客戶為核心進行企業流程的再造。
　　大概四百年前，中國還沒有地圖。利瑪竇在1602年繪制了“坤輿萬國全圖”。在看到這張地圖之前，中國人對世界的認識是：我們在世界的中央，周圍是大海，外面有若干島嶼，天是圓的，而地是方的。這種認知甚至影響了中國人的性格，所謂“外圓內方”。利瑪竇繪制的地圖第一次改變了中國人對世界的看法與認識，因為它第一次提出一個詞——“地球”，地球是一個無始無終，由大海和陸地組成的一個球體。
　　利瑪竇畫的這張圖基本上成為后來中國世界地圖的一個原型——橫向、以太平洋為中心。實際上，每個國家的世界地圖都會把自己放在中心。這也是橫版地圖帶給我們的世界觀。2013年，中國科學院有一位科學家郝曉光獲準出版了第一張豎版地圖，讓我們對世界有了全新的認識：原來美國并不在中國的東方，而是在中國的北方。當你改變對世界的看法時，就會改變行為。比如，中國的北斗衛星系統，現在會向北覆蓋，而不是更多地向東覆蓋。豎版地圖的中心，其實是北極，之前以為是邊緣的地方可能恰好是世界真正的中心。我用這個比喻是想說，換一個角度看世界，會得到一些全然不同的認識，會讓我們把熟悉的東西陌生化;一旦對這個世界產生新的看法以后，會影響到行為。
　　家電業“比特化”大潮將會到來
　　我們曾經知道，這個世界基本是一個原子的世界，但是，戴上比特眼鏡看原子世界，就會意識到，這個世界有很多的東西正在發生巨大的變化——我們今天要移動的東西，不是原子而是比特。因為我們的經濟越來越多地處于一種失重的狀態之下，交易和交換的東西是無形的，是信息、服務以及知識產權等。原子跟比特之間，存在一個永恒的矛盾，是變化緩慢的原子相對于飛速變化的比特的矛盾。
　　硅谷著名投資人彼得·泰爾（Peter Thiel）說：“我們想要會飛的車，但我們得到的卻是140個字符?！币布次覀兊玫搅送铺兀═witter）。因為原子世界的變化如此緩慢，所以用比特代替原子，或者用比特改變我們使用原子的方式，將成為創新豐厚的土壤。比如，汽車盡管沒有發生變化，但是我們可以改變使用汽車的方式。
　　克里斯·安德森（Chris Anderson）說：“原子是新的比特，而比特是新的原子?！边@句話可從兩方面來分析：一方面是由創客運動造成的，將互聯網的創新模式應用到原子世界里，使得特定的硬件制造成為顛覆式創新的熱點;另一方面，誠如馬克·安迪森（Marc Andreessen）所言，軟件終將鯨吞一切。特定的硬件設備可以被軟件應用所取代，使得軟件也成為顛覆式創新的熱點。這兩個趨勢可稱之為“原子的比特化”與“比特的原子化”。兩個趨勢同時出現以后，就會出現凱文·凱利（Kevin Kelly）所講述的：“新經濟的目標是一家公司接著一家公司、一個產業接著一個產業地摧毀工業經濟中的一切。”
　　中國6億在線消費者構成了一個“黑洞”，會對不同的產業產生吸附效應，會出現“一個一個產業的電商化”，我們把它稱之為“互聯網+”;距離黑洞越近，在線化程度越高。比如，目前最受影響的可能是廣告業、通信和媒體出版，現在已經在影響的有物流、零售、交通、餐飲、旅游、教育、醫療，未來會延伸到批發和產業集群、制造業、金融、房地產、能源。海爾目前還在制造業，但由于它生產很多的信息產品，因此海爾正受波及?！昂诙础北旧碜钪饕奶卣魇窃朴嬎愫痛髷祿?，海爾須讓生意跑在數據上。
　　具體到家電業來說，《2014中國家電企業互聯網轉型報告》指出，中國擁有6.32億互聯網用戶，這催生了充滿活力的科技行業、繁榮的社交網絡和世界上最大的電子零售（面向消費者的電子商務）市場。但到目前為止，大部分活動都發生在消費端，各個重要行業都沒有跨越向線上轉型的早期階段。事實上，大約一半的中國中小企業才開始利用互聯網進行采購、銷售和營銷等活動。這意味著最激烈的變化還沒有到來，也意味著我們會迎來一個更加劇烈動蕩的時期。
　　海爾轉型的四大挑戰
　　這個時期會遇到轉型問題。轉型的根本，在于企業面臨兩種變化——市場結構變化和來自技術的變化。為應對這兩種變化，需要展開一系列管理、市場營銷和投資的轉變。根據克萊頓·克里斯滕森（Clayon Christensen）的分析，這個轉型可看作是已定型的大公司（incumbent）跟新進入公司（entrant）的市場對壘。前者因為企業中正式的和非正式的資源分配過程，很難把充分的能量和人力集中在那些小的市場上，即便按邏輯它們有一天會成為大市場;而且它還會被用戶牽住，只能夠成功地執行延續性創新，卻不能處理好突破性創新。而新進入的公司，由于財務激勵不同，對產品更加聚焦在用戶的使用而不是功能上，更關注突破性創新，導致這兩類公司的技術S曲線是完全不一樣的。在突破性創新的范圍內，新公司幾乎會永遠取得勝利，而老公司則在延續性創新當中保持領先。
　　因此，我覺得海爾面臨諸多挑戰。第一個挑戰是開發殺手應用。它應該具有如下特征：
　　某一新技術或產品的特點、功能或應用程序，對用戶而言幾乎是不可缺少的，或明顯優于競爭對手;
　　一個非連續性、創新性的發明，能產生范式轉移的長期、巨大的效應;
　　創造新的市場和行為模式，摧毀舊的產業（故謂之“殺手”），改寫或重新定義整個產業的游戲規則;
　　可以極大地提升平臺能力，增強網絡效應，發展大量用戶，并達到臨界規模。
　　轉型第二個層面是組織轉型。主流公司不是在所有的突破性創新當中都無所作為的。有一種情形可以取得成功——在內部建立了新的、獨立的、圍繞突破性業務的自治組織。這一個自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場當中獲勝。對于海爾這樣的大公司而言，要解決的問題是，如何從一個緊耦合企業變成一個松耦合企業？緊耦合意味著各個組成部分較多的相互依賴性，需要較多的協調活動，所有的工作都在公司內部完成;而松耦合則意味著有很多獨立的實體或者個體，相互依賴度較少，有更多的分享，很多的東西可以外包。我把這個從緊耦合到松耦合的過程稱為“去耦合”。在我看來，21世紀的組織，需要把權力和功能做到最大限度的分布型，使組織可塑性非常強，同時又具有持久性。組織的“去耦合”是海爾面臨的第二個挑戰。 　　這一個挑戰可以用加里·哈默爾（Gary Hamel）對管理兩種功能的框架來分析。哈默爾認為，管理最重要是要解決兩個問題：第一，怎么去放大個人能力（縱軸）。第二，如何把不同個體的能力聚合起來，完成那些單獨個體無法完成的事情（橫軸）。過去，放大個人能力，要求勤奮（diligence）、智力（intellect）、主動性（initiative），而今天決定企業是否有競爭力的關鍵是員工創造性（creativity）、是否有熱情（passion）。如何聚合個體的能力呢？匯聚（pool）、標準化（standardize）、定序（sequence）、一體化（integrate）、最優化（optimize），依次對行動聚合的要求越來越高。
　　海爾在變革過程中，有沒有可能解決管理中這個永恒的矛盾？怎么樣既能夠放大個人能力，同時又能夠讓個人之間產生協同？應對這一挑戰的實質就是怎么樣做到更加充分的網絡化。當只在縱軸上行進，那是傳統的市場模式，只在橫軸上前進則意味著傳統的官僚制、科層制。兩者都有弊端，所以必須結合市場和官僚制的優點，走向一個非常充分的網絡化企業。
　　第三，人的層面?！吧缃灰淮保╯ocial generation）的人喜歡與他人發生聯系，希望擁有開放并且有利于社交的工作環境，期待同事和老板都是可接近的;他們樂于從事合作性的、以團隊為基礎的工作項目，渴望信息在各個層面無障礙流動;他們是數字交流的高手，擅長多任務處理，精力充沛;有社會意識，更強調工作與生活的平衡。
　　因此，“社交一代”對找工作有著完全不同的期待——找工作更像找對象或者買房子，需要有搜尋和配對等。在這個層面，海爾的挑戰是：如何從對新一代員工以績效至上+結構化的激勵方式轉變為提高其就業能力+靈活性。小微公司需要一種完全不同的員工，他們有可能是非收入導向，更看重個人的充實感和滿足感，更希望跟社會上更大的一個網絡社區有互動，在企業內部有充分的信息流動。企業是不是有透明度，能否迅速反饋，對于轉型期的企業員工來講至關重要。
　　最后，流程的轉型。傳統的硬件制造要經過規格的設定、物料清單的優化、設計、供應商談判、原型制造、試產、大規模生產這樣的漫長時間（可能需要18-24個月），最后經過營銷、銷售才能到達用戶手中，可以說這樣的產品開發出來時已基本上完全喪失價值。因為從想法醞釀到用戶交互之間的時間長得讓人無法忍受，產品迭代時間和成本過高，而這正是傳統制造業不可承受之重?，F在，發起硬件革命的獨立公司和創業公司把流程改造成“敏捷開發”：設計階段就通過開源研發，然后是快速的原型制造和試產，然后是營銷和銷售，最后才是外包生產并最終送達用戶。這樣，我們就擺脫了舊日的規格限制，原型制造和最終制造可以脫鉤，銷售和生產順序發生了逆轉，加上大規模協作的增強、向云端的遷移，這就是制造業的革命。
　　對于海爾來講，挑戰是如何做到從以顧客為基礎到以用戶為中心。我分解成三個方面：第一，能不能打造用戶的“活”數據，結束與用戶之間的“失聯”狀態？從電器到“網器”就是往這一方向發展;第二，加強交互思維，把用戶真正當成一個主體，視產品為有生命的、可以不斷演化的有機物，同時打破過去運營的分工思維，采用合工思維解決運營模式問題;第三，海爾如果想變成一個充分的互聯網公司，就要學習怎么樣引流，因為沒有流量，就難以產生銷量;沒有流量，就難以提升用戶的體驗，就無法形成黏性。
　　最終，轉型是為了滿足用戶需要。問題是，用戶在哪里？根據CNNIC發布的第43次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》（以下簡稱：報告），截至2018年12月，中國網民規模達8.29億，普及率達59.6%;我國手機網民規模達8.17億，網民通過手機接入互聯網比例高達98.6%;人均周上網時長為 27.6 小時，即時通信類APP用戶使用時間最長。如果想做到以用戶為中心，就必須要做到在這些地方去追逐用戶。
　　誠如張瑞敏先生所言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。我的觀察是，1900-1960年的漫長時期都是生產時代，主導時代的企業都是以生產見長的;1960年-1990年，是一個分銷的時代;1990年-2010年是信息時代，有沒有IT競爭力決定企業是不是可以在這個時代占據主導;2010年至今，我們來到了客戶時代（age of customer）。這是海爾目前正身處其中的階段。海爾希望把自己打造成一個投資平臺、孵化平臺或者加速平臺，同時要把自己打造成一個創業平臺，我希望海爾在下一個階段會進入到知識時代。
　　作為一家成功的家電企業，海爾已經成為了家電企業的翹楚。但是，家電目前已經成為了一個想象力空間相對較小的行業，海爾的目標就是讓海爾能夠成為一家更有想象空間，始終有著創新活力的企業。海爾的轉型如果成功，也將成為轉型的重要樣本。國內的家電企業除了海爾以外，格力和美的等企業也紛紛開始轉型，尤其是美的，在拓展機器人產品品類和進行智能制造的探索上力度很大，這些企業的一些經驗也值得海爾學習。家電企業的管理模式不能完全同于互聯網企業，也不能固定走老路，需要有一條更加穩健的道路，真正讓管理的變革產生實際的效果。
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