淺析企業構建自己的物流供應鏈
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【摘要】中國改革開放初期，眾多的國企、民企、外資企業如雨后春筍般涌現，由于市場的空白，多數企業在立足市場后，采取迅速擴張策略搶占市場份額，實現利潤的成倍增長，至今已有三十余年，現階段隨著市場開發深度、改革力度不斷加大，市場份額已被瓜分完畢，競爭已由投資的規模競爭轉變為效益競爭，企業構建自己的高價值物流供應鏈已非常必要。
【關鍵詞】物流供應鏈 客戶滿意度 成本
企業從弱小時期抓住機遇發展，通過擴大規模實現經濟效益的持續增長，這就是規模效益。但當企業規模壯大到一定程度，其繼續擴大規模所需的人力成本、物力成本、管理成本等擴張成本會超過規模擴大后所帶來的經濟效益的增長，此時企業如果繼續采取規模擴張戰略，其收益率勢必下降，嚴重者會導致企業陷入經營困境。多數企業為了跳出困境，會尋找新的經濟增長點，進軍新興行業，實現業務多元化，但每一個行業的企業都會經歷弱小、競爭、壯大、并購的階段，當人口紅利、土地資源等利好消失后，企業會重新陷入規模經濟達到峰值后的效益下滑困境。這就要求領導者重新審視企業戰略，而通過構建企業所在行業的物流供應鏈，當構建的此物流供應鏈價值高于其他企業的物流供應鏈價值時，企業就在本行業立于不敗之地，進而在規模經濟消失后獲得新的發展機遇。
1物流供應鏈的名詞解析
物流供應鏈的概念自出現以來就被各位學者所探討，定義也有多種，其一為“通過增值過程和分銷渠道控制，從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是物流供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”;其二為“物流供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連成一個整體的模式”;其三為“物流供應鏈是執行采購原材料、將它轉換為中間品或成品、并將成品銷售到用戶的功能網絡”。隨著理論研究及實踐的深入，企業界及學術界普遍接受這一觀點“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業”。物流供應鏈是一條增值鏈，同時它也是鏈接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈和資金鏈，物料在其中因設計、加工、運輸、包裝、裝卸、倉儲等過程而增值，給處于其中的相關企業帶來可觀收益。
2現代企業物流供應鏈面臨困境
現代企業的領導者或設計者，以“人力資源思想”來管理企業的運營，認為企業需招募到優秀的采購人員、設計研發人員、生產人員、市場銷售人員等專業性人才，而自己作為一名合格的領導者，需要管理的是各部門的主管人員，協調部門之間的關系，使之在同一個目標之下協同運作，以期達到較高的效率。這種管理思想本身并沒有錯誤，但是它有自身的局限性，會因為諸如制度流程的冗雜、權利職責的模糊、管理權力的再平衡等因素影響，造成企業陷入種種困境，從而錯失二次升級的機遇。
2.1庫存成本高
為了滿足生產的正常運營，保證在有市場需求時快速供應，就要求企業備有大量庫存，確保在同競爭對手爭奪消費者時不會出現斷貨現象。高額庫存成本擠占大量流動資金，這幾乎是每個企業的痛病，在生產制造企業尤為突出，有時還會因為市場需求的改變造成現有庫存無法滿足需求，這時損失會更加嚴重。
2.2市場反應慢
現在的市場已經不再是廠家生產什么，客戶就購買什么，而是客戶需要什么，廠家就會生產什么。這就要求企業擁有對市場做出快速反應的能力，而現實中由于部門之間的壁壘，各主管人員在其崗位盡其責，流程環節設置繁瑣，業務人員無物流供應鏈的整體概念，造成執行效率的低下，失去了對市場快速反應的能力，也就失去了俘獲客戶的機會。
2.3核心價值弱
企業一般會擁有采購部、研發設計部、生產部、市場銷售部、物流部、售后服務部等類似的部門，確保能夠生產出滿足客戶需求的產品并送達客戶手中，這就造成有限資源的分散使用，“大而全”、“小而全”的理念使產品在每個流通環節附加值減少，弱化了企業的核心競爭力。
2.4客戶與供應商關系對立
在整個物流供應鏈當中，企業自身即是上一級的客戶，也是下一級的供應商，每個企業在降低運營成本時，首先想到的就是降低原材料的采購價格，通過集中需求、招投標、多輪談判等方式大幅壓低進價，供應商為了留住客戶只能選擇降低供貨價格，而供貨價格與成本價格相等則是供應商選擇是否繼續供貨的臨界點，這種對立關系造成了供應鏈的穩定性差，各節點企業溝通不暢，整個供應鏈無彈性。
3企業構建物流供應鏈需抓住的要素
物流供應鏈是一個整體概念，主導者需從決策角度出發打破企業內部門間的壁壘，培養物流供應鏈管理人才的服務意識，對市場前端需求精準預測，整合企業自身的客戶資源和供應商資源，也包括客戶的客戶和供應商的供應商，進而實現供應鏈上各企業的信息共享、利益均沾和風險共擔。一個高價值的物流供應鏈，會具有以下特點：（1）無縫銜接，處于物流供應鏈上的各節點企業之間銜接緊密，信息可以在彼此之間共享，產品也不會停留在某個環節等待處理，顧客的需求會在第一時間傳遞至供應商的源頭，而產品則通過標準化作業流程準時送達客戶手中;（2）訂單處理周期短，與傳統物流系統相比，一個成熟的物流供應鏈會將訂單處理周期縮短30%以上，這對所有的企業來說都是一個質的飛躍;（3）服務水平高，針對多樣化的市場需求構建的物流供應鏈，可以定制多種產品，并且以較低成本快速送達，此服務等級的提高，大大增加了客戶滿意度。下面以阿里巴巴為例，分析企業構建物流供應鏈時需把握的要素。
阿里巴巴構建的物流供應鏈脫胎于傳統物流，并在整合物流、商流的基礎上做出創新，進一步衍生出供應鏈金融服務，迫使各大銀行緊隨其后改變各自營業模式，進行業務創新，很大程度上推動了金融市場的變革。（1）收購新浪微博，從客戶需求角度，掌握第一手客戶需求精準數據，通過數據分析整合，為市場營銷策略制定提供重要支撐;（2）興建菜鳥驛站，整合中通、申通等物流資源，投資海爾日日順，構建自己的物流配送網絡;（3）淘寶、天貓、聚劃算，整合各類商家資源，控制商流;（4）支付寶、余額寶、螞蟻金服等金融工具和產品控制資金流;（5）阿里云計算平臺，運用大數據計算實現數據的收集、分析、傳遞，為整個物流供應鏈提供決策支撐，并將整個供應鏈聯動起來，實現對市場需求變化的快速反應。 由阿里巴巴物流供應鏈的成功案例可知，一個高價值的物流供應鏈不僅是戰勝競爭對手的利器，還是企業重獲新生后實現對外擴張的新路徑。構建企業自己的物流供應鏈，需把握以下幾點：（1）信息共享，信息不僅要在企業內部快速流通，還要在供應鏈上的各企業間快速、無失真傳遞，這需要借助先進的網絡技術，例如由紙質辦公轉換為OA辦公，利用K3系統管理訂單、庫存，大型企業可以借鑒海爾EDI技術的成功應用，大數據的興起為企業提供了多種選擇，搭建一個完善的內外信息傳遞平臺，是構建物流供應鏈的基石;（2）構建自己的物流體系，物料流動的準確性、可追蹤性以及物流服務的多樣性，直接關系整個供應鏈的流通效率及客戶滿意度，如電商京東構建的京東物流，實現了倉儲、分撥、配送的“京東一日達”目標，現實中很少有企業能夠擁有足夠的資金及物流人才去自建物流體系，這就要求企業選擇能夠協同自身的第三方物流來實現物料的流動;（3）資金流，資金流是物流供應鏈的脈動，掌握物流供應鏈的資金流動，也就掌握了整個供應鏈的節奏，可以根據市場環境的變化調解供應鏈各企業的資金流量，促使整個供應鏈快速響應市場，同時也是協調供應鏈上各企業緊密合作，實現無縫銜接的必要措施。（4）服務流，阿里巴巴的案例雖未體現服務流這一觀點，但由于處于物流供應鏈當中的各節點企業，既是上一節點的客戶，也是下一節點的供應商，這就要求各節點企業做好服務及服務衍生工作，如此整個功能網絡方能滿足客戶多樣性需求，而實際上阿里巴巴構建的物流供應鏈，服務意識始終貫穿其中，并更據客戶的潛在意識需求，實時對其提供的服務形態做出調整。
信息流、物流、資金流是構建物流供應鏈的三大要素，服務流作為一種活性因子貫穿其中，而精準的市場需求預測則是物流供應鏈的最前端輸入，它的準確性可確保企業領先他人一步，但當預測偏離時，亦可運用供應鏈的快速反應能力追回已失去的時間。此外，扁平垂直的管理結構、標準化的作業流程可提高企業自身內部的執行效率，非核心業務的外包更能增強企業核心競爭力，而增強物流人員的服務意識、消除無增值作業環節也是優化企業所構建的物流供應鏈的有效措施。
4結束語
綜上所述，在最大程度滿足客戶需求情況下努力追求成本最低，這是物流供應鏈的終極目標。處于行業領導地位的企業領導者，要運用集中管理思想，貫通整個物流供應鏈上的各節點企業，使信息能夠快速、準確的流通，制定合理的利潤分配制度，充分調動各節點企業的積極性，使產品迅速流向客戶，而在初步構建自身的物流供應鏈后，還要不斷拓展物流供應鏈的深度，使它更具彈性，能夠充分適應現代市場競爭。
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