基于價值鏈理論的成本控制
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作者: 包維華
摘要:價值鏈理論的豐富和發展為成本控制提供了新的發展方向,使得成本控制逐步由局部控制向全面控制的方向發展。從價值鏈成本控制的含義入手,基于企業外部價值鏈和企業內部價值鏈在企業價值創造過程中發揮著不同的功能,將價值鏈成本控制分為外部價值鏈成本控制和內部價值鏈成本控制兩個方面,提出了相應的成本控制建議。
關鍵詞:價值鏈;成本控制;價值鏈理論
中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0099-02
一、價值鏈成本控制的含義
傳統成本控制分為三個階段:設定目標、目標實施過程、執行結果與目標的比較反饋。其成本控制有三層含義:一是目標成本本身是否得以實現;二是實施過程中的糾正偏差和優化;三是對執行結果的比較反饋,為今后的成本控制提供參考?；趦r值鏈的成本控制觀念突破了傳統成本控制的成本控制模式,基于資源投入、資源耗費和時間三種成本要素,提出 “三維成本控制觀”。成本是價值創造的代價或者說是自愿的耗費,基于價值鏈的成本控制從本質上具有雙重性:一是保證資源投入的充足性,保證投入的資源可以創造符合顧客要求的價值;二是控制資源耗費,保證資源的利用效率,提供盡可能多的顧客價值。因為從不同角度來看,成本的含義與作用差距很大,所以,價值鏈成本控制的研究應該首先明確研究角度。
二、基于不同控制范圍的價值鏈成本控制
企業價值鏈涉及企業經營的整個過程,從材料的購入、加工到產品的銷售、售后服務等都被納入企業價值創造的范疇。從企業價值鏈擴展的角度看,成本控制的范圍涉及到企業外部價值鏈成本控制和企業內部價值鏈成本控制。
(一)企業外部價值鏈成本控制
企業外部價值鏈成本控制是指基于行業價值鏈、價值網絡、產業價值鏈的成本控制。其目的是識別并確保企業在產業中的優勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰略聯盟等而形成優勢價值鏈聯盟,以使企業確保自身的優勢戰略定位。
(二)企業內部價值鏈成本控制
企業內部價值鏈成本控制是指基于企業內部價值鏈的成本控制。其目的是確保企業在優勢產業價值鏈定位的基礎上,識別并構建企業優勢價值鏈,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,增強企業自身核心競爭力。
企業價值鏈外部成本控制和企業價值鏈內部成本控制是企業價值鏈成本控制的兩個方面,企業外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的宏觀視角,企業內部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的微觀視角;企業外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的前提,企業內部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的基礎。
三、基于外部與內部價值鏈成本的控制方法
由于外部價值鏈與內部價值鏈在企業整個價值創造過程中具有不同的功能,其成本控制目標也相應有所差異。外部價值鏈成本控制的目標是確保企業的優勢成本定位,企業可以通過價值鏈整合、構建虛擬企業、建立戰略聯盟等方法控制成本;內部價值鏈成本控制的目標是優化企業的價值鏈成本,由此,企業可以通過建立創新業務模式、構建虛擬市場等方法進行成本控制。
(一)基于外部價值鏈成本的控制方法
1.價值鏈的優化整合
全球經濟一體化進程的加快和信息技術的發展對當今企業產生了巨大影響。傳統的企業是相對獨立的封閉體系,通過資源的投入、加工最后產出產品;當代企業逐步變得相對開放,企業的邊界比較模糊,企業與外部環境相連融合,成為整個環境或者說是價值鏈的一個環節。整個價值鏈密切聯系在一起,當一個環節發生變化時會導致其他環節發生連鎖反應。通過價值鏈的整合,可以使整個價值鏈的成本下降,從而使價值鏈的各個環節同時受益。價值鏈整合的目標是根據企業的業務特點和核心優勢,利用信息技術和業務重組,使產品的增值過程達到最佳。具體步驟是:
(1)價值鏈的簡單分解與組合。參與核心生產的企業可以根據各自的競爭優勢,通過價值鏈網絡實現分散化的生產,更好地滿足顧客需求;
(2)制定滿足特定需求的價值鏈。分散化生產的優點在于整個價值鏈可以根據客觀需要進行新的組合,因此,當一個新的市場需求出現后,可以針對這個具體的需求,構造某個針對性的價值增值鏈,使其達到最佳。
(3)價值鏈的實時控制。特定的價值鏈產生之后,可能會遇到一系列問題,比如,在設計時忽略了某個影響因素,或者隨著情況的發展會出現新的需求,因此及時反饋信息,通過對價值鏈的有效調整,來適應當今時代消費者需求不斷變化的要求。
2.構建虛擬企業
所謂虛擬企業是指多個企業或項目小組,各自專門負責整個項目的一個子任務塊,每個小組均在自己價值鏈的戰略環節領域運作,并通過彼此間的協調和合作,以達到整個項目的實現。在現代信息化社會里,任何一個企業即有可能擁有價值鏈上的優勢環節,也不可能在所有價值鏈環節上都具有劣勢。為此,企業必須權衡價值鏈的每一環節,保留和控制自己處于優勢的環節,而將劣勢環節通過業務外包、策略聯盟等形式虛擬出去,出讓給具有優勢的專業公司去做。通過這種外包、聯盟等形式形成了一個虛擬的企業,虛擬企業的每個單位都具有其核心功能,通過保留優勢,外包劣勢來實現自己在價值鏈中的戰略目標。
3.建立戰略聯盟
戰略聯盟是指兩個以上具有資源互補優勢的企業,出于對整個市場的預期和企業自身總體經營目標、經營風險的考慮,為實現特定的戰略目標,通過協議契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享、要素多向流動的松散型網絡組織。企業戰略聯盟的建立可以聚合彼此在不同價值鏈環節中的核心專長,相互在各自價值鏈的核心環節上展開合作,促使彼此核心專長得到互補,從而實現雙贏的局面;同時,戰略聯盟是連接市場與企業的中介,是連接企業與企業的中介,可以發揮組織市場的功能,有助于企業順應價值鏈一體化競爭的需要,并且在共享價值鏈上獲取更多的競爭優勢。戰略聯盟的主要成員從自身的資源優勢出發,基于各自的核心能力,進行包括產品生產在內的多種形式的合作。
(二)基于內部價值鏈成本的控制方法
1.創新業務模式
不同企業之間建立的價值鏈隨著不斷交織,形成一種全新的網絡化業務模式――價值網,及時為顧客提供獨特新穎的服務和個性化產品。價值網依靠良好的信息,達到快捷性、可靠性與高效性。用具有低可變成本而且幾乎沒有空間距離限制的數字化信息代替了實物資產。它將了解顧客需求的前端和按前端承諾進行實施的后端融為一體,以最少的投入和耗費創造提供盡可能多和盡可能令顧客滿意的價值。與傳統的供應鏈相反,價值網從顧客需求出發,讓顧客自己設計產品,企業根據顧客需要進行生產。價值網業務模式有以下模塊組成:
(1)價值定位。價值定位指的是企業給潛在顧客提供什么價值。公司通過了解顧客需求,明確各個市場區域最重視的因素,然后選擇特定的目標市場,提供獨特的產品和個性化服務。通常有3種主要的價值定位:超級服務,主要包括快捷、可靠的交貨;方便的解決方案,致力于滿足廣泛顧客的需求,即定向的服務;個性化,即獨一無二的個性化產品和服務。
(2)選擇營運范圍。根據公司的價值定位,公司必須決定企業的營運范圍,包括該執行哪些活動?由誰來執行?營運范圍的選擇必須立足于企業自身的優勢,減少產品生產的復雜度,以降低資源消耗和產品庫存數量,通常80%的顧客需求,都是集中在20%的產品項目上。因此,提供過多的選擇,不但會讓顧客感到困惑,也浪費太多成本。
(3)戰略控制。公司必需以戰略控制的方式,持續保持利潤。有效的做法包括品牌差異化、維系客戶關系等方式減少競爭者切入的機會;相反,如果利用低價或推出新產品,就有可能面對強大的競爭。
(4)有效實施。有效實施是價值網功能得以實現的最后環節,也是最為重要的步驟。實施過程連接了所有其他設計決策,將業務設計轉化成快速、可靠與靈活的創造價值活動,使公司在價值網活動范圍內參與競爭,獲取利潤。
2.構建內部市場
所謂企業內部市場化,是指通過企業管理機制再造,將市場機制引入企業內部,以企業內部各部門和單位作為企業內部市場的經營主體,建立起一種統一性與靈活性有效融合的企業管理機制。企業內部市場化運作,是在企業內部這個特定的市場內引入市場手段(供求機制),運用市場機制來配置資源的一種方式?？梢?內部市場化這一新型管理機制,既可以通過內部市場將外部市場的競爭傳導到企業內部,也可以使企業各部門和單位直接面向外部市場,從而將市場經濟的競爭機制引入到企業內部,讓企業各部門、各單位充分感受到市場壓力,分擔市場風險,形成一種新的合力,共同適應市場的變化,其實質就是通過企業管理機制再造實現企業管理的優化與企業價值的最大化。內部市場的構建使企業產生了新的顧客――內部顧客,即企業內部上下工序之間的服務和被服務對象。通過宣導、培養員工服務的觀念與態度,為實現企業的共同目標,在工作中為下一工作站或其他部門提供服務,使各工作流程階段、各部門之間達到無障礙溝通與合作,最終為企業創造更大的價值。內部市場的構建有利于最大限度地降低內部組織費用,通過各內部市場主體的成本控制實現各環節成本的控制;通過內部市場“滿意度”活動保證內部轉移產品的質量;通過適度的內部市場化,充分調動員工的積極性和主人翁意識,既提高了效率,又降低了其他費用開支。
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