以領導與變革建立企業永續經營
來源:用戶上傳
作者: 石滋宜
今天的世界是在爆炸性的變動中，一切事情的變化是那么快速，使得未來變得非常模糊且不可預測。我認為之所以無法看清未來，最大的原因是過去的成功經驗使然。有人說：“經驗并不見得永遠使人聰明，也會使我們變笨！”所以，我常說：“成功為失敗之母”；想要規避失敗，就必須“改變思維模式”(ParadlgmShift)。
改變產業經營趨勢的因子
什么是改變產業經營趨勢的因子，就已知的現象，產業經營在需求面產生了變化，其變化可分為：
第一是“速度革命”。90年代的中期，1994年，美國伊利諾大學的研究生馬克．安德生(Ma門 Andressenl，完成了Mosic軟件，提供給Internet百萬使用者無償使用。后來并以此為基礎，成立了網景 (Netscape)公司。
網景1995年在股票市場上市的時候，才一天之內，就成為具有 30億美元價值的公司1 30億美元有多少?美國工業化時代的高科技公司GDC{GeneralDynamicCorp．)，努力經營了43年，才成為市值27億美元的公司! 兩者不同的成長環境，以及呈現的差距之大，實在令人無法想象I
第二是價格革命。世界上絕大多數的市場皆以價格競爭為主，因此，用相同的生產方式生產相同的產品，借著沒有差異化的大量生產來降低成本。在這樣的前提下，充其量僅能降低5％?10％的成本。但是當我們跳脫出既有生產窠臼，以不同的方式來生產功能相同的產品， 卻可能降低至 40％?60％的咸本。所以說，真正的價格革命不是降低成本，而是回避咸本。
美國奇異公司曾絞盡腦汁想降低經銷商的倉儲成本，結果發現使得經銷商“根本不要倉儲”就是最好的解決方法。亦即以“虛擬倉庫”的概念，替代原有的倉庫，讓奇異的倉庫成為每一位經銷商的倉庫，于是經銷商的固定倉儲成本等于零；這不就形成最佳競爭優勢!
美國Chrysler更以“回避成本”的方式，于1994年春產制Neon新車，2000cc．132匹馬力，裝有二個安全氣囊(AtRBAG)，只賣8,975美元，連最懂得成本管控的日本人，都認為在日本至少要貴2,000美元以上才能夠做得到。這其中關鍵就在于Chrysler善用了回避成本的思考模式，而有了如此的佳績。
第三是“思維革命”。在工業時代，人們認為看得見的東西才有價值，但在智識經濟時代，我們必須進行自我的思想革命：最有價值的東西是看不見的。我舉個例子，好幾年前美國煙草大王Philip Morris以129億美元并購了美國食品公司Kraft，大家都認為以這樣的價格并購了Kraft實在很便宜，不過財務人員清算好一切資產之后發現只值13億美元，其它的116億美元買的是看不見無形的東西，這些東西包括了企業文化、員工的智能、公司行銷管道等等，這些無形的東西就占了90％以上。
大家都知道任天堂是做電玩軟件的，1992年任天堂營業額就高達55億美元，稅前利益13億美元，當時公司員工只有892位，員工每人卻有600萬美元的銷售額。而美國Apple計算機員工每人卻只有50萬美元的銷售額、IBM員工每人約 21萬美元的銷售額，DIGITAL員工每人約12萬美元的銷售額。 所以早在10年前我就說過，未來在計算機行業里會賺錢的不是做計算機的人，而是會用計算機的人了。
第四是學習革命。如果你的學習速度、學習方法、學習內容，
都跟別人不同，我可以保證你，會有比別人有更好的創意，創造價值的能力也會比別人強。在信息充斥的現代，不再只有到學?；蜓a習班才能學到東西； 利用網絡不必花很多的錢，一樣可以聯機到美國、日本、歐洲等國，學習到更多元的新知識。而領導者有沒有進入“學習革命”的領域，有沒有學習到新的學習方法和內容，就是關鍵所在。
在這急速變化的環境中，唯有正確的領導才能讓企業邁向永續經營。
領導者是企業成敗的關鍵因素
領導者是促使企業成敗最為關鍵的因素。保羅蓋帝曾說：“一個主管，不管他擁有多少知識，如果他不能帶動人完成使命，他是毫無價值?！边@句話是強調領導力的重要，事實上，領導不是天生，而是可以藉由后天學習的，但先決條件是領導者必須擁有高情商 (EQ)(而非高智商IQ)。
一個成功的領導者必須懂得謙虛，知道自己所知有限，需要永續學習，并且不斷的自我挑戰。也就是說，領導者必須先作好自己的主人，率先立下典范，人才敢跟你走。
如何能作自己的主人?領導者必須擁有面對現實的勇氣，不自我欺瞞，其實這并不容易做到，因為人很容易陷入自己的幻想情境之中，不愿意面對現實，原因是，人只選擇自己愛看的，自己愛聽的；而漠視自己厭惡的，或不愛聽的。為什么會這樣?因為人是情緒性的動物。當人的理智被情緒控制時，就會成為感情的奴隸，所以唯有戰勝自己的感情(意識形態、情緒)，證明自己是命運的主人時，才能獲得真正的自由，面對各種的挑戰。
如何能以理智控制情緒，這就需要高度的EQ與智能。事實上，從歷史殷鑒得知，一個人是否受到尊敬，關鍵在于其智能與高尚情操，例如：印度國父甘地，雖然過世許久，但他在世的貢獻與情操還是令人懷念。這也樹立了領導者的典范，甘地就是運用高度的EQ與智能，以和平理性，而非暴力的方式，順利從英國人手中收復國權。他知道，如果使用暴力抗爭，一定會造成可憐的印度同胞死傷無數，一旦落敗，更是令國家尊嚴盡失。
所以領導者必須能夠號招，讓組織內的成員愿意一起朝共同目標邁進。這倚靠的是領導者塑造起的“企業文化”，企業文化的形成不在于領導者說了什么，而在于做了什么。企業領導者必須以身作則，讓員工知道企業的價值和理想在哪里，找到價值和理想員工的向心力才會凝聚，企業也才有發展機會。
真正的領導者是必須使每一個員工都變成領導者，他能夠發號施令，能夠做決定，但相對的，要達到這個境地， 團隊所有人都必須要有很好的自律行為，而最高領導者必須由自己身體力行起。因此，自律能產生效率，它也是一種企業文化。
如何塑造一個良好的企業文化，最重要的是，企業領導者必須先要塑造一個人人敢提出他們見解和想法的環境，讓每個人都擁有榮譽感，深知自己是團隊中的一份子，使得員工能夠把自己心里所想的，所感受的東西自由發揮出來，而不是只是聽命令的角色。同時，每個人要彼此尊重，學習看別人的優點， 因為員工所提出的瘋狂點子，或不合常規的改善計畫，很可能在將來會變成一個非常好的產品，或者是一種服務，一種商業模式就會因此成形了。
企業變革的關鍵要素
在二十一世紀快速變化的今日，企業所擁有的優勢，絕對不是設備、技術或是其它資產，而是由“杰出領導者領導優秀團隊所培育出的企業文化”， 因為企業的演進，需要不斷的變革，企業唯有具備良好的企業文化才有支撐力。
而引導企業變革需要注意以下四點：
1，掌握速度。很多領導者都知道要變革，但若過程不夠快，可能外在環境的影響會打亂變革的步調。要是速度夠快，不僅可以盡快調整體質，還可超越外在環境的挑戰。
2．面對現實。透過各種溝通的方式，讓大家面對真實的經營環境，不要活在虛幻的想象中。變革當中最重要是“觀念”改變，因為所有事的問題都是由人的問題而生，人沒有問題則一切事情就不會有問題。
3．堅持態度。決定變革就貫徹到底，絕不自滿的迎接挑戰。當然，領導者推動改革的決心是重要的一部份，除了負責領導變革者的個人特質外，更重要的是企業所有權者的認同與支持。
4．溝通價值。這是創新企業文化最關鍵的一環，而創新企業文化是一切變革的基石。溝通價值是建立起有效的共識的溝通快捷方式，也是打破舊有的思維模式與工作習慣最有效的方法。從觀念上去讓員工了解，大家都在同一條船上， 為共同的未來一起努力。因為唯有公司良善經營下，所提供的產品及服務，能夠為顧客所接受，企業可以賺錢、永續經營，大家才有工作，而得以發揮才能，追求自我實現的成就感。
我常說，看不見的東西，比看得見的東西更有價值，企業文化就是看不見的東西，但它卻是企業內最有價值的資產，并掌控著企業的興敗，所以領導者必須正視它，讓你的價值可以藉由企業文化傳遞給全體員工。
雷諾羅斯 鞏恩變革啟示
我想舉一個例子跟大家分享， 1999年日產汽車與雷諾汽車進行投資合作，當時雷諾聘請羅斯?鞏恩(CarlosGhosn)擔任日產汽車營運長(ChiefOperatingOfficer，C00)。之后鞏恩提出了 “日產復活計畫” (MssanRevivalPlan，NRP)，當計畫提出后大家都認為這個計畫過大，是不可能達成的，但是原定三年的NRP，但卻提早一年達成了。
于是鞏恩又在去年(2002)推動了一個新的三年計畫“日產180”，所訂下的目標為：第一、日產的全世界銷售量要比現在增加一百萬臺；第二、營業利益要超過8％；第三、清償所有有利息負擔的負債。預計于2005年3月達成目標。這個計畫一推出，大家又同樣發出計畫過大，不可能達成的聲音。
但是如何能讓銷售量增加100萬臺?鞏恩希望藉由車種擴充讓銷售量增加， 日產預計三年內增加28種車種，目前已投入7種車種。有人質疑，三年內要新增28種車種，是否會造成新車種設計與開發的負擔過大?鞏恩表示， 日產因為過去虧損連連，所以對于新車種的開發荒廢許久，現在日產開始轉虧為盈，有能力開發新車種，日產將于今年(2003)招募1000人以上的設計開發人財。
另外，2002年初“日產180'’計畫剛投入時， 日產的營業利益占 4．75％，事實上，同年9月日產的營業利益已經超過10．6，所得營業利益率甚至超越了豐田跟本田，這也代表鞏恩預計在三年后達成的計畫，才經過幾個月就已經達成了。
所以有人問鞏恩是否要將8％的營業利益進行調整?鞏恩不同意調整目標，理由是目標已經設定，如果隨意更改將使得員工認為，不管怎么努力都不可能達到目標，因為目標隨時可能調高，員工將因此感到心態疲憊，反而適得其反。既然員工已經達成目標，就鼓勵員工維持已達成的目標即可。
事實上，鞏恩在進行變革的過程中并非一帆風順， 同樣面臨了許多反對與不愿意改變的阻力，就例如： 日產在執行NRP時曾要求下游的零件供貨商必須降價20％，本來大家都認為日產是在壓迫零件供應廠商，沒想到因為日產汽車的銷售量增加，這些零件供貨商，在過去二年非但沒有虧損，卻還比過去二年來要賺錢。
雖然如此，在執行日產180計畫時，鞏恩又再度要求零件供貨商必須再降價15％，又有人批評日
產根本是想利用剝削來獲取利益。但是鞏恩認為，如果零件廠商在供應量不增加的情況下，要求再價降當然有困難，但是因為日產正不斷的開發新車種，這也表示需要同時開發新零件，而開發新零件減少成本的方法，會比降低舊零件成本來的容易，所以要求降價是經過評估，而非剝削手段。
鞏恩的計畫是經過與現場人員的溝通，評估日產有能力達成所訂下的，并非是任意的決策。有人說， 日產既然已經轉虧為盈，大家在工作態度上應該放松了，但是鞏恩卻認為，絕對不能懈怠，因為日產的員工曾經痛苦過一段時期，他們對于不愉快的過去還記憶猶新， 因此必須維持企業家精神，透過新車種不斷的開發，精進員工的新技術能力，讓整個日產體系健康的活起來，這樣日產才有競爭力邁向未來。
日產公司不是中小型企業，他在全世界擁有五萬名員工，所以企業面臨變革，不是能不能做的問題，而是要不要做的問題。主導奇異變革的杰克 威爾許在接受美國《財富》雜志(Fortune)訪問時，當記者問到，如果有機會重新來過，他是不是還會這么做?他的回答是：“GE變革”應該做得更快，公司的發展會更好。深刻的表示出變革愈慢，傷害愈大。
變革的開始，也是成功的基石
如果不曾經有過思維變革，就不可能對未來的遠景產生相信的力量，就更不可能從而產生推動變革、面對挑戰、解決挫折的熱情。
所以，不論是我曾經參與一家50年紡織業的變革，或是1995年 2月接受臺汽變革的輔導任務，我所著重的就是打破舊有的思維模式，建立新的思考與行動方式。因此，我采取的手段是，將企業的領導者以及具有影響力的各級干部、工會干部，聚集起來，以三天兩夜的“活力營”為主軸，在一場談論組織變革的演說后，進行百無禁忌的“對話”(Dialogue)，將平常不敢說、不能說、沒說過的話題，全部攤開來說清楚；為的是讓參與者確實感受逼真危機感：企業再不改變，只有死路一條的!通常由于這樣的手法相當具震撼力，所以與會者會真的從心靈的深層被喚醒，將多年來沉潛的能量進發出來，有如原子彈爆炸的連鎖反應一樣，將變革的認知與實踐的決心，以無比的熱誠(Passion)往外擴散。
還記得那家50年的紡織公司，參與的干部原先抱持著懷疑的態度參加，甚且在開放討論時，率直的表示：博士，你說得好象很有道理，但是，你也知道江山易改本性難移，要人改變，真有那么簡單嗎?
結果“活力營”結束后，隔天清晨我們就接到該公司負責人興奮的電話“我們公司今天的停車場， 在上班前半個小時就停滿了!”因為，參與“活力營”的干部真的“不一樣”了!他們和往常不同的提前上班，急切的想和更多人討論、分享。
同樣的臺汽的“活力營”也是以火爆的場面開始，過程還包括建構工會干部與經營管理干部的信任感，最后呢?一位站長表示：“沒來參加前，我常告訴同仁，臺汽一定垮；但三天兩夜下來，我相信臺汽還有希望，我也不希望中年轉業?！绷硪晃划a業工會代表，則感慨的說：“來的時候，我看到 43條心；現在回去，我感覺看到的是一條心。”
而且當全員的變革努力，透過業績等的展現，獲得肯定后，員工會體會實現理想所得到的成就，并更因為成就而燃起永續的變革熱誠；會讓組織真正形成一種良性的循環，有如運轉上軌道的輪子，會越轉越順、越轉越快!更重要的是，這樣的組織，會形成一種學習型的組織文化，而讓身處其中的員工， 自然而然地追求好，還要更好!
了解了變革的精神與過程，我認為世界上不論是什么樣的公司，或是甚么樣的員工，沒有變革不成的理由!而且，不要以為所謂的變革，是在業績不好、公司出現經營問題的時候才有需要，變革，是企業經營永續的命題，更是要在不需要改變的時候，就不斷的求新求變! 本文作者：石滋宜 著名專家、全球華人企業
競爭力基金會董事長責任編輯：王云峰
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