永進公司財務預算管理啟示

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　　摘 要 浙江永聯民爆器材有限公司永進分公司(以下簡稱”永進公司”)是一家以從事民爆產品生產為主的國有控股企業的下屬分公司,該公司除了有較獨特的成本管理理念外,在財務預算管理方面,也自成一體，逐步形成了一套適合本公司經營特點的預算管理體系。本文通過介紹永進公司的財務預算管理，粗淺探討其帶來的相關啟示。
　　關健詞 預算；執行；考核；啟示
　　
　　一、預算簡介
　　
　　1．編制內容：①產、銷量能預算；②銷售收入預算；③成本預算；④銷售費用預算；⑤管理費用預算；⑥財務費用預算；⑦現金預算；⑧總預算。
　　2．編制時間：預算期間分為年度、季度、月度預算。年度預算在前一年的11月份開始著手搜集、分析、整理各類相關資料；季度、月度預算動態結合不同時期市場走向和企業生產經營情況滾動編制。
　　3．編制基礎：總部預測目標。
　　4．編制前提：公司生產經營方針、戰略目標。
　　5．編制模式：成本控制為起點（適應“市場成熟期”特點）。
　　6．編制方法：彈性預算與滾動預算相結合。
　　7．編制程序：自上而下、自下而上、上下結合。
　　8．審核確定：年度預算提交公司股東大會審議批準，季、月度調整預董事會批準。
　　
　　二、預算內容
　　
　　永進公司財務預算內容涉及公司生產經營活動的方方面面，每個環節疏而不漏。參與部門涵蓋財務部、公司辦、生產部、供應科、銷售科、技質部、安保部、勞資科、各主業和輔業車間等。預算包括近四十份左右表格，具體細化到：⑴每一品種規格的產銷、量；⑵每一品種規格的營業收入、成本、稅金、利潤；⑶各項稅費；⑷銷售費用各主要項目；⑸管理費用各固定和可控主要項目；⑹財務費用細分至各項利息支出、收入、手續費等；⑺各部門工資總額（產銷、利潤靠掛）；⑻各部門定員；⑼勞保保護費明細；⑽福利費用明細；⑾固定資產更新、改造、新增預測；⑿大修、安措費用等等。預算過程中的各類數據均經過嚴密計算和充分證實，不隨意捏造。
　　
　　三、預算下達
　　
　　財務預算確定后，層層分解到各車間、部門、科室，然后再落實到工段、班組長，最后落實到每人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。
　　
　　四、預算執行
　　
　　 預算與經濟責任制相結合，利用責任制的方式來確保預算目標的完成，是永進公司預算管理的一大特色、亮點。公司通過與部門簽訂責任書，與部門收入掛鉤，節獎超罰，部門又將指標細分到工段、班組、員工，讓每一位員工都參加到預算管理中來，把責權利落實到個人，使每個職工在工作中有責可負，有財可理，有利可得，增強了職工責任感和使命感，這樣一來，無論在原材料的節耗、燃料動力的節能、各項期間費用的壓縮上都取得了較好的控制效果。為公司連年較好完成經營目標起到了非常重要的作用。
　　
　　五、分析考核
　　
　　永進公司建立了財務預算的分析考核機制，財務部每月參照經濟責任制和預算對各車間、部門如實考核，節獎超罰；并按期召開季度經濟活動分析會議，對各項預算指標的完成情況進行全面分析說明，找差距，查原因，找點子，想方設法挖潛降耗。
　　
　　六、預算調整
　　
　　預算不是僵化的，一成不變的預算是只一種形式，計劃總是沒有變化快，原材料、燃料動力價格等都會隨市場大環境變化而變化，永進公司意識到這一點后 ，便隨時關注市場信息變化，在遇價格波動較大，原先預算的基礎假設已經遠遠偏離實際時，就會進行預算調整。當然，調整不是隨意的，只有存在充分的事實依據，滿足“國資委”關于全面預算管理相關規定時，才能調整。程序上，預算調整必須上報總部批準，同時提交公司股東大會審議批準后作出。
　　
　　七、永進公司財務預算管理啟示
　　
　　1．理念要擺正
　　“凡事預則立，不預則廢”，財務預算管理是企業發展的“助推器”，永進公司本著對財務預算管理的高度重視，在實踐中逐步進行完善與提高。目前我們很多企業缺少財務預算管理理念，認為預算管理可有可無，從而造成經營管理過程中的“事前無計劃，事中無控制，事后無考核”的“三無”現象，不知不覺中縮小了企業效益最大化的空間，還易出現經營管理過程中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的片面現象。
　　2．方法要得當
　　不同行業，不同企業，同一企業的不同階段，財務預算管理所選的模式、方法都是不同的。以同一企業不同階段為例，企業初創期應選資本預算為起點的模式；增長期則選銷售為起點的模式；市場成熟期則選成本控制為起點的模式；衰退期則選現金流量為起點的模式。選好了適合企業自身不同階段的預算模式后，還要考慮采用不同的預算方法，永進公司通過彈性預算和滾動預算相結合的方法，在不斷的實踐中形成了一套適合自己企業經營特點的預算體系，給公司效益最大化提供了保障。不同的預算模式和方法，就好比同是鞋子的不同尺碼，企業只有找對了尺碼才能“穿得進去走得舒服”，所以，財務預算模式要對應，方法要得當，千萬別讓預算穿小鞋，瞎折騰。
　　3．執行要有力
　　有些公司預算做得好，但執行不力，最終事倍功半，這是很可惜的。如果把預算比喻成企業通向成功的一艘船，企業的全體員工是船員，那么，僅靠少數幾個人的力量是前進不了多遠的，只有靠全體成員的參于，抱筷成團，才能把船推向成功的彼岸。永進公司深暗其理，首先通過各部辦、班組與各員工的聯合、調動“全員”參與，比如通過舉辦“安全月”、“質量月”等活動，廣泛收集職工的“金點子”建議，讓全體員工參于到提高公司效益的隊伍中來，發揮團隊精神，為實現預算目標而共同努力；然后公司經營管理層通過與責任制相結合的具體實踐方法，使財務預算得以真正貫徹執行，通過控制、考核、分析，查找原因，總結經驗，使財務預算管理帶動公司生產經營進入良性循環，從真正意義讓財務預算成為了企業發展的助推器。目前有好多公司認為財務預算是財務部的事情，與已無關，高高掛起；或者把財務預算當成一種形式加以應付，更別說相應的分析考核機制跟進，從而最終使預算管理成為一紙空文。
　　4．預算回歸管理
　　預算不是結果，是手段，它最終還是得回歸管理。中國大陸第一代職業經理人代表人物之一的史永翔先生，提出了“為贏利而管理”的實效理念，實際上財務預算管理就是為了達到這一目的而采取的一種手段。企業應該根據自身經營特點，在實踐中不斷完善財務預算管理機制，最終把預算回歸到為提高企業效益最大化的贏利管理上來。

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