基于PMP理念的城市燃氣項目全過程管理實踐
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摘要：基于PMP管理的城市燃氣項目的全過程管理，由項目管理人員對整個項目五階段進行跟蹤和把控，提升責任意識，優化管理流程和溝通路徑，有效縮短配套周期和工程造價，提升綜合效益。
關鍵詞：PMP理念;全過程管理;綜合效益;管理實踐
中圖分類號：TU996 文獻標識碼：A
1概述
隨著各地“煤改氣”政策的推動，城市燃氣行業迎來了較好的發展機會、市場前景廣闊。在競爭日益激烈的城市燃氣行業，如何更好更快地搶占市場、如何規范高效地完成項目建設、如何有效降低工程造價提升投資效益，直接影響著企業的經濟效益。城市燃氣基礎設施相對短缺，而作為對己開發用戶的配套項目建設是燃氣企業的一項關鍵業務，配套項目建設的管理水平直接反映燃氣企業的核心競爭力，規范配套項目管理至關重要。
20世紀50年代，項目管理作為一種新興的管理理念，應用于建筑、科技領域，經過改進和完善，發展形成PMP管理思想，包括啟動、規劃、執行、監控、收尾五大過程組，涉及范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、采購和風險九大知識領域，經國內外項目檢驗，許多項目實際存在的問題都可以通過PMP管理理念實際解決。
基于PMP管理理念，實施城市燃氣項目的全過程管理，把項目管理人員從傳統的現場管理人員角色延伸到對整個項目五階段的把控，一方面是基于全過程管理理念的項目質量和進度控制，滿足配套用戶對于時間上的要求，更是提升項目管理人員全過程管理的責任意識，真正地深入項目各個環節;另一方面是對工程造價的控制，從設計、施工、材料、結算等多環節把控，總結經驗，降低工程造價，提升綜合效益。
2具體實踐
基于PMP理念的城市燃氣項目全過程管理，就是將投資決策階段、設計階段、建設項目發包階段和建設實施階段、項目完工階段、竣工結算等一系列過程納入全過程統籌管理的方式，具體項目指定專人負責全過程管理各環節的溝通協調，并落實考核。在這一全過程管理流程中，可及時發現項目運行中的偏差，及時修正，保證在有限的物力、人力、財力的前提下，可以取得良好的經濟效益和社會效益，為廣大城市天然氣用戶提供良好有保證的工程質量項目，見圖1。
2.1啟動
城市燃氣的配套建設項目，前提是與潛在用戶簽訂配套合同，全過程管理要求在啟動階段，項目管理人員就要介入，需要對項目談判、方案設計、預算編制（報價）、合同談判、合同簽訂、配套費收取等各環節有所跟蹤。在此階段，主要工作是由市場人員開展，項目管理人員需跟蹤各環節，了解項目進度。特別是方案設計和預算編制環節，對后續的施工方案、工程造價有直接影響，需具體參與。
2.2規劃
配套合同簽訂后，項目進入規劃階段，在此階段要跟進地勘、施工圖設計、施工及監理單位招投標、物資招投標?？紤]到項目建設所需的主要材料、設備種類、設計監理施工單位資質是相同的，因而這些要素均提前進行年度或定期統一采購，形成批量效應，確保材料及設備的采購質量和后續維保修，合理控制工程質量和工程造價。在此階段，項目管理人員要特別關注施工圖設計，據分析，設計費一般只占全過程費用的1.2%左右，但對工程造價的影響度達75%。合理設計不僅影響工程建設效益，更涉及后續的施工難度、施工質量，前期工作重點關注設計環節可以取得事半功倍的作用。
2.3執行
現場施工是項目的執行階段，包括材料進場、施工進度管理、安全與質量管理、政策處理等環節。該階段涉及不確定因素較多，會遇到原設計未考慮到的實際情況、配套用戶提出改變施工做法、材料供應不及時等情況，直接影響項目的進度和質量，且現場簽證及設計變更直接影響項目造價。在此階段需要項目管理人員認真研究工程量清單，熟悉施工內容，嚴格審查己施工工程的質量和工程量，并跟進材料采購供應進度，保障供給。對城市燃氣項目管理人員而言，該階段是傳統意義上的項目管理，在項目全過程管理中，這成了其中一個環節，但是更應做好這最本質的項目管理環節。
2.4監控
為保障工程質量和安全，由公司統籌安排一系列例行檢查和專項檢查，督促項目管理人員和參建單位提升安全意識、注重安全措施。作為竣工驗收環節，既是戶外作業的結束，同時也是對項目整體的監控，由于城市燃氣屬于民生和高危行業，應非常注重驗收環節的管道強度和嚴密性試驗，把安全放在第一位。同時，項目管理人員對全過程各環節實行監控，控制進度和質量。在設計、施工、結算環節控制造價在預算限額以內，及時糾正偏差，合理調動人力、物力、財力，確保項目管理目標的實現。
2.5收尾
在項目管理的收尾階段，需要跟進材料退庫平衡、結算審計、款項支付及尾款收取、項目決算等工作。一般要求驗收后一星期內完成材料退庫平衡，一個月內完成結算審計，三個月內完成項目決算。需要項目管理人員積極配合倉儲、財務、造價部門完成項目的收尾工作，并對項目進行總結，在后續項目中規避存在的不足，進一步提升質量和效益。
3實施效果
通過對25個實施全過程管理項目的進度、工程造價分析，對照同類型但未進行全過程管理的配套項目，項目配套周期縮短1/4，同時工程造價減少1/6，取得了較好的實施效果。
3.1配套周期的縮短
由于項目管理人員跟蹤并參與全過程管理的各環節，與以往由市場人員與用戶談設計方案，根據反饋意見由工程管理人員聯系設計院調整設計圖紙，并由造價人員調整預算及報價的機制不同，由項目管理人員統籌協調用戶、設計、造價三部分的工作，項目啟動階段的內外部溝通流程優化，縮減大量部門間溝通反饋時間。在現場管理環節，由于項目管理人員參與方案設計并己事先熟悉施工圖紙、材料清單，因而能提前溝通物資供應部門安排材料供應，能事先預判施工環節可能存在的困難并提前著手解決，保證施工單位進場后按進度施工，避免等材料等政策處理而造成的窩工。以往收尾階段是渙散的，材料平衡、結算、決算都是被動進行的，在全過程管理中，由項目管理人員專人負責該類事務的跟進，并明確時限，較流暢地完成了項目收尾工作，大大縮短配套用戶的尾款回收時間。 3.2工程造價減少
在項目全過程管理中，合理的決策和設計有效地控制了工程造價，特別是對設計的把控體現了事前控制的原則，直接影響后續的材料數量和工程量。以往設計、施工環節分離，市場人員只注重合同的簽訂，并不關心工藝流程和施工費用，導致施工階段設計變更、方案調整、返工現象屢見不鮮。實施項目全過程管理后，該類情況不斷改善，真正實現從設計階段即控制工程造價。材料、施工、監理的統一招投標，形成批量效應，一方面是單價的降低、進場效率的提升，另一方面是極大減少每個項目都進行招投標等造成的人工費、招標代理費等，效果顯著。同時，項目管理人員多次參與項目的全過程管理后，現場管理水平和經驗提升，對工程簽證、材料代用、施工工序等把控更高效，實現了在施工管理環節的工程造價管理。
3.3內部流程更順暢
在引入項目全過程管理之前，項目配套建設涉及的用戶開發、材料采購、施工管理、驗收通氣、結算決算等各職能歸口部門在業務協接上存在較多的問題，相互推諉嚴重、項目推進緩慢。而基于PMP理念的項目全過程管理所倡導的監控過程是持續、系統、全面貫穿整個項目周期，由專人將各部門、各參建單位串聯在同一項業務上，優化了業務流程和溝通路徑，大大提升溝通效率，及時反饋問題和風險并及時解決和預防。
4幾點思考
4.1對項目管理人員的要求較高
基于PMP理念的項目全過程管理對項目管理人員的綜合能力要求較高，需要有較多的工程管理、設計、財務基礎知識，對各項業務有較全面的理解和把控。并且需要較好的全局觀念，從整體出發去協調各項工作，而不僅僅是站在工程現場管理環節的角度。此外，對于溝通也有較多的要求，且公司也應營造這種跨部門溝通的企業內部文化，有利于項目進度的推進。
4.2內部職能部門和外部參建單位要協調配合
項目配套建設不是某個部門的工作，是內部市場開發、工程建設、物資采購、驗收投產等各業務部門相互配合，并要發揮外部設計、監理、施工、造價、審計等各單位的作用，多部門合作完成。同時，項目配套建設涉及綠化占用、河道穿越、道路開挖等多方面的政策處理工作，更需要PMP理念的深入和指引，將各環節高效銜接。
4.3注重考核，提升責任意識
全過程管理是PMP理念與業務實際相結合的管理模式，是為了更好地服務項目開發建設。無論是從城市燃氣用戶角度，還是燃氣公司角度，配套項目的質量和時間節點是兩個關鍵點。為更好地把控配套項目，需要從質量和節點兩個維度制定詳實的考核細則，推進項目按期保質保量完成，同時考核式為了更好地發揮項目管理人員的責任意識。
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