應用型民辦高?；鶎訉W術組織改革實踐與探索
來源:用戶上傳
作者:
摘 要：近幾年，國外大學的基層學術組織變革已完成自“學系、講座”向“學群、項目群”的轉變，國內高校也紛紛探索建立管理新范式，民辦大學以其組織架構的靈活性，在從“專業管理”向“課程管理”改革的浪潮中占有相當的優勢。本文介紹了民辦高?；鶎訉W術組織的發展過程和研究現狀，重點以西安歐亞學院物流貿易學院基層學術組織改革實踐為例，說明構建課程中心模式，搭建高效、靈活的“賦能”組織結構，激發基層學術組織的活力，并推而廣之為我國民辦高?；鶎訉W術組織管理發展提供參考。
關鍵詞：民辦高校;基層學術組織;課程中心
一、基層學術組織發展歷程
基層學術組織是大學區別于其他組織的特有的基本結構，是大學發揮教學、科研、社會服務三大職能的基礎單元，其為學科發展提供組織平臺，并起到規范和支撐學科發展的作用?；鶎訉W術組織建設已成為現代大學制度框架中的基礎和重心。
我國高等教育的基層學術組織經歷了幾個發展浪潮。新中國成立后，我國借鑒前蘇聯“大學—系—教研室”模式，構建了基層教學組織形式。1998年《中國高等教育法》中明確：高等學校根據實際需要和精簡、效能的原則，自主確定教學、科學研究、行政職能部門等內部組織機構的設置和人員配備。隨后，部分高校開始取消教研室，陸續成立研究所、課程組等專門的科研機構。2012年《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》中指出：要提高教師業務和教學能力，完善教研室、教學團隊、課程組等基層教學組織。該意見掀起了基層學術組織建設的高潮。
據國內學者調查：“在部屬大學中，以教研室作為基層學術組織的占46.8%;地方大學中，占54.4%?！?由此可以看出我國高校的基層學術組織大部分還是在延續傳統的教學管理范式——“專業管理”。教研室的主要職能是組織該專業內的日常教學，包括人才培養方案、學期執行計劃、教學大綱的撰寫和修訂，課程設置、課程建設、教學內容安排，任課教師管理等，它是學校教育教學工作開展的基層組織保證。
高等教育中以“專業管理”范式為主體的組織結構，雖然有利于專業發展和方向研究，但卻不能適應高校內部管理體制的創新改革、新專業的申報，以及寬口徑的人才培養等新趨勢。國外大學的基層學術組織變革早已完成自“學系、講座”向“學群、項目群”的轉變，國內也開始探索新路徑。寧波大學通過推行專業與課程群負責人制，并與崗位聘任及崗位考核相結合，使行政權力與學術權力得到統一，有利于教學建設與教學質量提高;紹興文理學院魏小琳教授在《構建高校教學管理新范式：從“專業管理”向“課程管理”的轉變》中提到：高等學校采取什么樣的組織方式，才能更好更高效地傳承知識、培養人才，是‘專業’問題的實質”。
二、民辦高?；鶎訉W術組織現狀
民辦高校是在中國高等教育從精英型轉化為大眾化的背景下快速發展起來的，經過20多年的發展，民辦高等教育以人才培養的專業性和以市場導向的敏感性，其地位和作用逐漸得到政府和社會的認可，并發展成為高等教育的重要組成部分。
鑒于民辦應用型本科產學研的多元化業務體系和以全人教育為特征的人才培養體系，如何在民辦高校的基層學術組織中實現縱向行政流暢通、橫向學術流活躍的組織特性，其基層學術組織的改革也已迫在眉睫。
“戰略決定結構，結構追隨戰略”，當戰略任務明晰后，基層教學組織結構就要有承擔和出色完成這個任務的功能。依此路徑，高校的基層教學組織重構和組織功能定位便清晰可見。因此，基于民辦應用型高校戰略規劃，以跨專業融合的任務、項目、職能為驅動，改革基層學術組織，解構以專業為單位的教研室模式，以課程管理為范式，建立課程中心，從而充分挖掘教師個人潛能，增強學院活力，實現高效、靈活的“賦能”組織形態，是實現基層學術有效創新的有效途徑。
以協同創新的方式建立和完善民辦應用型本科“問題導向”的政策范式，把握學科交叉發展的新趨勢，突破傳統的單一學科視野的局限，積極探索基于問題或項目的跨學科、跨專業領域的、多學科的基層學術組織形式，高度重視通過形態多樣的項目組推進組織的矩陣化，致力于民辦應用型本科高校基層學術組織的多樣化與靈便化的創新。
西安歐亞學院是一所經國家教育部批準，以管理、經濟為主，藝術、文學、教育、工學等協調發展的國際化應用型普通本科高校。目前在校生有22000余人，下設會計學院、物流貿易學院、金融學院、休閑管理學院、文化傳媒學院、人文教育學院、艾德藝術設計學院、信息工程學院、人居環境學院、高職學院等10個二級學院50余個專業，是陜西唯一一所國家教育體制改革試點院校，西安歐亞學院在成立的20多年期間不斷進行改革創新，現已經成功轉型為民辦應用型高校的標桿。學?，F已建立“校-院—基層學術組織”三級組織兩級管理模式。校院共同為基層學術組織提供資源支持、環境保障和基礎服務。
“?！骸鶎訉W術組織”三級組織兩級管理模式
三、西安歐亞學院物流貿易學院基層學術組織改革實踐
?。ㄒ唬┪锪髻Q易學院改革背景
物流貿易學院是西安歐亞學院下設的二級分院之一，屬于四大商科學院之一，主要專業有電子商務、物流管理、國際經濟與貿易、國際商務四個本科專業。目前有專職教師41人，行政教輔人員15人，在校學生1915人。
學院一直以來以教研室為單位的管理模式雖然強化了專業特點，但鑒于戰略方向、專業建設的發展趨勢與特點，該模式在教育教學方面、人才培養方面、社會服務方面、資源利用等多個方面已無法滿足未來戰略及業務的發展需要。
1.教育教學方面
不利于專業融合與調整。就業形勢要求高校專業緊隨市場調整，而現階段教研室體制下的專業管理固化，無法快速滿足專業方向調整要求。
不利于信息的溝通與傳遞。教研室模式阻礙了信息橫向和縱向傳遞的有效性和及時性。
不利于跨學科課程建設。專業的融合會催生出新的課程，而平行化的教研室體制無法滿足跨學科課程的建設要求。 2.人才培養方面
不利于培養復合型人才。教研室專業模式教學下， 人才的培養口徑窄，培養復合型人才難度大。
不利于教師的培養與提高。教研室內部化發展，與其他專業溝通較少，教師參與跨學科課題的機會受到一定制約。
3.資源利用方面
不利于教學資源的共享。教研室體制下，專業內部的師資、經費、實驗室以及合作企業等資源，基本上只服務于本專業，會造成一定程度的資源浪費。
4.社會服務方面
不利于大型科學研究與為社會提供服務。教研室作為基層學術組織， 在承接科研項目、為社會服務中往往作為一個實體出現， 但由于受人數、學科面等因素限制，所以難以承接大項目， 其科研水平受到影響， 為社會服務能力相對比較弱。
（二）課程中心改革具體方案
課程中心改革思路：打破原有專業教研室壁壘，對高校基層學術組織進行改革與創新，激發基層學術組織活力，打造適合應用型本科人才培養模式發展的組織模式。建立圍繞教學、課程建設（課程研究、課程開發）、產學合作和社會服務的實體型基層學術組織。
1.課程中心模式
基于學校和分院戰略規劃，依據“?！骸鶎訉W術組織”三級組織兩級管理體系，以跨專業融合的任務、項目、職能為驅動，改革基層學術組織，解構以專業為單位的教研室模式，建立課程中心，充分挖掘教師個人潛能，增強基層學術組織及學院活力，實現高效、靈活的“賦能”組織形態。
2.課程中心模式的改革目標
組織形態與環境變化相匹配，利于高等院校三大職能的發揮，適應基層學術組織跨專業發展趨勢。
組織結構與分院戰略規劃相匹配：組織結構支撐學院應用型人才培養定位和轉型。對應學院三級組織兩級管理模式，實現縱向行政流暢通、橫向學術流活躍。
工作任務與員工發展相匹配：教師工作任務從被動執行實現到自主選擇，人員角色實現從單一到多元轉變，人員能力從單一技能實現多樣能力組合。
3.課程中心組織架構
通過扁平化的組織結構，簡化原有的教研室層級，減少行政教輔人員與專業教師人員的溝通難度。通過原教研室結構與課程中心組織架構對比圖，可以清晰看出課程中心模式的矩陣式結構。
4.課程中心組織人員配置
課程中心主任：負責課程中心工作的全面開展。
課程中心副主任：負責協助主任完成課程中心的工作開展
課程群負責人：負責根據專業方向和內容進行課程群的組建，協調教學資源等工作。
項目組長：負責臨時工作項目組工作的開展
教師：以不同課程群及任務項目小組的形式進行組合，在課程群負責人和項目組組長指導下完成課程建設和相關項目工作
5.課程中心前期實施工作重點
改造以專業為單位的組織形式，建立跨專業的基層組織，實施跨專業課程計劃，集中一些專業領域方面的資源優勢，通過大跨度合作培養人才。成立跨專業實驗室/工作室，調配多方資源，建設跨專業實驗室和工作室。成立跨專業研究中心/課題組，融合多領域方向的教師、企業資源，實現多專業領域的成果匯聚。成立跨專業社會服務項目組，充分發揮社會服務職能，加強與產業聯系，培養跨界思維和能力。
6.課程中心改革實施保障
（1）建立新型基層學術組織的考核激勵機制
動態調整完善考核指標評價體系，關注對基層學術組織輸出結果的評價考核，加強對基層學術組織成員的激勵力度，建立員工淘汰退出機制，在績效考核上制定彈性考核制度，形成科學、公正、公開、透明的評價機制。
（2）探索適應新型基層學術組織的多種薪酬制度
對專職教師實施結構工資制和年薪相結合，外部激勵與內部激勵相結合的方法，充分煥發工作活力。
（三）實施效果
基層學術組織改革方案首先由院務會論證通過，然后在全院進行分享，充分將組織目標、改革背景、改革方案等詳細宣貫，得到了全院教師的理解與支持。青年教師都表示對新的組織結構充滿期待，蓄勢待發，在新的平臺上展現更好的自我，也能獲取更多資源。隨后，物流貿易學院快速成立了課程中心管理團隊，打通四個專業。結合現有的辦公空間，通過將專職教師的發展方向進行實踐型、教學型分類，調整了辦公工位。將課程中心主任與專業負責人集中辦公，課程中心產學副主任與產學實踐型教師集中辦公，課程中心教學副主任與教學型教師集中辦公，實現辦公空間的流動和高效利用。該方式減少了日常溝通成本，有利于學院和教師個人的年度績效任務完成，也使得不同專業背景的教師在一個大課程中心平臺上能夠更好的展示自己的風采。學院領導表示通過這種橫向拉通的做法，可以更加清晰的看到每個人的日常表現，也為每年的績效排名評定提供了依據。課程中心模式下教師角色被重新定義：從被動接受工作到主動挑戰任務，從被管理到參與管理，從一個執行者變為像主人翁一樣行動。
結束語：
“永遠不變的是變化”，民辦高校一直在高等教育的改革之路上不斷創新。大學基層學術組織創新方法有多種，如何根據自身的性質和特點，通過基層學術組織結構改革、制度優化及運行機制治理，充分激發基層學術組織的活力，是保持持久競爭力的動力和源泉。
參考文獻：
[1]宣勇.高校內部治理變革的邏輯起點[J].探索與爭鳴，2017（08）.
[2]趙海峰.基于“課程”的基層學術組織構建[J].大學教育，2017（12）.
[3]郭為祿，林炊利.《大學運行模式再造——大學內部決策系統改革的路徑選擇》[M].上海教育出版社，2012（02）.
作者簡介：
杜 丹（1988-）女，西安歐亞學院，講師。
轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/3/view-14918308.htm
