高盛帝國

來源:用戶上傳      作者: 楊 吉

　　時間追溯到2006年年底，也就是危機爆發前的某天，在位于百老匯大街85號高盛總部30樓的辦公室里，高盛首席財務官大衛?維尼亞(Dayid Viniar)召集了各部門主管，緊急召開了一個以“抵押風險”為主題的會議。高盛使用的風險管理模式平均每天要收集2.5萬個數據進行風險測試，當次級債風險尚未充分暴露時，風險控制系統已經發出了預警信號。在與其他主管共同仔細查看了整個投資組合后，維尼亞當即決定采取賣空對沖策略以防房地產價格下降。會后，高盛陸續減持抵押貸款相關債券，并同時購買高額的保險，作為抵抗進一步損失的保護性舉措。事實證明，此舉不僅讓高盛避免了受牽連崩盤的災難，而且還讓它在眾人皆輸中“獨善其身”。成為華爾街滿目瘡痍的景象中唯一的亮點。
　　“我們只是運氣比較好?！备呤⒍麻L兼CEO的勞埃德?布蘭克費恩(Uoyd Blankfein)在被問及有何經驗可以傳授時，多次這樣謙虛地表示。當然，像高盛這樣一家有著百年經營史，曾經作為一個由猶太人經營的公司因而只能在很狹窄的范圍內開展業務，曾經是一個有諸多弱點，僅僅在大宗交易、商業票據以及風險套利這三個獨立業務上擁有相對優勢，也曾經在多項投資和決策中失誤并且付出高昂代價的家族企業，最終發展成為世界上最著名的投資銀行和現代金融業巨頭，不可能光靠運氣。
　　在本書作者查爾斯?埃利斯看來，高盛在50年間能從一個小而普通的公司成長為龐大和最優秀公司，原因在于它長時間延續了“一榮俱榮、一損俱損”緊密協作的合伙人制度。其實投行沿襲合伙人制由來已久，最早可追溯到19世紀末，其中相當一部分創始人是1830年至1840年代移民到美國的德國猶太人。所羅門兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。
　　埃利斯認為，歸屬感是合伙制最大的優點，員工在經年累月的工作中培養出對公司的強烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動，并在這個“扁平組織”中分享所有信息。如今在高盛，員工會把兩年一次的合伙人選拔當作像選總統一樣認真，一選就是7個月。2.4萬名員工都想成為1200名中層中的一員，而1200人又個個想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。這一機制的特點，很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢，一面對共同利益進行高度監督。
　　盡管高盛曾一度作為華爾街唯一保留合伙人制度的投資銀行，這讓它看上去是那么的與眾不同，但交易規模、投資銀行業務種類及金融工具品種的幾何級數增長，種種變革契機讓高盛不得不在1999年結束其長達130年的合伙人制度，而改組為上市必需的股份有限公司。外界曾一致認為，這是“舊式合伙人制在華爾街的終結”，然而沒有人可以否認，正是合伙人制度這種形式。使得像高盛這樣的投資銀行在100多年中，得以將才能最優秀也是流動性最高的業內精英集結在一起，形成了一種獨特、穩定而有效的管理架構。
　　讀完《高盛帝國》，或許你就明白高盛帝國是怎樣建設的，以及那句高盛曾經的高級合伙人弗里德曼的話：“沒有人會去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢想是一種無與倫比的激勵力量，也是吸引最優秀人才的巨大誘惑。”
　　
　　《風云并購》
　　[著]崔凱
　　[出版]機械工業出版社
　　[定價]36.00元
　　
　　盡管經歷了百年一遇的全球金融危機，但市場不會出現真空，有多少企業倒下，就會有多少企業站起來。行業競爭加劇或進入艱難生存階段，新一輪并購重組已經開始。“牛市融資，熊市并購”，在這一輪經濟危機中，產業大整合將注定給資本市場帶來波瀾。
　　歷經30年的改革開放，中國企業已“跑步”進入了產業與資本結合的時代。中國的市場環境及商業文化與發達國家有很大的不同，發達國家的企業歷經300年的發展，已經建立了相對規范的市場游戲規則，然而，只有30年發展歷程的中國企業卻面對著尚不成熟的市場經濟。
　　近年來，本書作者有幸接觸過很多企業家，發現很多人都自視對經營管理有著深入的理解，認為實施并購擴張水到渠成。但作者想提醒有這種想法的企業家：也許你能夠管好自己的企業，但不等于你是很好的企業教練，能夠管好別人的企業。絕大多數企業的組織結構中都會有“銷售經理”、“生產經理”、“財務經理”之類的職位，但卻很少有企業儲備專業的并購經理人，并非是由于并購比產業經營更為容易，而是并購不是企業的日常運營業務。并購是一種把企業當做產品的交易，是綜合運用財務、法律和業務手段的全面格斗技術，要真正用好這把雙刃劍，中國企業還有很長的路要走。
　　春秋戰國前后歷時550年，其間“春秋五霸”數度會盟征伐，“戰國七雄”歷經合縱連橫，最終秦王掃六合，一統天下。本輪金融危機加快了行業洗牌的進程，2000多年前的歷史變遷將在產業界隆重上演。
　　
　　《亂世梟雄――摩根士丹利》
　　[編著]徐紹峰
　　[出版]中國金融出版社
　　[定價]26.00元
　　
　　在華爾街。一場百年難遇的金融危機，讓很多“敗絮”從金碧輝煌的炫目包裝中裸露了出來。摩根士丹利這樣的金融大佬重新回歸商業銀行行列，或許是必要的。金融業的問題牽涉甚廣，這不僅僅是一個技術問題。而且還是一個社會問題。
　　本書回顧了曾經的紳士銀行家典范――摩根士丹利從誕生到現在的70多年光陰里。如何磨礪成了現在這樣牙齒尖利、令人生畏的深海大白鯊和適應性極強的變色龍。這個被稱為“血緣、智能和金錢”的“藍血”公司，曾經是美國金融業的光榮，代表和牽引著美國甚至全球金融家的夢想。盡管從1 935年至今，摩根士丹利從投資銀行始到投資銀行終，似乎從終點又回到了起點。但對于摩根士丹利而言，這并非一個簡單的輪回。即便變身為傳統銀行，它也依然是一個投行色彩濃厚、攜帶著華爾街基因、深深烙著華爾街文化印記的商業銀行。
　　
　　《買單：我們到底消費的是什么》
　　[著](美)沃克
　　[譯]尹莉莉
　　[出版]中信出版社
　　[定價]29.00元
　　
　　在買和賣疆界模糊的時代，重新丈量我們和消費品之間的距離，聆聽一次賣什么和誰來買的隱秘對話。我們到底消費的是什么。
　　“品牌已死”、“營銷失靈”、消費者已經“掌控了一切”，這些是真的嗎?在羅布?沃克看來，隨著消費者的辨識能力不斷提高，營銷手段也同樣在不斷升級；甚至在我們普通消費者毫無察覺的情況下，營銷蛻變正在發生……在本書中，羅布?沃克提出了“混沌營銷”的概念，并一針見血地指出傳統的營銷方案已經不能引起大眾的共鳴，但是“品牌已死”的說法也未必準確。現實情況是，網絡技術的發展使得廣告可以隨時隨地融入我們的生活，而人們比任何時候都更擁護品牌。甚至，有人會創立自己的品牌，抑或在自知自愿的情況下成為品牌推廣者。營銷，已經成了我們生活中的一種行為，買和賣的界限變得越來越模糊。換言之，我們都在“混沌”營銷中消費。

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