華為與海爾創新方法的核心在哪里？

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　　不管是海爾的轉型，還是華為的創新，其戰略動機都滿足客戶的需求。正是這樣的創新實踐，讓海爾和華為成為中國企業中兩個耀眼的企業代表。
　　在中國企業叢林中，華為和海爾之所以能在競爭中領先，依靠的就是不斷創新。不論他們采用什么方法去創新，所圍繞的核心都是“以客戶為中心”。
　　雖然張瑞敏和任正非的創業路徑不同，但是他們的創新方法卻殊途同歸。
　　制造業生產轉型：滿足用戶的個性化定制需求
　　張瑞敏曾告誡轉型中的傳統企業經營者：“最近哈佛商學院把海爾案例寫成哈佛商學院案例，我倒沒覺得我們做得多好，但我們力爭把握大方向，把互聯網+制造具體化，做互聯工廠。而互聯工廠不是一個工廠的轉型，而是一個生態系統，整個企業全系統全流程都要進行顛覆?！?
　　在張瑞敏看來，經營者只有把傳統企業做成一個生態，由此進行全系統的顛覆式轉型，這樣的轉型才能改變價值鏈的核心，這樣的轉型才更具競爭優勢。
　　張瑞敏的觀點極具借鑒性?；仡櫰髽I經營歷史不難發現，在過去，大規模生產曾經是最核心的競爭優勢。在經典喜劇電影《摩登時代》中，高聳的煙囪、機械化的流水線就象征著西方工業文明。
　　如今，在互聯網+的沖擊下，現代工業的新符號則是工人拿著平板電腦控制復雜工藝。為此，傳統的制造企業也順勢而動，在數字化的虛擬空間中完成“互聯網+”的轉身。在這樣的變革中，生產流程面臨被改造，甚至被顛覆。
　　對此，漢帛國際集團總裁高敏認為：“做企業，不僅僅是為了賺錢。以前，不同工廠都在用同樣面料生產同款衣服，造成很大的資源浪費，如何避免這一現象呢？‘互聯網+’就是個很好的途徑。我們在全國有200多家直銷門店，我們可根據這些門店采集的顧客數據，實現個性化服裝定制，而這些數據，我們可通過自己的導購平臺，分享給我們的客戶和合作伙伴?！?
　　大規模制造變成大規模定制
　　談及傳統企業的轉型，張瑞敏總結說：“互聯工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，也就是從大規模制造變成大規模定制?！?
　　在張瑞敏看來，在“互聯網+”的當下，高效率已經不僅僅是這個背景下的全部競爭優勢，只有實現從大規模生產到大規模定制的轉型，才能使得傳統企業更具競爭力。
　　眾所周知，在傳統工業時代，用戶在家通過互聯網動一動鼠標就能“造”出一臺冰箱，這樣的事情無疑是天方夜譚。然而，在“互聯網+”時代，海爾位于沈陽的冰箱無人工廠卻把這樣的科技夢想照進了現實。海爾作為中國家電業最先開啟互聯網轉型的代表企業，海爾沈陽冰箱工廠憑借“智能交互制造平臺”——前聯研發、后聯用戶手段打通整個生態價值鏈，實現了用戶、產品、機器、生產線之間的實時互聯，為用戶在家中通過互聯網定制自己鐘愛的冰箱提供技術支持。
　　90后女用戶小鄭剛剛租了一套房子，想要買一個合用冰箱。在小鄭看來，跑到實體店去貨比三家是一件挺“過時”的事情。
　　小鄭更愿意直接到網上商城去定制一款屬于自己的心儀冰箱。究其原因，是小鄭可以對顏色、款式、性能、結構等特征都可做全方位的選擇，之后下了訂單就萬事大吉。不僅如此，小鄭還可以通過互聯網隨時查看自己定制的冰箱到了哪一個工位、哪一道工序、有沒有出廠、有沒有開始送裝。
　　在工廠中，小鄭的定制冰箱訂單需求被傳遞到生產線的各個工位上，工作人員根據用戶需求進行生產和優化，在生產線上，1萬多個傳感器充分地保證了產品、設備、用戶之間的互聯溝通。工作人員只需把配件隨機放進吊籠里，生產線就可以根據用戶定制的型號自動檢索。生產完該型號的產品，系統會自動知道下一個型號的產品是什么，自動進行切換，10秒鐘之內完成，通過這種方式滿足用戶個性化定制的需求。
　　上述場景不是發生在科技大片中，而是正發生在海爾智能工廠的流水線上。當然，海爾將這一切得以實現的關鍵是：海爾從一個家電制造商轉型成為一個大型平臺公司。在這個平臺上，活躍著無數的小微團隊——他們有些來自集團內部孵化，有些則是外部團隊入駐。
　　眾所周知，個性化的定制產品不同于以往的批量化生產，即使是同樣一款家電產品，往往會根據不同用戶的特殊需求調整不同的生產流程。為了達到用戶的個性化定制，在海爾平臺上活躍著的無數小微團隊，輕松地將該產品進行模塊化分解，讓每個團隊認領一個或幾個自己擅長的模塊進行生產，最后在海爾的智能車間中進行最終拼裝。海爾小微團隊通過采用這種先化整為零，再化零為整的做法，有效地實現“大規模定制化”生產。
　　“規模化定制”成為轉型趨勢
　　事實證明，海爾轉型的成功，不僅僅是一次勇敢者的探索，也是一次全系統顛覆的一次嘗試。張瑞敏在山東省“互聯網+制造”會議上演講時說道：
　　我們內部有一句話：顧客是什么，付款就是銷售的結束，顧客給你付款之后跟你就沒有關系了。但現在，付款應該是銷售的開始，甚至付款之前他就要介入，參與你的前端設計。
　　做到這一點，工廠要改變，變成互聯工廠，工廠滿足用戶個性化需求。個性化需求來了之后，需要虛擬設計，加上智能化制造，而不是你在車間里頭來導入這些事兒。比如我們收購新西蘭的斐雪派克，在青島建立一個電梯廠，它的設計在新西蘭，設計通過網絡傳過來，生產線接收它的設計來制造。機器換人可以實現高效率，但是互聯工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，我們現在正在做的就是怎樣把用戶個性化需求在互聯工廠實現，也就是從大規模制造變成大規模定制。
　　這帶來一個問題，我們現在有很多的用戶個性化需求來了之后，我給你制造，是把從設計制造包裝的全過程發到你的手機上，用戶必須參與進來，有人說這是透明工廠。現在這個量還不大，因為有十萬個用戶提出十萬個需求，我總歸不能給你做十萬個不同的產品，因此這一個用戶圈應該是互相交互，交互到最后實現一些比較集中的型號，形成新產品。
　　張瑞敏的洞察力是具有前瞻性的。究其原因，在“互聯網+”時代，傳統的大規模生產將被個性化的定制所顛覆，越來越多的傳統企業以“互聯網+”為基礎進行小規模定制。 　　在《小眾行為學》一書中，美國社會趨勢觀察家詹姆斯·哈金（James Harkin）就明確指出，在未來，社群經濟將取代“將所有商品賣給所有人的策略”。
　　在詹姆斯·哈金看來，中間市場是傳統企業過去最為廣闊的市場，即那些用戶并不是傳統企業最核心的用戶，但是他們選擇不多，而傳統企業的產品又能勉強滿足這部分消費者的需求。過去這部分消費者會成為傳統企業的客戶。
　　在“互聯網+”時代，這樣的狀況已經改變，同樣的需求卻被另一些競爭者更精準地滿足。當傳統企業的中間市場逐漸萎縮時，只有實現傳統企業的產品生產與消費者之間的高精度匹配，才能拓展其產品銷售。在中歐國際工商學院運營及供應鏈管理學教授趙先德看來，“互聯網的影響正逐漸深入到采購、制造、產品設計，以及這些不同環節的整合，最后形成基于供應鏈流程的整合創新?！?
　　在傳統企業中，生產縫紉機設備的杰克控股就是這樣一個高精度匹配的案例。杰克控股總裁阮積祥介紹說：“我們是縫紉機行業，最終用戶就是普通消費者，而需求正發生很大變化，個性化需求明顯。現在有些服裝，一個型號一個款賣完就沒有了，都是小批量的。你要訂什么顏色、款式，未來都可以通過虛擬網絡來實現。希望哪個工廠做，整個設計過程以及怎么做你都能知道。”
　　阮積祥的經驗似乎證明了詹姆斯·哈金的觀點。杰克控股位于浙江省臺州市。臺州密集分布著大量的縫紉機制造企業。在2008年金融危機后，波及世界的經濟危機導致了臺州大批縫紉機制造企業遭遇生產經營困難。于是，杰克控股率先啟動轉型，把業務聚焦在縫紉機產品上。2012年，杰克控股再次轉型，把產品設計和生產聚焦小規?？蛻羯砩?，即那些有個性化需求、需要進行小批量生產的企業客戶身上。
　　杰克控股這樣的做法，曾遭遇企業內部和外部經銷商的諸多質疑，甚至不理解。阮積祥解釋說：“從2008年開始，中國傳統企業逐漸感覺到危機，很多都倒閉，不轉型就死掉。浙江企業這兩年死得很多，特別是去年更多一些。為什么？就是因為他不去變革，還是走大批量生產，靠（降低）成本、人工制造為主的道路。”
　　杰克控股轉型后，其訂單的總價值變得非常小。有些客戶只訂購50～100臺，甚至更少。這對于大批量生產的杰克控股來說，在短時間內顯然是一個艱難的轉變。
　　面對這樣的難題，阮積祥卻堅持轉型，究其原因，是阮積祥早就發現大型縫紉機設備的銷售占比正在下降，而小型設備的占比在逐步上升。不僅如此，阮積祥也在為此次成功轉型做準備。2009年7月1日，新杰克耗資4500萬元人民幣，通過非股權、非承債式的方式收購德國Bullmer（奔馬）和Topcut（拓卡），收購的目的是因為奔馬和拓卡在世界高端自動裁床產品市場具有巨大的影響力。
　　收購奔馬和拓卡后，阮積祥在臺州下轄的臨?？h建立了一個工廠，其生產線專門生產特殊產品。其目的“是為訂單而生產，不是為庫存而生產”，即實現更智能化的“后拉式”生產。所謂后拉，與前推相對應，前推指不管下一個環節真正需要多少，只要前面做多少就往后面壓多少。按照以前的方式，會最終造成庫存量的大量增加。而現在要以客戶訂單為基礎，營銷部門給制造部門下訂單，從后道工序拉前道工序，例如涂裝給精加工下訂單，精加工給鑄造下訂單，理論上說，如果這種需求每一層傳遞都是精準的，可以實現零庫存生產。
　　如今的杰克控股，其定制能力越來越強，每臺設備的功能非常簡單，甚至單一。應對未來的個性化需求，其每一臺設備功能都是單一并且唯一的，這樣意味著，每一種客戶需要都能找到一臺對應這種需求的設備。
　　在個性化生產的路徑中，也有專家指出，個性化產品必須建立在“軟硬結合”的基礎之上。如用戶在使用蘋果手機時，下載的APP都是不一樣的，因為每一臺手機也都是個性化的產品，承載了不同用戶獨一無二的使用偏好。
　　工業4.0問題專家李杰形象地把產品的價值比喻為蛋黃，由此衍生出的服務卻是更大的蛋白。這就意味著人們可見的東西，其價值往往是有限的，而不可見的服務，其價值卻是無限的。這樣的轉變促使傳統企業經營者在個性化時代不僅制造產品，而更應該轉向銷售服務，甚至連機床這樣的工業母機都在互聯網+浪潮下創新生產、調整經營策略。
　　華為：客戶需求和技術創新雙輪驅動
　　2010 年12 月，歐洲大型電信企業的高管奔赴華為總部，任正非為他們授課的題目是——“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。
　　任正非講道：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。我們提出的‘三個根本保障’并非先知先覺，而是對公司以往發展實踐的總結。這三個方面，也是個鐵三角，有內在聯系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向;艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑;以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。”
　　對于外界質疑的狼文化、加班文化、床墊文化，任正非回應道：“華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活……因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。當我們生命結束了，就不用服務了，因此，服務不好的主管，不該下臺嗎？”
　　當客戶需求導向優先于技術導向思想，成為華為創新的指導思想后，華為在創新過程中才真正開啟了客戶需求和技術創新雙輪驅動模式。
　　2015年，任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話中談道：“現在我們是兩個輪子在創新。一個是科學家的創新，他們關注技術，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎么用，以及投入市場的準確時間。” 　　在任正非看來，客戶需求是技術創新的指導思想，只有滿足客戶需求的創新才是有價值的創新。因此，客戶需求和技術創新雙輪驅動的基礎，還是滿足客戶需求。
　　基于客戶的持續創新
　　縱觀倒下的世界級企業，倘若說這些企業缺乏技術創新，那是不客觀的，只不過，這些企業的創新沒有“以客戶為中心”。不管是摩托羅拉，柯達，還是諾基亞等，它們都是非常迷戀技術的，只不過由于自身的管理體系，導致了自己的創新政策與客戶越走越遠。
　　為了吸取這些企業的教訓，在創新時，華為所做的是基于客戶的持續創新。2018年的華為財報寫道：“以客戶為中心，以基于客戶需求和技術領先持續創新，構建共贏生態。”
　　在通信領域的技術和服務發生翻天覆地變化的今天，如何引領未來無線通信尖端技術的發展的問題就擺在華為面前，這問題也是業內各個企業關注的重要問題。為了支撐無線業務的持續增長，華為開啟了專利和標準的兩種模式競爭。在任正非看來，專利和標準是華為基于客戶技術創新的一個載體，同時也是通信產業最高層次的戰略競爭，是一個企業核心競爭力的具體體現，這兩種模式競爭決定著通信產業的發展方向乃至話語權。當5G時代來臨時，華為的5G標準被采納，這可能是一個讓中國新興強者尋求超越的時代。
　　《華為投資控股有限公司2018年年度報告》數據顯示，華為是全球最大的專利持有企業之一，截至2018年12月31日，在全球累計獲得授權專利87805件。其中中國授權專利累計43371件，中國以外國家授權專利累計44434件，90%以上專利為發明專利。
　　據《中國品牌》2014年的報道，華為在中國、美國、歐洲等國家和地區申請的專利超過6萬多件。在無線通信領域國際標準中擁有2000多件基本專利;LTE領域有超過800多件基本專利，占全球該領域的15%，位列全球第一;UMTS領域擁有基本專利占全球總數的6%;GSM領域擁有基本專利占全球總數的3%。
　　盡管取得了如此的專利業績，但是華為始終在圍繞客戶需求的持續創新為基礎。當然，正是這樣的創新思想，促使華為創造了許多LTE行業的標準和架構，引領了一個又一個技術潮流。
　　在創新實踐中，華為在創新時并不提倡一個空泛的概念，是基于客戶的持續創新，就必須創造利潤。利潤哪里來？只有客戶認可才能創造利潤。因此，不管是產品的核心技術，還是組織機構的創新，必須以客戶為導向。只有滿足用戶的需求，實現技術商品化，才能為客戶創造價值。
　　“華為的自主創新是站在巨人的肩膀上，基于客戶需求的開放式創新”
　　2017年，當馬云倡導的無人超市吸引了人們目光的時候，華為早在2011年，就已經開始自己的倉儲數字化戰略創新了。
　　在物流方面，華為啟動了數字化平臺。35個工作人員就可以操作偌大的華為深圳物流中心。這些工作人員主要負責貼條形碼和抽查產品質量。
　　邁過物流中心右端的一道紅外線測試門，就意味著到了“無人區”庫房了。當產品高度、重量，以及條形碼經過紅外線測試都合格后，自動傳輸帶將其帶入庫房，其后由機器分門別類地碼放在各自應在的貨架里，最終按照先進先出的原則被送出庫房。
　　這樣的數字化物流，其自動化程度和遠程射頻技術相當高。
　　在華為上海研究所的展廳里，工程師手里拿著一部華為生產的MediaPad平板電腦為前來采訪的《經濟日報》的記者黃鑫講解道：“展區里的圖片、視頻等都要通過這個來控制?！?
　　當黃鑫來到一處閃著紅點的電子地圖前，華為工程師介紹說：“這是Traffic地圖。以前，運營商的工程師經常要帶著機器去路測，看各個地方的信號如何，既辛苦也不準確，現在我們推出這種Traffic地圖，可以通過基站來自動獲取周圍的信號信息，目前國內的運營商都在用這個產品?！?
　　據介紹，移動寬帶解決方案Single RAN是業內領先的家庭用網關設備，僅僅一套就可以支持200萬用戶同時看高清電影。當然，該設備的每一項技術都包含了迎合客戶需求而定制的因素。
　　時任華為技術有限公司副總裁、首席法務官宋柳平曾說：“華為的自主創新是站在巨人的肩膀上，基于客戶需求的開放式創新?！?
　　早在2008年，華為就終結了飛利浦壟斷長達10年之久的“霸主”地位，一舉成為世界專利“申請數量”（非核準）年度最多的公司。
　　這離不開華為巨額的研發投入。事實上，由于華為注重研發，長期研發投入是必然的，甚至將每年不少于10%的銷售收入投入研發，將研發經費的10%投入新技術預研，持續構建產品和解決方案的競爭優勢。
　　基于此，在創新上，華為更強調企業的創新必須以滿足客戶需求為前提。比如，華為曾在NGN（下一代交換機）市場上過分強調單純的技術指標而遭到冷遇。華為創始人任正非痛定思痛，及時調整追趕，以客戶為中心，認真傾聽客戶需求，經過不懈努力和改進，終于重新贏得了客戶信任，承建了世界上最大的NGN網——中國移動T網等項目。如今，華為該項產品系列在全球市場上占有率達32%，處在第一位。正因為以客戶為導向的創新，在展廳的藍色大地球儀上，華為的八片花瓣LOGO在地球儀上遍地開花。正因為如此，華為2018年取得7200億元的銷售業績。
　　不管是海爾的轉型，還是華為的創新，其戰略動機還是滿足客戶的需求。正是這樣的創新實踐，讓海爾和華為成為中國企業中兩個耀眼的企業代表。
　　創新并不是一個空喊的概念，必須是基于客戶需求的創新實踐。創新方法千變萬化，其不變的核心則是“以客戶為中心”。對于企業來說，沒有用戶的創新，只能是空中樓閣。持續的創新需要不菲的投入，那么投入從哪里來？只能從為客戶創造價值中得來，從客戶認可所帶來的利潤中來。因此，不管是技術創新，還是管理創新，必須以滿足客戶需求為導向，這也是供給側改革的要義所在。
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