美國IBM公司利用聯盟戰略進入市場的經驗總結
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摘要：當前企業面臨的全球競爭愈發激烈，不少企業通過結成戰略聯盟來提升自己的競爭力。本文重點研究IBM公司在華聯盟動因、戰略實施方法以及經驗。本文通過研究IBM公司在華戰略聯盟的成功經驗，論述當前經濟背景下，跨國企業戰略聯盟的重要性以及聯盟伙伴的選取方法。
關鍵詞：競爭力 戰略聯盟 IBM公司
中圖分類號：F279.712
文獻標識碼：A
文章編號：2096-0298（2019）02（b）-210-02
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IBM在華聯盟戰略實施的背景
1.1 中國IT產業結構分析
（1）中國處于工業化和產業結構升級的新階段。工業化是一國社會生產力發展到了一定程度的重要指標。改革開放40多年以來，中國已發展成為具備一定工業生產實力的發展中國家，工業化踏上一個新階梯。對產業結構、全要素貢獻率和人均收入進行分析，中國經濟的發展進程處在工業化加速階段末期。中國經濟發展的主要問題已由量轉質，當前應加快推動產業結構升級同時提升整體競爭力。
（2）產業結構升級以科技進步為核心。技術進步是產業結構變動的基礎，是產業結構變動的決定性因素。信息技術是當今高新技術領域最突出的技術群，現階段國家之間綜合實力比拼在于創新的速度、信息產業的規模。信息產業是經濟發展的驅動輪，其作為主導產業推動整個產業結構升級。發展信息產業可以促進國民經濟產業的結構升級。
?。?）中國產業結構升級把信息產業作為突破口。第一，信息產業是中國跨世紀發展主導的產業;第二，信息產業的發展具有帶動經濟增長的倍增效應。據統計，一般在改造傳統產業中信息技術的投入產出比為1：4，有個別甚至可以達到1：10以上;第三，信息產業的發展促進產業升級和結構變動。
當前中國處于產業結構升級轉型期，結構梯度轉換模式與跨梯度轉換模式是產業結構轉換的兩種模式。率先進入現代經濟增長進程的國家基本上都是沿著紡織工業——鋼鐵工業——電力工業——汽車工業——信息產業的結構梯度轉換發展。發展中國家可以借助“后起者優勢”實現跨梯度轉換模式的經濟成長。后者得以實現的前提條件就是要借助于發達國家的技術成果。中國可以采用跨梯度轉換模式追趕發達國家的步伐，縮短中國信息化的進程。
IBM基于對中國正處于產業結構轉型期的理解，制定了在華發展的戰略：IBM不僅是世界先進技術的供應商，更是中國的合作伙伴。IBM公司走的是與中國共同發展的道路。
1.2 IBM在華聯盟的動因
（1）擴大規模經濟效應。在以知識為基礎的高新技術產業，生產具有規模收益遞增的待征，信息產業是具有這種特征的典型產業。信息產業初期成本較高如開發、設計等，完成初期研發后其產業擴張的規模經濟會使成本持續下降，從而使收益增加。如研發一個新程序，要花6000萬美元的成本。研發之后每復制一份，就相當于研發成本降低一半，單位成本隨著初始6000萬美元成本被分攤到更多的產品中不斷降低。而且除非市場達到飽和，否則規模限制的問題不存在。市場全球化的背景下，規模收益遞增會擴大規模要求，增強產業集中度，缺乏規模的企業很難生存。IBM是世界信息產業的龍頭企業，擴大規模經濟、提高全球范圍的市場占有率必將會是其發展的重要目標。
?。?）利用合作伙伴的銷售渠道，迅速占領市場。在華市場沒有打開的情況下，IBM公司如果靠其獨資在中國發展，會因為對在華市場的不理解和沒有成熟的業務必須關系網絡而產業高昂代價，并且短期內很難產生較大收益。在此前提下IBM可以選擇在華有較高知名度以及成熟銷售網絡的企業進行合作，同時推廣IBM的品牌和技術。IBM在1994年把中國長城集團作為在華投資第一個戰略合作伙伴，生產并銷售IBM品牌PC機，借機進入中國市場。
?。?）利用合作伙伴應用開發優勢，降低開發成本，減少風險。IBM在IT產業鏈中的定位是設備制造商，IBM更多的是提供平臺技術，除（比如PC等少數產品）外，產品被購買后用戶須進行二次的開發，用戶在產品生成應用系統后才能使用。進入中國市場后IBM面臨著與合作伙伴聯盟開發應用還是自己開發應用的問題。如果選擇自己開發應用，則IBM公司會面臨來自需求、技術和競爭對手的各種風險。IBM在進入中國市場的策略上最終選擇與中國本土軟件應用開發商聯盟開發應用軟件。
2 IBM在華戰略聯盟模式分析
IBM在華聯盟戰略模式可以分為合資企業、研究開發合作合作伙伴、合作經營三種。
2.1 合資企業
利用另一方成熟的銷售渠道或先進的技術通常是企業戰略聯盟的目的之一。企業建立有效的銷售網絡、培養一支訓練有素的銷售隊伍需要大量的資金和時間?？鐕具M入新市場、沒有足夠的銷售力量時，與銷售渠道完善的企業聯盟不僅可以獲得銷售渠道，還可以共享市場和顧客的忠誠度。
IBM與長城集團雙方合資成立深圳海量存儲產品有限公司、深圳長科國際電子有限公司以及長城國際信息產品有限公司，IBM公司與長城集團的合作屬于合資模式。合資企業進行電子板卡、硬盤磁頭、PC機的生產，IBM利用長城集團在華相對成熟的銷售網絡，快速進入并占領中國市場。與此同時長城集團則通過與IBM合作提升自己的研發水平和生產技術。
2.2 研究開發的合作伙伴
研究開發合作伙伴即兩個或多個企業共同研究開發某技術或產品。一旦開發完成合作聯盟即解體，研究開發成果歸聯盟各方共同擁有。IBM與中國的各個應用開發集成商的聯盟就是這一種模式，包括IBM與東大阿派合作開發面向電信行業的電信計費系統、與中聯合作開發面向金融行業的銀行業務系統等都屬于這一種模式。研發合作聯盟開發完成后把應用系統銷售給客戶，完成銷售后IBM公司就能通過出售產品獲利，同時通過應用軟件的銷售應用開發集成商獲得業務增值。 2.3 合作經營
合作伙伴通過協議的方式合作生產某一產品或銷售稱合作經營，合作經營不涉及股權。比如，IBM公司與中國各高校合作創建各種計算機軟件中心就屬于合作經營。IBM公司與各大高校的合作，其目的是助力中國栽培技術人才，進一步利用高校研發力量研發新的產品，而不是簡單的銷售自己的產品。過去十幾年間IBM公司在這一方面斥巨資，僅僅新技術捐贈投入一項就達到數千萬美元。因此IBM的在中國與教育界的合作經營是為了在華培養精通IBM產品和技術的后備力量，為IBM公司在中國的后續深耕提供生力軍。
3 IBM在華聯盟戰略的成功實施
3.1合作伙伴的情報收集和分析
在整個組織戰略聯盟的過程里，對潛在的合作伙伴作全面的了解，進而選擇合格的合作伙伴是成功的關鍵。IBM公司利用先進的競爭情報系統擴大合作對象選擇范圍，通過競爭情報系統發現潛在的合作對象;利用競爭情報系統確定在目標、組織結構、文化、戰略等各方面是否具有兼容性，與目標公司在能力、資源上是否存在互補;了解合作的項目是合作伙伴的邊緣業務還是核心業務，并因此判斷對方退出聯盟的難易程度和聯盟的持久性。
3.2 使用3C原則，選取戰略伙伴
?。?）運用兼容性原則選合作伙伴。通過對潛在伙伴的情報收集和分析，IBM公司開始選擇聯盟對象。IBM公司對合作伙伴的選擇嚴格遵循兼容性原則，其對合作伙伴選擇會考慮以下幾點：企業發展戰略的兼容性，市場銷售角度的兼容性、公司文化的兼容性，合作伙伴能力和規模上面的兼容性。只有這四種條件都符合的情況下，IBM公司才會考慮與其進行聯盟。
?。?）運用能力原則選合作伙伴。大部分聯盟組建者都會要求合作伙伴具有對聯盟投入互補性資源的能力。聯盟組建者可能會有使它們不能達到自己的商業目標的弱點，所以組建者會偏向于尋找可以幫助自己克服弱點的企業合作。
IBM公司在與長城的合作就是一個優勢互補的成功案例。IBM公司利用長城集團廣泛完善的銷售渠道，而長城集團則看重了IBM先進的制造技術、工藝和高超的管理，雙方運用各自優勢成立合資公司，生產并銷售PC，獲得“雙贏”。
?。?）用投入原則選擇合作伙伴?？鐕緯ㄟ^測試來確認對方與你一樣有積極的投入意識以最終確定與潛在的合作者組建聯盟。測試的標準有兩個，第一是確定聯盟伙伴退出的難度，合作的一方把聯盟納入他們全球戰略，并投入大量精力和資源，而其聯盟的另一方卻突然想要退出，從而使積極合作的一方陷入進退維谷的情況是聯盟面臨的危險之一;第二是聯盟的業務是否屬于聯盟對象的核心業務范圍，假如擬合作的業務范圍對聯盟伙伴的核心業務來說是微不足道的，那么合作伙伴就有可能不會向合資公司投入充足的資源和時間。
3.3 IBM保持伙伴關系的經驗
?。?）處理不對稱的關系。作為信息產業中的龍頭企業，IBM的企業規模、知名度及綜合實力等各方面與中國的本地企業存在著巨大的差異。針對這一問題IBM通過明確彼此的責任和期望，使合作的雙方分工明確，并充分承認聯盟伙伴的價值，使對方充分投入。
另外，IBM公司作為產業巨人一般同時與多個合作伙伴在不同的細分市場合作，這樣可以防止市場被蠶食。如IBM分別在不同行業與不同應用集成商協作開發針對行業的應用解決的方案。這種細化合作伙伴的做法同時也淡化了IBM與聯盟伙伴的不對稱性。
?。?）信任。IBM把信任當作成功聯盟和發展穩定的關鍵性因素，互相信任的合作雙方總會有辦法解決低利潤、利益沖突等困難。IBM公司與各個應用集成開發商之間的合作，如IBM公司與中聯、東大阿派等聯盟進行合作的領域是合作伙伴的核心業務，在合作一段時間后，IBM完全可以組織自己的研發力量進行應用開發和銷售，將合作伙伴的開發經驗、客戶關系為己所用并將其棄置一旁。但IBM公司并沒有這樣做，而是為聯盟伙伴著想，始終堅持自己設備制造商的定位，把應用開發的業務領域留給合作的伙伴。這種做法獲得了聯盟伙伴的長期信任，于是各應用集成商為客戶提供方案時的首選平臺一定是IBM所提供的。
參考文獻
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