為什么大企業總是需要“危機公關”？

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　　危機公關是特殊條件下和公眾及媒體溝通的機會，危機公關從來不是靠“搞定一切”完成的。對危機的管理其實是一個企業真正成熟的標志，也是不斷上臺階的必修課。“危機公關”本質就是對“?！钡恼暫凸芾恚瑢Α皺C”的捕捉和放大，是一件需要心平氣和的事兒！
　　從企業角度，危機頻繁出現的機理上大概有三種原因：
　　其一就是中國的自媒體環境。如果對比歐美，甚至中國的周邊國家，客觀地講：中國的媒體是最開放的。這種開放不僅包括自媒體的廣泛存在，也包括世界最高效率的微信朋友圈傳播渠道。這種開放性就導致信息魚目混珠地出現在大家的視野里，這些從某種程度上是互聯網帶來的。
　　中國人的表達權還是很充分的，主要因為自媒體發達，媒體危機對于大企業是常態。
　　其二是因為人性對新聞的態度決定了信息大部分時候都是“劣幣驅逐良幣”。直白點說，狗咬人很難大面積傳播，人咬狗肯定可以傳播制造話題。對于企業而言，一旦你有一定的知名度，勢必成為各方面關注的對象，無論是想通過制造話題產生流量的人，還是希望通過打擊公眾目標獲取關注度和尊敬的媒體人，客觀講是很難跑掉的?，F在的媒體監管，其實也很難追責，公司在媒體面前往往是弱勢群體。
　　其三就是對企業決策的話題性討論。有時候輿論最開始并沒有什么惡意，比如認為某公司的戰略有問題，但企業公關部門或者高管的反饋往往是充滿對抗性的。無異于火上澆油，何況任何一家公司用放大鏡看的時候都難免百密一疏，生生把一個話題炒作為負面。
　　以上三點都是企業外部媒體環境帶來的，當然企業內部也時常為危機帶來隱患，經?？吹降乃姆N情況：
　　第一種是利用媒體拉高預期。很多企業平時也愿意利用媒體拉高公眾預期，樹立自己民族品牌或者成功企業的形象，會產生所謂的“打臉”。樂視是典型的拉高預期導致輿論崩盤的行為，當時樂視靠成為公眾公司獲益，賈躍亭也許是習慣于高荷爾蒙亢奮狀態，不斷講故事，最后隨著市場大環境逆轉，出現雪崩，基本上是怎么上去怎么下來的。
　　第二種是對抗性溝通。這種情況非常普遍，一般情況下，大公司的領導者在社交媒體都有一定的粉絲，或者有一些媒體可以發聲，也許是因為長期作為大佬的敏感性降低，他們往往不經過品牌和公關部門允許回應質疑，而這種第一時間的及時反饋往往是帶情緒的，最后引發新話題不可收拾。
　　第三種是癡迷于制造媒體關注和話題。從我們長期和媒體朋友的交流來看，最簡單的一個道理是媒體都需要選題，特別是對大公司的選題。很多企業玩弄話題，其實也就是給了媒體記者朋友們更多的想象空間，而媒體天生具備批判性，當一個公司有足夠多公開素材可以支撐寫文章，有足夠的熱度，拍過來的磚其實是早晚的事情。
　　第四種是習慣性軟文思維帶來的免疫系統失調。這個免疫系統就是公眾看企業的思維邏輯，如果一個企業不能給予公眾人性化的認知，以及平易近人的溝通，這家企業本質上還是被軟文包裹的繭房。公眾和媒體天然擁有敲開繭房看真實的沖動。所以高水準公關能力的公司，都有多方面的信息公開和開放機制，平時就構建公眾對公司的信任，以及對話題的免疫。
　　以上這些林林總總的原因，也并非完整的歸納，但確實可以看到在當今的媒體環境中，企業受到輿論挑戰是必然的，所以企業管理者要平常心看待。
　　如果要避免輿論黑天鵝的公關危機，起碼有兩點是需要持之以恒地做的。
　　其一是保持公司的開放性，勤于坦誠地和外界溝通，哪怕是公司業績不好，或者有什么挑戰，陽光是最好的消毒劑。
　　其二就是公關部門需要時刻警惕輿情火種，在小的時候不能掉以輕心，最好有一種直達高層的通道，嚴防死守。中國老百姓典型的吃軟不吃硬，你越謙卑自省大家越表揚你。
　　對于危機公關真正發生的時候，下面五個提醒最重要：
　　一、企業危機公關要做“超預期反饋”，第一時間下重手解決問題本質。其實在實戰中，這句話特別難做到，超預期反饋，意味著首先要針對眼前付出更大的代價，大部分情況是一點一點擠牙膏的反饋，最后火勢無法控制。當機立斷，錯了就錯了，賠償就賠償，道歉就道歉，企業在輿論危機面前沒有任何高傲的借口。超預期反饋，還有一個前提，就是這個時候領導者體現出的領導力，猶豫不決的集體決策往往錯過最好的危機公關時機。
　　二、品牌危機公關本質上要“公關”的是情緒，而不是危機本身。人們的情緒，其實是看問題不同的視角，這個時候不要較真，視角本來就沒有對錯，不是說冤枉你一定是惡意的，或者愚蠢，只是一種視角。對于視角的不同需要提供事實，證明還有其他的可能性，低下頭解釋。
　　三、危機公關中企業最容易犯的錯誤就是——態度不對。要么就是和公眾較真，要么就是特別強硬，這樣都會讓輿論發酵和轉向，專門找你毛病，每個企業都是經不起推敲的，即使騰訊、阿里這樣的超級巨頭，一定也是有無數個弱點的。所以低頭是必須的，坦誠溝通也是必須的，職業基礎上更需要的就是謙卑和敬畏；態度的背后是同理心，很多企業大老板脫離人群太久，沒有這種同理心，這時候公關部門肯定需要據理力爭地提醒。
　　四、危機公關的結束并非危機解除，而是危機指向問題的解決。很多企業把危機公關當成救火，把品牌修復當成繼續發軟文，而其實危機的背后都是一個系統性問題。確實是每個危機背后都是需要復盤思考的，不排除很多情況危機會反復發生，這樣品牌就真正被打趴下了。
　　五、成功的危機公關一定不是對抗性的，而且很好地管理了極端的情緒化。這背后是三種應對策略。
　　第一種是進攻性的，第一時間切斷謠言或者危機發酵點。這塊不同企業有不同的方法，但是果斷決策是必要的。
　　第二種是澄清性的溝通。需要提醒的就是不能話太多，每個危機中的反饋都可能是靶子，越簡單直接越好，如果提供復雜解釋信息，最好復雜到一般人不愿意看，專業人士看著也不好逐條批駁，但必然需要專業性。舉個例子：當時美聯儲救市就說了一句話：“美聯儲對金融系統提供無限量流動性支持”，第二天股市就止跌了。中國證監會當時救市甚至說了投入2000億救市，當時香港的一家投行說，他們估算2000億可以頂大盤高開5分鐘。后來果然被打下來。
　　第三種是防守型的公關。主要防守的就是管理好公眾的情緒，以退為進，舒緩情緒。以上三點肯定是隨著發展配比的，可以肯定的就是為了避免極端化對抗。
　　以上是對危機公關的一點思考，這件事看起來是站在企業立場上說的，或者說是針對危機說的，其實我們是站在公眾和媒體立場上思考問題的。背后是品牌和傳播的必修課。拿看病的邏輯說，關鍵在預防，危機公關也是，預防需要謙和的心態，坦誠的互動，也需要企業對社會責任長期的踐行和堅守。
　　最后想囑咐的兩點就是——自媒體時代，真正影響輿論的是普通的自媒體人，以及老百姓的情緒。不是哪些所謂的大咖，KOL或者意見領袖，中國大部分意見領袖和企業是一個味道的，公眾不一定買賬，更多要關注哪些意見領袖解釋溝通，不要關注于“找人背書”。如果涉及到全球化公司海外的危機公關，一定不能用中國國內的思維，比如搞定政府、搞定媒體，往往容易弄巧成拙，需要有本地化的專家參與。
　　危機公關的背后是一個企業品牌與傳播的深刻命題，如何取信于公眾，裝一天可以，長期還是需要有一顆真誠的心，以及對輿情本質的洞察。對于超大型企業來說，有必要形成對危機烈度的評價機制，以及危機處理常態化機制的建立。
　　企業的頭本來就應該向著客戶和用戶的，精彩的危機公關往往促使公眾對企業的再認識。
　?。ㄗ髡吆喗椋褐苷乒?，知名商業戰略專家，英國《金融時報》中文網專欄作家。）
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