韋爾股份 一個轉型升級的成功樣本
來源:用戶上傳
作者:
韋爾股份從一個貿易代理公司轉變為高新技術公司的案例值得思考，其成功經驗為企業轉型升級提供了一個可供參考的樣本。
上海韋爾半導體股份有限公司（以下簡稱“韋爾股份”）坐落在被譽為“中國硅谷”的上海張江高科技園區，成立于2007年5月，是一家致力于半導體器件研發和設計的高新技術企業。經過十幾年的發展，該公司現已在上海、北京、深圳、武漢、成都、廈門、青島、中國臺灣和中國香港等城市和地區，以及韓國、美國等國家設有30余家子公司、分公司或辦事處。2017年5月，韋爾股份首次公開發行股票并在上海證券交易所上市，正式登陸A股資本市場。根據集邦咨詢2017年12月發布的研究報告，韋爾股份是中國IC設計企業十大公司之一。
今天的韋爾股份是一家高新技術企業，但當初的它卻是一家貿易公司。韋爾股份從做半導體產品貿易代理起家，最終化蛹成蝶，轉型升級為高新技術企業。
筆者認為，韋爾股份轉型升級的實踐值得研究，其經驗對其他企業的發展有借鑒意義。
從貿易代理拓展到產品設計
韋爾股份的創始人虞仁榮，1990年畢業于清華大學無線電系。1998年，他創建了華清公司（“華清”是“清華”二字順序的顛倒），做貿易代理生意。華清公司發展到2007年，虞仁榮看到國產芯片在電子通訊領域應用越來越廣泛，并且已經有幾個品牌冒出來之后，才在上海成立一家半導體元器件設計公司，就是現在的韋爾股份。早期兩家公司在股權上沒有隸屬關系，后來兩家公司合并成一家公司，這兩家公司的業務也就成了上市公司韋爾股份的兩大主體業務——代理銷售和研發設計。
半導體產品從使用的材料來看可以分為兩種：一種是以硅為基材的產品，另一種是以陶瓷為基材的產品。
韋爾股份經營的分立器件屬于以硅為基材的產品系列。與同為以硅為基材的處理器和存儲器等主流半導體產品相比，如果把處理器和存儲器比作汽車發動機，分立器件就是其中的一些類似螺絲的標準品或通用件。
“在代理外商產品期間，最大的收獲是來自分立器件供應商美國的安森美半導體公司（以下簡稱‘安森美’）。”韋爾股份總經理馬劍秋說。安森美是半導體領域的著名跨國公司，是美國500強企業之一。安森美總部在美國亞利桑那州的菲尼克斯，全球雇員3.4萬人，2017年全年收入 53.88億美元。
據馬劍秋介紹，通過代理安森美的產品，華清最好的時候有1000多萬美元的利潤。正是基于這一基礎，華清公司的創始人虞仁榮才有了進軍產品設計領域的念頭。
當時的考慮是，分立器件的市場很大，華清非常熟悉這個市場。但要想做一家產品設計公司，還要解決幾個問題：“第一是要有足夠的錢;第二是要知道做什么產品;第三是能夠把產品做出來;第四是有把握把產品賣出去?！瘪R劍秋說，“在這4個問題上，有3個問題是已經解決了的。啟動資金比較好籌集，賣什么產品和如何賣出去也是清楚的，剩下的問題就是要找人把產品做出來。于是，我們從當時的上海先進半導體公司引入了一位高端人才（現在是韋爾股份的副總經理），最終把產品給做出來了，后來產品慢慢地從幾個變成幾十個，直到現在活躍銷售的500個型號和實際可提供的1000多個型號。”
除了對產品市場的熟悉，由貿易代理進入設計領域的韋爾股份還在貿易代理期間從安森美那里學會通過與客戶溝通來定義產品的經營模式，這也是今天韋爾股份區別于其他供應商只能提供標準品模式的核心競爭力來源之一。
馬劍秋坦誠地說，正是安森美培養了后來的韋爾股份。安森美的經營理念十分重視跟客戶的連接，不單是去客戶那里賣一個產品。和客戶的溝通始于源頭的設計環節，就是在產品最初還沒有定性的時候，就要花大量的時間和客戶工程師去溝通。對于銷售管理來說，就是要知道客戶目前正在做哪些項目，每個項目都是什么樣子，它的定義是什么樣的。因為客戶在整個硬件設計過程中，有太多產品規格和性能的電子元件可供選擇，其實他并不知道去選哪一個能實現他的目標。在這種情形之下，比如說碰到某個技術問題就要跟客戶談，跟客戶說你可以提供一個什么樣的產品，用上去就能解決問題，達到客戶的性能指標。一來二去，客戶就很熟悉了，產品用上去也確實達到了客戶的要求。客戶慢慢就會對供應商產生依賴，下一個項目來的時候就會知道這個地方用什么樣的產品能行，用什么樣的產品不行。
安森美的經驗還包括對客戶的了解要深入到項目。據馬劍秋介紹，客戶可能有很多項目在同時進展，每個項目都有不同的配置，配置不同，未來出來的整機性能也就不同。根據這個信息就會知道客戶應該用哪一個產品，然后就可以把這個產品介紹給客戶工程師?？蛻艄こ處熆赡苓x了ABC中的一種產品，沒選D和E。為什么沒選？這就是一個很好的反饋。客戶可能還用了其他廠商的F和G產品，這也是一個很重要的信息?？傮w來說，在有了足夠的信息之后，我們就能更好地改進下一步的工作。首先，可以預測客戶需求，并相對精確地預估這些產品的產能分配;其次，能夠知道一個產品為什么沒有被客戶選用，同時可以分析以后有沒有機會把這個生意再拿回來;再次，可以分析哪些產品客戶還沒有，但卻又是他真正需要的，而公司也有能力去做，這個產品跟自身產品線的發展又是有契合的，通過找出一些比較共通的點，去進一步完善產品線。
不過，這種通過密切的客戶需求溝通來定義產品的理念對企業的銷售人員也是個考驗。直至今日，韋爾股份在銷售人員培養，或者說現場技術支持工程師（FAE）的培養機制方面都是別具一格。韋爾股份每年都會從成都電子科技大學、西安電子科技大學、華中科技大學等比較知名的高校引進大概20個左右的本科生，然后進行系統的培訓。經過兩三個月的統一培訓后再把他們放到市場上，在一個競爭的環境下進行優勝劣汰。
從華清時期算起，通過十幾年的經驗積累，韋爾股份形成了一種與客戶密切溝通的能力，這種能力其他代理商和國內供應商是無法企及的。
韋爾股份的核心競爭力 韋爾股份的成功很顯然與其獨特的核心競爭力有直接關系。筆者認為，韋爾股份的核心競爭力主要有以下幾個方面：
首先是通過與客戶緊密溝通來定義產品的經營模式。在激烈的市場競爭環境下，只有和客戶密切溝通，才能及時準確地把握客戶需求，才能做出相對來說更貼近客戶使用需求的產品，從而獲得客戶認可并給客戶留下良好的印象。在與客戶進行了緊密溝通后，即使為客戶定制的產品遭遇了其他廠商的同規格性能仿制，客戶的先入為主的認可度優勢也依然存在。
馬劍秋以韋爾股份的主打產品分立器件中的第一大項——起靜電防護作用的瞬態二極管（TAS）產品為例，進一步解釋了與客戶緊密溝通來定義產品的經營模式。據他介紹，在手機從功能機向智能機轉化的時期，通過與聯想、聯發科（MTK）、龍旗等客戶做了緊密溝通之后，韋爾股份發現當時這些客戶有著共同的痛點，就是在充電口的保護上有一些新的要求。這個時候韋爾股份提出了自己的想法，經過反復印證之后，大概用1年左右的時間就把樣品做了出來。韋爾股份的這個產品成為改變客戶整個應用的一個方案。后來，包括像外資供應商恩智浦（NXP）都開始參考這個方案。但就產品上市的速度而言，他們都沒有韋爾股份快。
與客戶緊密溝通的一個重要結果，就是韋爾股份形成了以客戶需求為導向的研發模式。韋爾股份以客戶需求特點來確定產品研發方向，在產品研發過程中，各部門全程參與，結果顯著地縮短了研發周期。根據市場部與半導體分銷業務對市場信息的及時反饋，韋爾股份的技術研究中心和產品研發中心能夠及時地根據市場信息設計出符合終端客戶需求的產品。
其次是重視產品研發和機制創新。韋爾股份非常重視技術和研發工作，近年不斷加大研發投入。2015年-2017年，韋爾股份半導體設計業務研發費用占半導體設計業務銷售收入比例逐年提高，分別達到8.20%、9.58%和14.04%。正是因為對產品研發的持續投入，才使得韋爾股份在相對弱勢的一些產品上的追趕速度和效率也更快更高，基本能夠達到與國際領先水平保持在一年左右的水平;而在優勢產品上，韋爾股份則繼續保持著非常大的優勢。同時，韋爾股份根據產品研發規劃進行有針對性的研發和創新。每年根據市場反饋情況規劃下一年的產品發展目標，根據現有技術能力開展技術創新，確保研發創新活動服務于產品發展規劃。
研發機制的創新主要體現在研發人才團隊的多樣性方面。截至2017年12月，韋爾股份共有員工803人，其中研發技術人員289人，占比達35.99%。目前，核心研發團隊均有國內外重點院校相關專業碩士及以上學歷，一些人曾在上海先進半導體、上海貝嶺、美國高通、美國德州儀器、美國英特希爾等知名半導體設計公司擔任過重要職位。研發團隊在瞬態二極管（TVS）、金氧半場效晶體管（MOSFET）、肖特基二極管（SBD）設計、模擬集成電路設計、新型封裝技術等領域擁有深厚的技術積累。韋爾股份的研發人才一部分是基于現有團隊來培養，另外一部分是從業內大廠引入專才。韋爾股份在美國達拉斯還有自己的研發團隊。此外，韋爾股份的研發，還與外部技術團隊合作，這樣能夠更快、更有效地推出一些新的產品。
還有就是韋爾股份十分重視在供應鏈管理方面處理好上下游的關系，營造良好的產業生態。作為一家設計公司，韋爾股份的產品生產制造部分是外包的。在制造環節，韋爾股份的主要供應商包括上海華虹、上海先進半導體和韓國的東部高科;在封裝測試環節，主要供應商包括長電科技、通富微電和上海泰瑞斯。雖然韋爾股份對產品的生產工藝不是特別考究，但因他們使用的是非標準工藝，所以，產品定制工藝的研發也就構成了其核心競爭力的一部分。
因為產能需求量大，再加之已成功上市，韋爾股份在供應商心目當中的地位也得到了明顯的提升。目前，韋爾股份的發展理念已經和代工供應商取得了比較好的共識，通過供應商產能的資源傾斜獲得了一個很好的支撐。比如，MOS管產品的產能在近兩年特別緊張，韋爾股份通過努力，在中芯國際深圳廠達到了每個月3萬片的產能供應保證。
此外，韋爾股份很重視通過并購增強自己的研發實力和產品拓展的能力。據滬市2018年8月14日晚間重要公告：韋爾股份擬約150億元收購3家芯片設計公司。這一消息一經發布，立即引起了芯片設計行業的極大震動。
從公告的內容看，這確實是一次不同尋常的并購行動。韋爾股份發布公告稱，擬以33.88元/股（除息后）發行約4.43億股股份，收購北京豪威科技有限公司（以下簡稱“北京豪威”）96.08%股權、北京思比科微電子技術股份有限公司（以下簡稱“思比科”）42.27%股權、北京視信源科技發展有限公司（以下簡稱“視信源”）79.93%股權，同時擬募集不超過20億元配套資金，最終交易對價確認為149.99億元。視信源為持股型公司，主要資產為思比科53.85%股權。
本次交易完成后，韋爾股份將持有北京豪威100%股權、視信源79.93%股權，直接及間接持有思比科85.31%股權。
根據公告，韋爾股份與標的公司業務高度協同，收購標的主營業務為攝像頭芯片、CMOS圖像傳感器芯片的研發和銷售，符合上市公司未來發展戰略布局。
業界評論，這次韋爾股份近150億元的大并購，是繼阿里巴巴收購中天微之后，國內芯片領域又一重大標志性并購事件，這將極大地提升其核心競爭力，并對芯片設計領域產業重組產生重大影響。
韋爾股份從貿易代理起步，再向研發設計進軍，十幾年來形成了自己獨特的競爭優勢，并打造出公司得以持續發展的核心競爭力。
韋爾股份成功模式的理論思考
中國企業家都熟知產業經濟學中的“微笑曲線”理論。這個理論指出，在產業鏈中，產品附加值更多體現在“微笑曲線”的兩端——研發設計和營銷服務，處于中間環節的加工制造附加值最低。因此，企業要獲得更多的附加值，就必須向“微笑曲線”的兩端延伸。
從“微笑曲線”理論來看，韋爾股份把握著市場營銷和研發設計兩端，而產品制造則外包給制造企業。這一點與制造企業不同，制造企業一般是以制造為起點，向兩端延伸，而韋爾股份則是以代理銷售為起點，再向產品研發和設計進軍，不涉足制造領域。這個模式最為成功的公司是蘋果公司，蘋果擁有大眾熟知的終端品牌，比如蘋果手機。與蘋果公司不同，韋爾股份只提供設計方案，不做終端產品，所以，它是一個“隱形冠軍”。
展望未來，智能制造已是全球制造業發展的大趨勢。在智能制造生產方式下，數字世界與物理世界將無縫融合，這將改變現有的企業價值鏈，同時也將改變企業之間的競爭模式。在這種情況下，大工業（批量生產）時代產生的微笑曲線，將難以解釋智能制造生產方式下高附加值在價值鏈的何處。
一些人也看到了用微笑曲線來解釋智能制造生產方式下企業價值鏈的困境，所以，撰文宣稱“告別微笑曲線”，甚至有人斷言“微笑曲線已死”。這些預言對于現實中的企業而言有點為時尚早，但我們確實需要解決微笑曲線面臨的困難。
筆者在2016年提出用“穹頂弧線”來解釋企業價值鏈的變化。穹頂弧線是一條像拱門一樣的曲線，左端是制造，右端是市場，穹頂弧線的頂端是設計。在穹頂弧線中，設計把制造和市場連接在一起。
穹頂弧線中的設計不同于微笑曲線中的設計。微笑曲線中的設計，通常指傳統的產品設計，或傳統的工業設計，為大工業批量生產而設計。穹頂弧線中的設計，是包含了創新內容和滿足個性化需求的設計，是誕生在智能制造生產方式下的現代設計。一些專家對現代工業設計作了比較深入的研究，如路甬祥院士、柳冠中教授等都有比較系統的論述。
根據穹頂弧線的解釋，設計在新的價值鏈中將居于穹頂弧線之巔，是附加值最高之所在，是智能制造時代企業競爭的主戰場。在制造業正在向智能制造轉變的進程中，韋爾股份成功地從貿易代理公司轉型為設計公司，同時兼具對市場的深刻理解，這是企業轉型升級的成功案例，也是穹頂弧線存在的佐證。
轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/2/view-14904509.htm
