鐵路企業加強成本管控的對策研究
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[摘 要]自中國鐵路總公司下屬的各鐵路局逐步完成公司制改革以來，我國鐵路企業跨越式發展的步伐日漸加快，為了適應社會發展，增強企業競爭力，加強成本管控理應成為當下鐵路企業經營管理工作的重中之重。目前鐵路企業成本管控還存在著一些問題和不足之處，有鑒于此，文章對鐵路企業加強成本管控的相關問題進行分析，并提出有針對性的建議，以期為鐵路企業的發展提供幫助。
[關鍵詞]鐵路企業；成本管控；問題；對策
1 鐵路企業加強成本管控的重要性
1.1 成本管控有助于緩解成本壓力，實現利潤目標
企業利潤的實現主要取決于收入和成本兩個方面。就收入來說，目前運輸市場競爭日益激烈，航空、公路、海運等多種運輸方式都對鐵路運輸產生了莫大壓力。故此大力加快高鐵建設、增加高等級普速客車的開行、拓展貨物運輸市場以及探索其他經營領域對于增加鐵路企業收入都具有顯著效果。然而，大量新資產新技術的投入使用以及鐵路企業公司制改革對于效益的追求勢必對現有的成本管理造成壓力，因此切實加強成本管控，有助于緩解企業成本壓力，實現利潤目標。
1.2 成本管控有助于樹立全面成本管理理念，提高管理水平
由于長期受到計劃經濟觀念的影響，鐵路系統內部對于企業資源的配置、經濟活動的導向等方方面面管得過嚴、統得過死，造成鐵路企業各層級一味地強調生產和安全，對于外部激烈的市場競爭環境缺乏敏感性，對樹立全面成本管理理念進而創造利潤和實現企業價值最大化的目標缺乏了解，因此在鐵路系統全面深化改革的大環境下，加強成本管控有助于樹立全面成本管理理念，提高企業整體管理水平。
2 鐵路企業成本管控存在的問題
2.1 成本預算管理處境尷尬
鐵路企業雖然完成了公司制改革，并且在各集團公司下屬的基層企業推行管理會計試點和全面預算管理體系，但是總體來說，經營管理還是高度控制和高度集權的。再加上基層企業沒有收入的分配權，主要依靠按照定額完成預期工作量并據以向集團公司清算來完成收入的實現。在此基礎上，為了實現預期利潤指標，基層企業成本預算管理一般采用目標成本法的模式將成本預算層層分解落實到各職能部門。由于原材料價格、客貨運輸量隨季節和市場等因素而呈現波動時，預期清算收入往往難以掌控，故此為了應對可能的虧損，基層鐵路企業一般采用緊縮的成本管理策略來保證利潤指標的實現或者超額完成利潤指標。然而集團公司在制定來年的利潤目標時，就會盲目樂觀，加大利潤指標并分劈下達到各基層企業。年復一年，形成惡性循環，加重鐵路基層企業成本壓力。如果鐵路企業為了緩解這一壓力或者對清算收入持樂觀的態度而采用寬松的成本管理策略，則往往不能夠完成預期利潤指標。則會被集團公司經營業績考核核減工資性清算收入，而這是企業經營管理者最不愿見到的結果。所以，在現有的管理模式下，成本預算管理處于一個相對尷尬的境地。
2.2 成本管控沒有落到實處
隨著我國鐵路深化改革的步伐不斷加快，鐵路企業也逐步建立了如全面預算管理、企業內部控制、成本管控等體系，制定和完善了相應的控制制度，但是由于長期受到計劃經濟觀念的影響以及鐵路企業自身的特點，成本管控往往沒有落到實處。首先，成本管控受到來自管理層的壓力。鐵路企業管理層一般擁有鐵路或相關專業的學歷背景，對于安全生產管理駕輕就熟，但他們對成本管控的理解和干預往往簡單而粗暴。為了更好地保證安全生產、完成任務指標或是突出工作業績，管理層往往選擇更改成本管控指標，隨意增減某一階段或某些生產環節的成本投入，形成“重生產、輕管理、重投入、輕效益”的局面，這就為成本管控增加了難度；其次，職能部門對成本管控認識不足?？陀^地說鐵路企業各職能部門的運轉是系統和高效的，對各自分管領域的工作的執行力很強，但對成本管控等經濟管理行為的認知還不夠。其普遍認知是大家各負其責，嚴格劃分權責界限，保證生產所需即可，至于預算、內控和成本管控等，則是財務部門一家之事，并不需要關注。這就導致成本管控相關的理念無法得到貫徹落實，分解下達的管控目標，各職能部門也采取抵觸或者消極執行的態度來應付，最終使成本管控成為一紙空文，落不到實處；再次，專業管理人才的缺乏也增加了成本管控實施難度。成本管控工作的開展，依賴于企業各層級的全員參與和配合，勢必需要大量專業管理人才，而懂業務、懂經營又懂成本控制的專業人才少之又少。各職能部門為了應付成本管控的壓力，往往隨意指派一些稍懂辦公軟件，能大致統計數據的人員參與管理。但非專業人員管理意識淡薄，對成本管控的重要性認識不足，參與其中必將影響成本定額測算的準確性，導致數據偏差過大，降低成本管理效益。并且非專業人員對于成本管控的具體措施理解可能產生偏差，統計口徑可能與實際需要背道而馳，降低成本管理效率，長期來看還會對企業利潤目標的實現產生潛在威脅。
2.3 成本管控缺乏信息化系統的支撐
鐵路企業內部使用的各類信息系統基本上是鐵路總公司和各集團公司委托開發并指定使用的軟件系統。這類系統一般是委托不同的軟件公司開發，由使用了數年甚至十余年的軟件修修補補后形成的升級版，故其特點是針對性過強，數據庫相互獨立，統計分析功能較弱，已經不能適應當今時代大數據環境下的成本管控需求。為了彌補軟件系統功能的不足，企業內部各業務部門、車間和班組，都不得不采用Office等辦公軟件來輔助處理這些龐大的數據流。以普速客車車輛段的客車檢修為例，每月僅材料直接費支出就在千萬元左右，材料配件明細有數萬種之多，客車檢修又分專項修、運用修、A2修、A3修等多種修程，客車車型二十余類，開行車次更是數不勝數，且隨時可能產生變化，更遑論技術含量更高、配件種類更多，成本信息更為復雜的動車檢修了。這樣龐大的數據流，繁多的分類，已經不是辦公軟件能夠處理的了。所以鐵路企業成本信息化管控的現狀是效率低下、數據可靠程度低、不易稽核卡控、容易出現人為操控成本的現象，不能真實反映成本支出。 2.4 成本管控考核力度較弱
由于鐵路企業剛剛完成公司制改革，處于內部整合的探索階段，全面預算管理和內部控制的組織架構還沒有完善，因此包括成本管控考核在內的內控考核機制往往停留在公文階段，還沒有落到實處，應當作為內部控制部門的重要組成部分的財務部門還沒有發揮應有的作用，還停留在預算編制、報表編制、賬務核算與成本分析階段，再加上鐵路企業管理層的重視程度有限，僅僅將財務部門視作綜合服務部門，所以財務部門在成本管控上的話語權不夠，成本分析數據沒有權威性，考核機制自然難以嚴格執行。無關痛癢的考核力度無異于給人一種成本管控可有可無的錯覺，其結果是導致成本管控的諸多措施難以有效推進和實施，各職能部門為了完成本部門的生產任務往往不會顧及成本控制。
3 完善鐵路企業成本管控的對策
3.1 適度放寬權限、制定合理指標
首先，集團公司在推行管理會計試點和全面預算管理體系的同時，可適度放寬對基層企業的經營管理權限，使之有更大的熱情投入到實現利潤指標和企業價值最大化中去；其次，在當前的清算模式下，要提高成本管控的質量，鐵路企業應當在不影響生產的情況下，較為精確地測算各類工作量指標定額，使成本消耗更加科學合理，趨近實際情況；再次，集團公司對基層企業利潤指標的考核不宜過于嚴格，利潤目標區間應當適當放寬，以避免基層企業在成本管控合理的情況下而遭受經營業績考核；第四，集團公司應當合理預計每年的利潤目標，在參考和研判基層企業上報的工作量和定額等指標的基礎上，準確分劈下達。而不顧實際經營情況，為了傳遞壓力而隨意增加利潤指標，使基層企業成本管控逐年趨緊，甚至影響安全生產運輸，實非明智之舉。
3.2 提高認知水平、落實成本管控
成本管控不能僅僅停留在制度的建立健全上，提高企業各層級的認知也極其重要。首先，成本管控措施的落實主要是管理層面的認知和落實。鐵路企業各級領導應當對本行業的經營模式和利潤實現方式有著正確的理解，充分意識到企業效益以及長遠可持續發展同“保安全、促生產”有著同等重要的地位，如此才能拋棄輕管理輕效益或人為干預的短期行為，主動引領或積極配合相關部門的成本管控工作；其次，加強職能部門的認知是成本管控落實的關鍵。各職能部門應當對成本管控有一個正確的認識。成本管控并非財務部門一家之事，而是企業全體員工共同努力才能實現的目標。故此各職能部門應當在充分了解認識成本管控的作用和運行機制的基礎上，共同參與、齊抓共管，在實際行動上給予大力支持；再次，大力培養專業管理人才可以穩定有序地推動成本管控工作開展。鑒于專業管理人員的匱乏，鐵路企業應當加強專業人才的培養，提升其綜合素質，同時讓各級管理人員掌握更先進的管理技能，強化管理意識，深化管控力度，方能提高成本管控的質量，為企業經營目標的實現保駕護航。
3.3 加快成本管控信息化建設，提升管理效率
鐵路企業對外面對激烈競爭的市場環境，對內面對眾多新技術、新設備和新車型的上線等因素所產生的數據日漸多元化、復雜化的局面。因此鐵路總公司及各集團公司應當借鑒路外企業的先進經驗，加快信息化建設的速度，按照自身行業的特點建立起相應的成本管控信息化平臺，做好成本數據的采集、整理、處理和分析，這樣才能夠使各級成本管理人員從繁重的成本數據手工整理和統計的困窘局面中解脫出來，有更多的精力和時間去做好數據分析，真正意義上地做好成本管控工作。從另一方面說，如果成本管控信息化平臺是基于搭建好的大數據背景下的內部控制管理信息系統上的，那么更能夠使得成本數據真實可靠、能夠實現跨部門信息共享，便于全面預算管理和內部控制系統對成本的稽核卡控，防范成本失控，影響企業經濟利益。
3.4 嚴格考核機制，切實推進成本管控工作
成本管控是實現企業經濟效益的重要環節，為實現企業預期利潤目標，需要在鐵路企業內部自上而下地大力推行和嚴格執行包括成本管控考核在內的內控考核機制。在建立健全相關管控體系和管理制度的同時，通過將員工的崗位責任和成本管控目標結合，再輔以績效體系與崗位責任制，設定出相應的目標責任成本，嚴格執行節獎超罰的獎懲機制，把成本管控同員工自身效益相掛鉤，來充分調動全體員工參與成本管控的積極性和責任心，進而推動成本管控工作的持續開展。
4 結論
總之，在全員參與成本管控的模式下，通過合理化指標，增強成本意識，嚴格執行考核機制，并加快信息化建設的速度，是能夠切實提高成本管控質量的。這些措施如果得以實現，將使鐵路企業更加平穩有序地發展，大幅增強其市場競爭力。
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