基于平衡計分卡的事業單位績效考核
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作者: 許 欣 劉陽陽
提要本文通過對平衡計分卡的原理介紹，結合我國事業單位的具體情況及績效管理的實施環境，探討如何構建事業單位績效考核平衡計分卡，并對如何應用提出建議。
關鍵詞：事業單位；平衡計分卡；績效考核
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。目前，我國共有事業單位120多萬個，在職人員3，000多萬人，離退休人員900多萬人，事業單位集中了我國教育、科技、文化、衛生等高知識群體。
我國把事業單位大致劃分為三類：一是參考公務員管理的事業單位，比如國家行政學院、中央黨校等。這些單位行使法律賦予的公共權力，為社會提供服務；二是公益性質的事業單位。主要為社會提供公益服務，如中小學、大學、醫療衛生單位，也包括一些行政事業單位、圖書館和一些科研單位等；三是經營服務性事業單位，比如出版社、設計院等。
績效考核是加強事業單位工作人員日常管理的重要手段，是加強執行力建 設的關鍵環節。由于事業單位工作人員勞動的投入往往難以量化，事業單位的產出是“非市場產出”等原因，事業單位績效的評估就比較復雜和困難，而運用平衡計分卡技術，事業單位的管理者就可以清楚地向主管部門和公眾說明有關項目帶來的效益，運用有意義的、以結果為基礎的指標對實現的價值進行追蹤，有利于衡量工作人員完成工作的成功程度。
一、平衡計分卡的概念
?。ㄒ唬┢胶庥嫹挚ǖ挠蓙砑案拍?。1990年美國諾頓研究所進行了一項題為“衡量組織的未來績效”的課題研究，美國哈佛大學的羅伯特?S?卡普蘭教授和美國復興方案公司總裁戴維?P?諾頓參與其中，并提出的一整套用于評價企業經營業績的財務與非財務指標體系。緊接著，卡普蘭和諾頓于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商評論》雜志上發表了題為《平衡計分卡：提高績效的衡量方法》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰略管理系統》等論文，并在此基礎上結合美國一些企業應用計分卡的實施經驗和新的研究進展，分別出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》和《戰略中心型組織》兩本專著，系統闡述了平衡計分法的中心原理，提出了組織中存在的問題并給出解決建議。
平衡計分卡是從財務、顧客、內部運營、學習發展四個維度來觀察組織和分析戰略，每個維度都包含戰略目標、業績指標、指標值、行動計劃四個部分。
?。ǘ┢胶庥嫹挚ㄋ膫€維度及其精髓
1、財務維度。財務指標是企業股東、投資者關注的反映企業績效的重要參數。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果，衡量企業創造價值的能力。
2、顧客維度。為了滿足股東，企業必須關注企業利益的相關者――顧客。只有向顧客提供產品和服務，滿足顧客的需求，企業才能生存。
3、內部運營維度。為了滿足顧客，從內部運營的角度思考，企業擅長什么？一個企業不可能什么都擅長，但是必須在某些方面擁有競爭優勢，企業必須把需要提高競爭優勢的方面找出來，制定考核指標，督促在這些方面越做越好。
4、學習和發展。為了提升企業內部運營的效率，持續提升并創造價值，企業必須不斷成長，圍繞組織學習與創新能力，對“人”的管理設定學習和發展類指標，培養組織中的人員競爭力。
平衡計分卡的精髓是追求在組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡，追求過去的經營結果考核與將來業績評價之間的平衡，外部組織滿意程度和客戶滿意程度之間以及內部的經營過程、激勵機制、職員知識的學習和產品服務增長之間的平衡。
二、構建事業單位績效考核平衡計分卡
構建事業單位績效考核平衡計分卡，要本著運用平衡計分卡既便于操作又有較強的理論支持的特點，建立一套適應我國事業單位的制度、經濟和社會環境及事業單位管理具體情況的指標框架體系，從而對事業單位工作人員進行有效、科學和平衡的評估。事業單位所做的工作及價值創造過程中具有隱性、模糊性、專有性等特征，使得事業單位工作人員所創造的價值不能完全在績效評估體系中體現出來，因此，必須設計出一些合適的指標來反映他們的工作成效，并對之進行評估。
?。ㄒ唬┙洕笜藢用妫ㄘ斦c稅收）。事業單位不以盈利為主要目的，是指在活動過程中所賺取的利潤，必然服務于組織的基本使命，用于擴大向社會提供服務的數量和質量，即事業單位的收入、利潤與財產不能分配給其員工或管理人員，對于經營活動所得收入和盈利只能用于完成組織工作任務，但這并不意味著他們不能從其運營中盈利。因此，財務指標的設立可以衡量投入是否在組織的運轉過程中獲得了應有的回報或收益，在一定程度上可反映管理者的工作效率和財務管理能力。
?。ǘ┥鐣妼用?。事業單位是以提供公共物品、產生社會效益為目的而設立的，其基本功能是向社會提供難以從私營企業獲得的對公益性物品和服務的需求。所以，從事業單位的性質來看，其對社會效益的追求高于對經濟效益的追求。事業單位在發展過程中，要履行其一般社會職責，提高社會效益的途徑包括三個方面：一是維護其社會聲譽；二是通過提供優秀的服務，達到利益相關者（公眾）的滿意；三是積極參與政治活動。所以，社會績效的評價指標包括一般社會職能、服務績效和政治績效三個方面。
?。ㄈ﹥炔拷M織流程管理層面。此層面著眼于事業單位完成目標過程中反映出來的執行力和管理水平，即單位的核心競爭力。包括領導的決策和控制能力、組織的創新能力、規章制度的穩定性及員工的團隊協作精神等。只有明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的評價指標，才能更好地完成組織目標。所以內部組織流程管理層面是事業單位改善績效的重點和起點。
?。ㄋ模W習和成長層面。該層面反映了事業單位發展壯大的潛力。只有持續不斷的知識更新，通過人員培訓、輪換、在職培訓等多種形式提高人員素質，建立起學習型組織，事業單位才能為社會創造更多價值并提高經營效率，才能保持不斷創新的精神和活力。這個層面重點考察事業單位本身的學習成長能力和員工個人的學習成長能力兩個方面。
四個層面的績效評估指標確定好之后，各事業單位在實施平衡計分卡進行績效考核管理和戰略管理時，可通過召開會議廣泛征求各方意見，結合本單位的客觀情況和特點，建立一套自己的實施路徑，在實施的過程中和結束后進行跟蹤并完善評估指標和權重。
三、平衡計分卡在事業單位中的績效考核應用
?。ㄒ唬┟魑聵I單位戰略。戰略作為平衡計分卡能否取得成功的確定性一環，無論是在營利組織、非營利組織還是行政部門中都應該處于核心地位。在我國事業單位實施平衡計分卡的時候仍然要堅持這一原則。成功實施平衡計分卡的關鍵和難點在于，要知道關注什么和不關注什么。只有知道什么是真正的戰略重點，才能找出有效的關鍵績效指標，才能把握真正重要的問題，解決關鍵問題。
?。ǘ┲贫▓绦杏辛Φ膽鹇怨芾碇贫群徒M織架構。針對組織的管理流程不同程度上存在缺乏一致性的問題，整合各個分散的管理制度成為一體化的體系，使各業務部門統一到全局角度考慮如何與組織的戰略意圖相匹配。具體明確實施的領導機構與執行機構，如高層管理人員擔任平衡計分卡實施小組組長或專門委員會領導，由這些人作為上級考核的主體有助于解決績效考核問題。
?。ㄈ┩苿記Q策層全面參與施行。一方面只有決策者才能較好地描述實施的戰略，決策者的參與一定程度上可解決大部分管理人員對組織的價值取向缺乏深刻認識的狀況，幫助其他人員參與；另一方面決策者具備戰略選擇的決策權，可及時權衡取舍，確定組織戰略，而且決策者對平衡計分卡實施的認同感是真正決定其成功與否的重要因素。
?。ㄋ模┖侠碓O置評估重點及相關指標。平衡計分卡的四個角度應根據不同組織、不同情況進行適當變更。比如，以經濟取向優先的事業單位可直接采用經典平衡計分卡的板塊；非經濟部門可考慮分為客戶、內部經營、自身建設三個角度或組織目標、服務對象、內部管理、學習與成長、財務五個角度，等等。
?。ㄎ澹┩苿咏M織文化變革。這有助于提升組織的應變能力和創新能力。比如，事業單位的平衡計分卡強調對社會變化和顧客需求的回應，將外部公眾作為評估的基本依據，這就要求組織及其員工必須改變封閉、特權意識，強化客戶、服務、開放意識，等等。
四、對事業單位運用平衡計分卡進行績效考核的建議
?。ㄒ唬┢胶庥嫹挚▽⑹聵I單位的績效管理與組織戰略管理緊緊地聯系在一起。它以一種明確而又簡單一致的責任描述讓戰略在組織各個層面得以具體體現，使組織整個上下焦點都集聚在戰略上。這種通過戰略圖和計分卡來描述戰略的方法是一個重大的突破，各個部門和員工的平衡計分卡代替預算成為了管理過程的核心。因此，平衡計分卡從實質上來看首先是一個戰略管理系統，其次才是業績評價系統。
?。ǘ┢胶庥嫹挚▽⑹聵I單位經濟指標與非經濟指標相結合，進行績效管理。傳統的業績評價系統主要是以財務指標（如利潤、投資回報率）為主。財務指標本身并不能揭示業績的動因或業績改善的關鍵因素；另一方面，財務指標主要偏重于組織內部評價，忽視了對外部環境（如社會公眾、社會外部環境）的分析。平衡計分卡則彌補了上述不足。它通過財務、社會公眾、內部組織流程管理、學習與成長等四個方面的內容，做到了財務指標和非財務指標的有機結合，實現了組織內部和外部之間、財務結果和這些結果的執行動因之間的平衡。
?。ㄈ┢胶庥嫹挚▽⑹聵I單位業績的短期評價與長期評價相統一。財務指標描述的是已經完成了的事情，而以財務指標為主的傳統經營業績評價系統，對于指導和評價信息時代是遠遠不夠的。通過平衡計分卡的四個方面內容，組織管理者可以計量和控制組織及其內容各單位如何為現在和未來的客戶進行創新和創造價值，如何建立和提高為社會公眾更好地服務的能力，以及如何為提高未來社會效益及部門經濟效益而對員工、系統和組織程序進行投資。
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