寧高寧:玩轉糧油巨無霸
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作者: 河 伯
作為最“長壽”的紅籌老總,寧高寧以其在資本市場的長袖善舞,被譽為“紅色摩根”或“并購大王”。
2004年12月,國務院正式發文,決定寧高寧接替超限“服役”半年的中國糧油食品集團公司(下稱“中糧集團”)董事長周明臣。以國務院名義任命一位國有大型企業的董事長并不多見,而且這一任命甚至不為中糧集團的高層知曉。
此前,寧在華潤(集團)有限公司(下稱“華潤集團”)做了近18年的掌門人。不但見證了香港回歸的10年,經歷了1997年亞洲金融風暴,更是操刀把這家業務龐雜多元的紅籌企業成功轉變為專業、清晰的國際化公司。
憑良心做事的“并購大王”
早年就讀于美國匹茲堡大學獲MBA學位的寧高寧,善于從國際的視野來思考問題,在資本市場傾向于大規模并購。他在華潤集團的一系列整合收購,凸顯了其作為一個職業管理者獨特的手法。
寧高寧第一個大手筆是收購萬科。如今華潤集團的房地產業務在業務總資產中已經占到了38%的比重。之后,在寧高寧帶領下,華潤集團開始對啤酒業、零售、電力、紡織發動大規模進軍。在啤酒業,從1994年收購沈陽雪花,到2004年3月收購錢江啤酒70%的股份,前前后后36次并購,次次攪動國內啤酒行業的神經。
在零售業,2002年7月,華潤創業收購萬佳百貨65%股權,并將華潤超市與萬佳百貨重組,更名華潤萬家,此后對江蘇蘇果超市等都在華潤萬家的基礎上展開。
在電力行業,2001年6月,斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠,迄今為止,華潤在內地已投資了45家電廠,“僅股本金的投資就100多個億”。而在國內紡織業普遍出現虧損開始走下坡路的時候,華潤卻“反?！钡剡M入紡織業。2000年,華潤斥資1.1億元連續收購了6家紡織廠。
迄今為止,華潤集團已經擁有70萬錠紗錠生產能力,布機4600臺。高風險高收益的高科技業也成為華潤涉足的重要領域。2002年9月,華潤集團旗下上市公司華潤勵致(1193.HK)宣布收購江蘇無錫華晶電子有限公司,截至2003年12月31日,華潤勵致營業額20.44億港元,盈利1.88億港元,比上年同期分別增長了71%及12%。
據統計,到2000年宣布戰略轉型時,華潤集團旗下已經有10家上市公司,總資產約500億港元,其中90%是來自香港。而據2004年華潤集團宣布的數字:2003年華潤集團內地的營業額第一次超過了香港,集團總資產達807億港元。
在買賣雙方都沒有經驗的情況下,寧高寧承認,有些時候并購國有資產的作價并不準確。以1993年他向沈陽政府收購雪花啤酒廠55%股權為例,當時雙方都不知道應如何出價,只能硬著頭皮找來華潤集團財務部的會計師、投資銀行的專家和教科書,用了整整兩個星期擬定出雪花啤酒廠的報價,并成功收購雪花啤酒。
然而,一年后發現這個報價計算原則是錯的,但按這個誤打誤撞的報價也創造了中國一大啤酒公司――華潤啤酒集團。如何才可以避免賤買賤賣國有資產?“憑著良心吧,最后的目標必須是提高股東利益,華潤也好中糧也好,國家股東也好小股東也好,也不能太多顧慮,否則什么都不能做了。”
不善資本運作的糧油巨無霸
中糧集團有五大塊業務:中糧糧油(大米、小麥、油糖、玉米、啤酒原料)、中糧國際(油脂、酒業、面粉、金帝巧克力、糧谷貿易、果菜水產、食品貿易、飲料)、鵬利國際(物業、酒店、房地產、亞龍灣)、中糧金融(財務公司、中英人壽、中怡保險、期貨經紀)和中糧發展(包裝、肉食、船務)。盡管已經把貿易、食品加工、金融、地產酒店確定為四大主營業務板塊,但總體上看還是略顯臃腫。
事實上,周明臣卸任之后,也有一些未了的心愿。一是在中糧總部層面以增資擴股形式,引入大型國企、國內銀行、基金等作為發起人,進行股份制改造,引入發起人所持股份不超過中糧全部股權的20%;二是各主要發起人派代表進入董事會,完善法人治理結構;三是建立包括中高層管理人員持股、員工激勵計劃在內的薪酬制度,深化人事制度改革;四是在中糧集團下屬的各經營層面引入戰略合作伙伴,共同發展現有核心業務。
一紙調令,讓資本市場上長袖善舞的寧高寧接掌中糧集團,一方面,將使正加緊締造金融帝國的中糧集團如虎添翼;另一方面,似乎也是對“華潤發展模式”的一種肯定。“中糧正處于一個重要關頭,正由國內企業向世界型企業轉型,寧高寧的擔子非常重?！北本┕ど檀髮W產業經濟研究所所長陳及說。事實上,寧也很清楚國資委方面調任他的用意,“我希望為新公司(中糧集團)做多些資本市場的工作”。此外,業內分析,寧高寧空降中糧集團,同時還肩負著對作為中央直屬企業的中糧集團進行改制和突出主業的任務。
2004年12月14日,在中央企業負責人會議上,國資委主任李榮融特別強調了國有企業要突出主業的問題。他說,中央企業不能在本行業進入前三名,就無法成為骨干、支柱。對不是行業排頭兵的企業,下一步就要通過資產、資本流動進行調整。為推動中央企業突出主業,做強做大。其中就提到,“中糧雖是中國糧食企業的巨無霸,并曾連續10年入選全球500強,但其差距依然十分明顯”。
“作為一個老國有企業,中糧對資本市場的認識和把握能力并沒有像它做實業那么強?！笔聦嵣?除了中糧國際(0506.HK),中糧集團在資本市場上幾乎沒有太大作為。
1998年,中糧集團獲批在國內A股上市,但中糧集團卻放棄了這一機會,選擇了赴香港分步實施整體上市計劃。中糧集團將除糧、油、糖等政策性業務外的300多億元資產,一攬子并入香港全資子公司――中糧香港有限公司,再分批注入集團在香港的兩個上市公司中糧國際和鵬利國際,由這兩個公司按業務類別,統一經營管理中糧集團境內外資產。
其后,鵬利國際由于股票成交長期不活躍,股價遠遠低于每股凈資產,2003年8月正式退出香港股市,首開紅籌股退市的先河。2004年10月,中糧集團溢價25%受讓深寶恒(000031)2.78億股國有股。分析人士認為,中糧集團收購深寶恒應該與后者的主業(房地產開發經營)有關,并將致力于把深寶恒發展成為集物流、倉儲、貿易、采購、地產物業為一體的上市公司,“倉儲、物流等也是中糧的優質資產,這一部分如果能夠增值,對中糧整個產業鏈加強都會有好處?！?
為了力推進公司整體上市,中糧集團一度加大過并購的力度,但在2004年下半年成功并購中國土蓄進出口商會(下稱“中土蓄”)后,卻在購買ST新疆屯河(600737)的想法中擱淺。
“紅色摩根”打造中國糧油產業第一品牌
《二十六只貓和一只虎》是寧高寧在擔任華潤集團掌門人時寫的一篇文章,在商圈里流傳甚廣:山里有一只惡狼遇到二十六只貓,面對眾多的貓,狼不免心存畏懼,但迫于饑餓,它還是壯著膽子向一只貓下了手。貓雖多,但無法合力相救,終難逃厄運,結果全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只,頗感滿足。又一日,狼偶遇一虎,誤認為貓,欲食之,終被虎食?！按筘埛秦?貓大成虎,一只虎的力量遠超過二十六只貓?！彼眠@個生動的比喻解釋了資本市場的魔力和奧秘。
“有效地利用資本的力量壯大自己”,執掌華潤集團如此,在中糧集團寧高寧也仍然推進這種經營思路。為此,他沒有停止過并購腳步:重組中土畜、合并中谷、入主新疆屯河⋯⋯到2007年年底中糧集團同樣已擁有了多家上市公司,儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。
在寧高寧空降到中糧集團之前,根據國資委的要求,中土蓄并入中糧集團,成為集團全資子公司。兩家剛剛合并的公司給初到中糧集團的寧高寧帶來了一個比較大的挑戰。
2005年年初,此前由于華融托管新疆屯河后導致企業處置權轉移而擱淺的中糧集團重組新疆屯河方案,再次被雙方提起并進行新的推進,最終在7月敲定落實。
2006年3月17日,國資委對中糧集團合并中谷糧油集團公司(簡稱“中谷”)的最后批復終于落定,中谷成為中糧集團全資子公司。中糧集團合并中谷的事實在媒體看來,是“中國最大的糧油流通企業就此誕生”。
2009年以來,寧高寧又提出了“全產業鏈”的構想,要建設小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產業鏈,包含了從田間到餐桌需要經過的種植采購、貿易物流、食品原料和飼料原料、養殖屠宰、分銷物流、食品銷售等眾多環節。
作為全球500強企業中為數不多的食品企業,中糧集團在糧油食品、農產品原料、飲料、酒業、番茄果蔬等領域都有不錯的成績。寧高寧曾表示,中糧集團的商業模式實際上是在糧食的加工產業里面,做到了貿易、流通、生產、銷售食品的全價值鏈。“這和‘全產業鏈’戰略是一個意思。”“全產業鏈”是一個宏大的目標,目的是將整個人類和自然交換的食品全連接起來,并通過這個鏈條實現中國糧食食品的融合共贏。
4月28日,總投資40億元的中糧集團天津糧油綜合基地(下稱“天津糧油”)奠基儀式在天津臨港工業區舉行。寧高寧表示,天津糧油是中糧集團在天津地區的重要戰略布局,也是中糧集團向全產業鏈糧油食品企業新目標邁出的重要一步。天津糧油投產后,將使中糧集團的油脂油料加工能力超過1500萬噸。目前,中糧集團油脂業務共有12家工廠,主要分布于江蘇、山東、廣東等地區。
此外,中糧集團還收購了五谷道場(方便面企業),推出自有果汁品牌,入股蒙牛,并在計劃收購一家知名白酒企業。
7月5日,中糧集團聯合私募股權基金厚樸投資出資61億港元,以每股17.6港元的價格,收購近10%的蒙牛股份。蒙牛同時還增發攤薄后的10.01%的新股給上述目標公司。交易結束之后,中糧集團婉轉地控制了蒙牛20.03%的股份,超過了蒙牛創始人牛根生及其一致行動人15.18%的股份,一躍成為第一大股東,將執手中國最大的乳制品供應商――蒙牛的“牛鼻子”。
對此,寧高寧表示,入股蒙牛是中糧集團在產業發展上自然的延伸,是“中糧集團高起點進入乳制品行業的良好契機,有助于中糧集團發揮全產業鏈優勢,做大中國食品品牌,實現價值鏈前移帶來更大成長空間?！敝屑Z集團會通過蒙牛繼續收購其他乳制品企業,以鞏固這一新的產業鏈條?！爸屑Z集團投資蒙牛只是一個序幕?！睘榱私ㄔO一個基本涵蓋所有重要食品領域的“全價值鏈”企業,“未來它會以更積極的姿態和方法參與整合海外和民營上市公司”。
按照寧高寧的邏輯,近年來中糧集團一方面在積極并購,另一方面也在進行整合,即把專業的細分每一個業務單元,使之不再困擾于多元化的配置資源,同時開辟新的業務領域,向其他食品制造行業擴張。從中糧集團年內連續拿下五谷道場、蒙牛兩家高知名度的全新領域品牌來看,中糧集團“全產業鏈”的觸角正越伸越長。
此時,距離寧高寧入主中糧集團時的宣言――“用5年時間使中糧成為中國糧油食品業真正最強大的企業?！闭?年,毋庸置疑,中糧集團在寧高寧資本魔杖的撥弄下,已經在事實上成為中國糧油食品業的第一品牌。
最大的風險來自于“人”
7月21日,網易財經突然發布“傳中糧董事長寧高寧‘停職學習’”的消息。同時表示,寧高寧“停職學習”一事或與收購蒙牛交易相關。
據中糧集團內部透露,寧是性情中人,在外界露面時,頗為高調,他的這種風格也引起了不少爭議。在此前入股蒙牛的新聞發布會上,他就直言,自己與牛根生是熟悉的朋友,“我和牛總見面的時候已經有了框架,再見面有了細節,再見面就簽字了”。
寧高寧執掌中糧集團,沒有人懷疑他的能力,因為華潤集團的盤子比中糧集團大得多。公開數字顯示,目前華潤集團總資產900億元,而中糧集團只有700億元。但觀察家認為,最擔心的還是,如果寧高寧像在華潤集團時那樣大舉并購,一旦并購企業之間文化問題解決不了,就將成為中糧集團最大的袍袱。
華潤集團與中糧集團的企業文化和所處的環境都不同。最明顯的問題就是,華潤集團是在香港注冊,目前已經是一個完全市場化的企業,相對來說受控于政府層面的東西要少得多。而中糧集團則一直是在“皇城根”下長大,到目前還是一個半官方色彩的企業。
這一點寧高寧自己也隱有所感。入主中糧集團以來,在用4年時間打造了8條漫長的產業鏈,形成10萬名員工的龐大產業群后,他曾表示:“業務發展是沒什么大的擔憂了,所進入的產業的商業模式都已經基本形成,下一步就是怎么順著這個模式,把生意做大?！彼枰迅嗟臅r間用在企業文化和價值觀的鞏固上。
事實上,寧高寧在進行整合的這幾年,也在不斷校正和調整手法,包括對收購企業人事的安排、管理架構的梳理、企業文化的滲透統合以及財務手段的搭配運用等。
寧高寧調任中糧集團董事長后,對集團的產業鏈進行了一系列改革。而在中糧集團進行管理變革和戰略轉型中,第一大風險就是財務風險。投資失誤可能會帶來業績大的波動,會帶來負債,中糧自身控制了幾個關鍵財務指標,首先是整體資產負債比例不超過60%;其次是嚴格控制自有現金流和融資之間比例關系。
一開始,寧高寧把握的尺度是,整個投資額不應該高過經營性現金流兩倍左右,而應該逐步的過渡到經營性現金流的1-1.5倍,保持負債比例維持在60%的水平上?！白罱鼑Y委要進行資本金預算的制度,這可能要變成另外一個算法”。
再一個就是人的風險,主要在兩方面:一個是管理層思想和觀念上的風險,再一個就是人的專業水平的風險?！斑@兩個目前來講,我覺得第一種風險小一點,專業水平風險開始變得大一點?！?
至于什么時候中糧集團可以整體上市,寧高寧認為關鍵在于兩個因素:一是中糧自身業務單元進步的情況;二是資本市場對這個方法的接受性。“只有做到3000億市值以上,才可以談多元化,只有600億市值,做不了多元化”。此外,“大小股東是要看回報率的,不能集了資放著幾十億不投資⋯⋯每次集資,首要就是不攤薄每股盈利,不攤薄每股凈資產,這是我們基本原則,這兩條最少遵守一條”。而中糧集團最大的股東就是國資委。
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