基于核心能力的多元化經營
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作者: 朱愛東
“雞蛋不能全部放在一個籃子里”，這一在企業界被大加推崇的經典格言，曾驅使著不少企業將并購的觸角伸向其他行業以分散經營風險。目前許多大中型企業選擇多元化戰略來擴展自己的經營范圍，使企業規模擴大了。但縱觀其經營效果，大多數很不理想，甚至有的企業因多元化不當而走向了破產。鑒于此，有的管理學者和企業決策者對多元化產生了懷疑，認為“企業多元化經營已經不合適宜了”，甚至有的還提出“多元化到底能走多遠”等問題。這是一個非常重要的理論問題。因為對多元化經營理論的認識和思維定式，將不可避免地直接影響多元化經營的模式、技能展開、資源分配優先順序，以及聯盟和資源外取的方式，它涉及到我國企業發展的許多重大戰略問題，比如：要不要搞多元化，如果要搞，那么該怎樣搞多元化；企業應如何擴張、成長而減少失敗的可能性；如何進行產業選擇：如何回避風險；何時進入新業務；如何制定企業多元化戰略；如何有效實現大企業、大集團戰略，在結構重組中成長，在成長中增強企業核心競爭力等問題?？梢哉f，多元化經營的理論問題如果不能透徹理解和掌握，企業將可能面臨無數的“陷阱”，培育“健康”的大企業、大集團就只能是一句空話。
一、對我國企業多元化經營理論及觀念的反思
1．對“多元化”的理解
傳統理論認為，“多元化”是指一個企業同時經營一種以上的產業。根據產業的相關性可以把多元化分為相關多元化和不相關多元化，而相關多元化又可以劃分為縱向一體化、橫向一體化和不相關多元化。傳統多元化理論往往把多元化企業看成是一個多產品、多業務和多產業的組合，即根據產品市場特性來理解多元化。以佳能、本田、卡西歐為例，如果簡單地根據其產品、產業、顧客、分銷渠道和營銷策略，似乎它們都在經營不相關的業務組合。又如：NEC企業作為計算機、通訊、半導體的領導者之一，同時擁有興旺的消費電子業務的唯一一家全球企業。如果按照我們傳統的觀點，NEC也在進行著過度不相關多元化經營，因為我們通常所接受的相關多元化經營往往是縱向相關和橫向相關，這種相關性是從表面(即生產產品)的產品市場特性來看待的。
我國大部分企業在分析多元化業務時，沒有想到它是一個核心能力組合。事實上，產品組合與業務組合都是以能力組合為基礎來展開市場競爭。由于簡單地從產品、產業市場的外表本身看問題，而不能從企業核心能力的內在一致性上認識多元化業務，因此，這些企業難免患上“市場吸引力”綜合癥，一葉障目，盲目多元化。
2．對“相關性”與“規模經濟”的認識
長期以來，“相關性”和“規模經濟”是多元化經營的重要理論基礎和決策依據。國內學者和企業決策者普遍認為，要保證多元化經營能夠成功，必須通過相關多元化以獲取規模經濟。但對相關性的理解存在極大的模糊性和夸大性。由于相關性是基于企業資源而言的，它包括戰略相關性資源和一般相關性資源兩種。戰略相關性資源具有開發獲取競爭優勢的較大潛力，因為這類資源不僅有價值，還具有稀缺性，難于模仿。這也正是能夠形成競爭優勢的基本條件。而一般相關性資源被開發用來獲取競爭優勢的潛力很小，因為這類資源易于模仿，其他任何企業也能得到。顯然，建立在一般相關性資源基礎上的多元化企業，難以獲取規模經濟優勢，這種共享優勢至多也是短期的。但對于大多數企業來說，多元化戰略是長期性的，僅僅利用現有的資產存量不足以取得長期競爭優勢。要取得長期的成功，企業必須基于核心能力，不斷創立新的戰略性資產。
對“相關性”和“規模經濟”的表面理解，使得從事相同類型業務的企業對新市場機會的識別、多元化業務的決策趨同，即典型的“線性思維”，就是別人干什么自己就干什么，一窩蜂跟進，結果造成眾多企業在一個低層次的水平上運作，盲目多元化擴張，產品與產業結構雷同。
3．對多元化業務的資源配置
由于對業務單位的分權化管理，企業常常以業務為分析單位，根據各產品或業務的行業吸引力和市場占有率的PPM分析，資本按照業務逐項進行分配，而不是以業務和核心能力為分析單位對資源(包括資本和人才)進行分配。這必然導致業務單位之間爭奪資源。許多企業高層管理者對這種思維定式的執著限制了戰略事業單位充分利用內部企業，特別是領先企業所擁有的深厚技術能力蘊藏的能力。他們常常追蹤產品的成本和質量，不能想象企業是一組彼此分離的業務之外的任何東西。
實際上，許多企業并不缺乏建立核心能力的技術資源，但就是由于陷入了這種戰略事業單位(SBU)的思維定式，并依據最終產品的價格、性能鑒別其自身及競爭者的競爭力，其高層管理者缺乏建立核心能力的愿望和跨多項業務培植資源的管理手段，必然使對核心能力的投資不足，核心能力開發功虧一簣，使多元化經營難以形成競爭優勢。
4．對多元化業務的管理
對業務單位的過度分權化管理，表現在把企業結構理解為產品市場的相關業務組合，而不是核心能力、核心產品和業務的共同組合；通過業務之間的資本分配選擇使企業收益最優，而不是明確戰略構架，建立核心能力以確保將來發展；更重要的表現是把目前產品的競爭力作為競爭基礎，而不是把建立核心能力理解為企業間競爭的基礎。因此，這種管理體制使企業難以進行跨業務單位的核心能力的組織與管理。
5．對多元化業務單位的績效評價
目前，許多企業仍然以產品的市場份額來判斷企業的“競爭力”。這種評價體系導致企業依據產品、產業的市場吸引力來做決策，使企業難免陷入盲目多元化、過度多元化。實際上，市場領先戰略包括三個不同層面：即核心能力、核心產品和最終產品。因此，決定誰在最終產品之戰中取勝或失敗將更加困難。因為產品的市場份額指標并不一定反映各個企業的基本競爭力。以佳能企業為例，雖然其激光打印機的品牌份額很小，但它占有臺式激光打印機“引擎”84％的世界制造份額。同樣，松下在錄像機關鍵器件上的世界份額約為45％，遠遠超過其20％的品牌份額(Panasonic，JVC等)。松下在壓縮機上擁有世界領先的核心產品份額，估計約占 40％，雖然它在空調和冰箱上的品牌份額都相當小。
因此，可以說我國企業多元化經營普遍不理想的根本原因，在很大程度上是由于落伍的多元化經營指導理論所致。企業之間差異實際上也就表現在這種觀念上的差別。當前，加強對企業多元化經營理論的研究，提高理論認識，無疑有助于企業正確實施多元化，培育“健康”的大企業、大集團。
二、核心能力與多元化經營的關系
要實施多元化經營應首先認識企業核心能力。核心能力與多元化經營有著密切聯系，體現在以下兩個方面：
1．核心能力支持和擴展了多元化經營
核心能力支持了多元化經營的持續發展，擴展了多元化經營的范圍，為多元化業務或產品創造了市場競爭優勢，保證了多元化經營的成功。
(1)通過專注于核心能力并將其植入核心產品，在關鍵元器件市場上建立起優勢，然后利用其優勢產品向下游移動建立品牌份額，并隨著品牌領先聲譽的鞏固，以取得價格領導地位。同時，核心產品上的支配地位允許該企業塑造和應用最終市場的演變，把握潛在的增長機會。例如：本田汽車公司過去20年的成功就歸于企業的一項核心能力，小型發動機制造。利用其在小型發動機制造方面的技能，本田公司從摩托車進入小汽車、水泵、除草機，以及其他以發動機作為價值增值主要因素的產品。
(2)利用在建立和維持某一戰略業務單位的現有戰略性資產的過程中所積累起來的核心能力，可以通過轉移的方式，提高其它業務單位的現有戰略性資產的質量。例如：本田企業在管理小轎車分銷網絡的過程中積累的經驗，有助于改善其摩托車分銷網絡的管理。
(3)核心能力是新業務開發的基礎和內在依靠，是新業務發展的源泉。通過采取多元化戰略，正確利用其業務單位間業已建立起的核心能力，有助于企業以更低的成本更迅速地增加難模仿且符合市場需求的戰略性資產，從而維持或擴大其競爭優勢。例如：本田企業利用建立摩托車分銷網絡的經驗，建立平行的除草機分銷網絡。
2．多元化經營延伸加強了核心能力
基于核心能力的內在一致性來實施多元化經營，它有助于擴大核心能力和核心產品的規模經濟和范圍經濟，同時多元化經營業務所積累的經驗和實現的收入也極大地支持了核心能力和核心產品的開發。具體表現在：
(1)不同的戰略業務單位之間可以通過共享同一戰略性資產或核心能力，從而獲得共享優勢。
(2)通過新業務的擴展所獲得的收入與市場反饋，反過來，深化和加強了核心能力的開發與創新。因為收入提供了資金，而市場反饋提供了技術發展和市場走勢的信息。
(3)企業通過努力成為核心產品的制造中心，尋求使其核心產品的市場份額最大化，并通過面向各種內、外部顧客的核心產品銷售取得收入和市場反饋，進一步加強和延伸核心能力開發，保持領先地位和持續競爭優勢。
(4)戰略相關性多元化有助于增強現有的核心能力，因為在建立新業務的戰略性資產的過程中，企業會學到新的技能。這反過來又會提高其現有業務的戰略性資產的質量，使核心能力得以增值。
因此，基于核心能力的戰略相關性是企業多元化經營的重要邏輯，多元化不但沒有過時，反而是大中型企業做強、做大，培育、深化和延伸核心能力的必然選擇。事實上，由于核心能力具有累積性，任何一家成功企業，尤其是大企業都必須積極尋求多元化經營機會以充分利用其核心能力和戰略性資源，使之得到價值增值，防止核心能力的萎縮，甚至消失。
三、基于核心能力的多元化經營策略與方法
1．根據資源和能力的戰略相關性原則，重新審視公司現有多元化業務，即基于戰略相關性資源和核心能力，實施公司重構，矯正現有產品結構和業務結構，并輔之以組織重構、財務重構、市場重構和文化重構。解決由于多元化經營理論不成熟所引致的我國企業多元化經營的“陷阱”問題，應成為我國企業發展核心能力、培育競爭優勢的首要工作，即通過基于核心能力回顧、審視多元化業務的內在聯系，井通過剝離、分立、合并、重組等企業重構手段來“清算歷史遺留”問題．這一過程必然伴隨著“痛苦”地放棄，以釋放投入無效領域的資源。因此，我國企業必須學會放棄，學會怎樣放棄。
2．基于戰略相關性資源和核心能力，積極尋求新業務或產品擴張的機會，通過戰略資源共享使其獲得最大限度的價值增值?；痉椒ň褪窃诎盐掌髽I戰略性資源和核心能力定位的基礎上，深刻分析各種多元化機會獲得成功所依賴的關鍵性資源和能力，然后使之與企業已經擁有或待建的戰略性資源和核心能力進行匹配性分析，識別與企業戰略性資源和核心能力相符的新的多元化經營方向，選擇多元化經營的路線，并通過聯盟、收購、兼并、合資、新投資等資本運營手段，有效利用新能力和新業務開發的各種機會，以培育、開發和利用核心能力，使之得到價值增值。
3．實施后向一體化戰略，努力研發、生產關鍵性零配件，致力于成為核心產品制造中心。核心能力為開發最重要的核心產品提供了依據，而核心產品上的支配地位允許該企業塑造和應用最終市場的演變，把握潛在的增長機會。因此，企業應當區分一般配件與關鍵零部件，避免業務單位陷入依賴于從外部取得關鍵性零部件，同時要努力使企業成為核心產品的制造中心，尋求使其核心產品的市場份額最大化，并通過面向各種內、外部顧客的核心產品銷售取得收入和市場反饋，進一步加強和延伸核心能力開發，保持領先地位和持續競爭優勢。
4．基于核心能力的多元化經營的管理與改革。(1)核心能力的管理。建立跨業務部門或SBU的協調小組或委員會來監督核心產品和核心能力開發。(2)資源分配與管理。根據業務單位對核心能力的開發、利用“度”確定資源分配優先順序，防止核心能力投資不足，而功虧一簣。(3)業務單位的考評與激勵。改變對SBU的傳統評價方法，建立跨SBU的信息系統，溝通模式、晉升途徑、經理獎勵和戰略制定過程，鼓勵技能在業務間的轉移。(4)人力資源管理。真正下力氣建立學習型組織，做好關鍵性人才的招募、培養和管理，指導企業建立跨越業務單位(或SBU)的項目小組，在其職業生涯早期，可以通過周密安排的輪崗，使關鍵人員接觸多項業務。對攜帶關鍵核心能力人員的職業生涯由人力資源部門進行追蹤和指導等等。企業應不斷反省在招聘、選拔，收入分配、培訓及提高員工的組織方面所采取的策略是否與市場成功所需的核心能力的培育相一致。
總之，多元化經營仍然是一種重要的戰略，它為企業退出處于衰退期的行業、把握未來增長提供了機會，但多元化經營成功的關鍵和決策邏輯是基于核心能力的戰略相關性。以前那種只重視多元化經營，而忽視發展企業核心能力的做法必然會分散企業能力和資源，不利于企業核心能力的培育或利用，因而已不適應新形勢的發展。
(作者單位：河南省平頂山工學院)
(責任編輯蔡 旭)
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