企業多元化經營與績效關系解析
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摘要：所謂多元化經營是指，經營不局限于一個產業或一種產品的企業經營方式。多元化經營戰略屬于發展開拓型戰略范疇，能夠切實拓展企業生產經營范圍，提高企業經濟效益，是現代企業關注與研究的重點經營類型之一。通過對多元化經營與績效關系的分析，提出企業多元化經營建議，旨在改善企業多元化經營現狀，保證組織績效穩定性增長。
關鍵詞：績效 多元化經營 企業 多元化折價 主營業務
中圖分類號：F272
文獻標識碼：A
文章編號：2096-0298（2019）02（b）-138-02
雖然多元化經營模式在我國發展時間相對較短，但發展速度卻極為喜人，在80、90年代掀起了多元化經營浪潮。雖然多元化經營具有諸多優勢，但其存在的弊端仍然不可忽視，春蘭以及巨人集團的失敗，使國內企業不得不重新審視這一經營模式，多數企業認為專業化發展模型更加符合中國國情，經營更加穩妥。而海爾以及杜邦等企業的成功，也證明了多元化經營模式的應用價值，所以多元化經營與績效間關系需要展開進一步研究。
1 企業多元化經營與績效關系
多元化經營與企業績效之間關系，主要體現為三種觀點。
?。╨）多元化折價。通常多元化公司都具備一定經營規模，內部組織管理難度相對較大，很容易會出現信息不對稱的問題，資源配置率相對較低。由于缺乏信息方面優勢，導致管理者很難對新行業或新產品經營作出準確判斷，決策失誤率相對較高，企業經營風險會出現明顯上升趨勢。同時，因為多元化經營需要建立起健全的內部資本市場，且要擁有大量投資契機，如果企業對于外部投資者約束程度以及監督不足，就容易造成公司經濟過度投資的情況。內部信息與公司代理問題的不對稱，會形成交叉補貼問題，容易誘發管理層產生尋租行為，對公司價值形成損害[1]。
（2）多元化溢價。該觀點認為，多元化經營方式能夠對公司資源配置形成有效優化，高關聯性的經營單元，能夠達到對企業經濟資源實施有效共享的目標，會達到預期經濟效果。通常公司管理者都擁有決策權力，會通過評估將有限資金投入到具有更高盈利能力的經營單元之中。因為不同行業與產品，所擁有的經營周期并不相同，所以可以達到有效分散項目經營風險的目標，企業現金流量波動性會得到有效控制。此外內部資本市場的建設，也可以減輕企業對于外部資本市場的依賴，能夠有效降低企業資本投入，公司價值會得到切實提升。
?。?）多元化中性。由于就本質而言，多元化經營只是一種企業經營模式，該模式本身并不具有優勢與不足，其應用結果和其對企業績效所產生的影響，多與使用者使用理念以及方式等有直接關聯。在實際進行多元化經營時，經營模式是否能夠成為提升企業價值的有效手段，可能會受到多種因素影響，并不是所有企業都適合多元化戰略，企業在具體對該模式進行使用時，需要對自身條件以及相關一系列因素進行充分考慮。
2 企業多元化經營建議
雖然多元化經營存在折價問題，但在現實中，多元化成功的案例也不勝枚舉，多元化經營對企業績效所產生的積極影響不可忽視，值得展開深度研究。結合國內外成功經營經驗，筆者在此針對企業多元化經營提出幾點建議。
2.1 保證多元化經營科學性
通過總結以往失敗經營經驗發現，企業多元化經營失敗幾率與其經營盲目程度有著直接關聯。一些企業在推行多元化經營模式時，并沒有提前進行調查與分析，多會采用直接使用或者照搬其他企業的方式，導致多元化經營優勢發揮受到限制，企業核心競爭優勢并沒有完全挖掘出來，最終導致經營效果不理想。所以企業要盡量避免盲目經營，要在進行發展戰略轉型時，做好一系列準備工作，以對多元化經營模式使用科學性進行保證。一方面，應對企業自身環境、能力以及條件與核心競爭優勢等基本情況展開調查，可通過對SWOT分析法的運用，對企業目前狀況進行明確，確定其是否適合進行發展戰略轉型，實施多元化經營戰略時機是否合適，要在所有條件都得到滿足之后，在對企業轉型方式、具體細節等展開仔細推敲，以為多元化經營模式高質量落實奠定良好基礎;另一方面，企業要對準備進入的行業展開深度研究，明確并掌握新領域具體情況與發展趨勢，應以此為依據做好企業后續發展準備，設置配套管理方案以及管理機制，以為代理成本控制以及項目經營質量提供保障[2]。同時要通過合理手段，打破管理團隊在多項目管理上的約束，制定出針對性較強的多元化經營管理模式，以為多元化經營模式的順利落實提供可靠保證。
2.2 注重專業化模式基礎構建
多數企業在進行多元化經營模式之前，多為專業化經營模式，因此在走多元化經營道路時，企業應以專業化經營模式為基礎，快速構建起屬于自己的地位與競爭優勢。通過對共享戰略性資產的合理運用，企業能夠將自身所具有的1+1>2的協同作用充分發揮出來，可以將原有核心業務優勢發揮到最佳[3]。在多數案例中，部分企業在自身主營業務還處于薄弱狀態時，將有限資源與大量精力分散到了其他相關行業之中，致使資金鏈條受到重創，甚至是破產。所以企業應集中自身優勢與資源，要在打好專業化模式基礎的前提下，從主營業務人手，實施多元化經營模式，保證產業間關聯性可以達到最佳，主營業務可以成為企業競爭優勢力量。企業在實施多元化經營時，需要參照以往績效數據，對多元化經營后績效進行分析，確定今后多元化是否需擴展、收縮或退出，從而探索出更適合企業的發展之路。
2.3 構建健全公司治理機制
公司治理機制是保證企業各項工作高效運轉的有效手段，有效、靈活的治理機制，是保證多元化經營模式落實質量的重要保障。所以各企業應加大對公司治理機制的完善力度，要在對多元化經營模式及其相應因素進行充分分析的基礎上，按照企業具體情況，對該戰略實施方法進行制定，應對公司治理機制進行不斷完善[4]。同時要利用治理機制優化契機，對管理人員綜合素養水平進行提升，要改變傳統管理者近乎壟斷式的管理方式，平衡好管理層與股東之間的關系，以為企業多元化成功做好鋪墊。 2.4 加大主營業務發展力度
正如上文所述，由于現代市場競爭極為激烈，企業需要保證自身核心競爭優勢，要以此為中心，展開一系列實踐與發展措施，從而為多元化經營打下堅實基礎。所以企業需要進一步增強主營業務發展力度，要保證自身主營業務在行業中的絕對競爭優勢，以在此基礎上展開多元化經營。企業要擺脫急于擴張的心理，腳踏實地對主營業務進行研發與完善，以將業務競爭優勢充分發揮出來，保證企業信譽度的不斷提升，進而在行業中占得更多市場份額[5]。
以春蘭（集團）公司（以下簡稱春蘭）以及珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱格力）為例。春蘭與格力都是以空調生產為主的企業，但就知名度而言，目前格力的名氣已經遠遠超過春蘭。主要是因為，春蘭自創建以來，一直以空調為主營業務，但在時機以及條件都不成熟的情況下，選擇了多元化經營模式，開始涉足新能源以及電器等領域，新業務發展不僅沒有為春蘭發展提供有效助力，同時還對空調業務形成了嚴重的負面影響，導致企業發展受到阻礙，核心競爭優勢變弱。格力發展與春蘭并不相同，其將主營業務放在了經營戰略首位，集中優勢力量與資源展開了空調技術研發。經過多年發展，格力在空調領域有著絕對優勢，專業化道路發展越來越好，此時再進行冰箱以及其他產品多元化經營，便達到了良好的發展效果，值得進行學習。
3 結語
多元化經營屬于一把雙刃劍，與企業績效有直接關聯，可達到折價或者溢價效果，需要引起現代企業的足夠重視。企業要在對多元化經營進行明確的基礎上，對多元化經營和績效關系進行明確，以便以此為依據，按照公司具體發展情況與運行狀態，通過構建完善公司治理機制以及加大主營業務發展力度等手段，科學進行經營戰略轉型，確保多元化經營模式所具有的優勢可以在企業經營中得到充分發揮，能夠達到切實提升公司價值以及經營收益的目標，進而對企業發展形成有效推動。
參考文獻
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[3]胡麗麗.多元化戰略視角下公司治理與公司績效的實證分析[J].赤峰學院學報（自然科學版），2018（1）.
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[5]吳聞潭，曹寶明.股權結構、多元化經營與公司績效——基于中國糧油加工業上市公司的實證研究[J].現代經濟探討，2018（7）.
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