子承父業“家文化”

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　　以血緣、親緣、姻緣為基礎或由其派生出來的地緣、業緣、學緣和熟人緣為基礎的家族信任或廣義的家族信用。這種信任的強烈度從創始人出發，沿著“差序格局”的人際關系網往外衰減。
　　我國家族企業普遍采用“子承父業”繼任模式，從其“家文化”的影響、社會信任程度的狀況、職業經理人市場的發育程度、現階段家族企業的特征與內部人繼任的相容性等幾個方面，就可以看出這一現象出現的合理性。而且“子承父業”的繼任模式在運行中還表現出很多鮮明的現代特征。
　　
　　“子承父業”為我國家族企業普遍認同
　　
　　我國家族企業交接班高峰期已經來臨。由于所有權的再分配一般不會有太多分歧，基本上在家族內部完成，所以交班傳承問題的焦點是經營權的重新配置，即繼任模式的選擇。針對以嫡親為核心的“泛家族成員”繼任，即“子承父業”模式和外部職業經理人(空降兵)繼任模式，我國家族企業是如何選擇的?
　　放棄“泛家族成員”而選擇外來人的做法確實存在，這是因為選擇到能力強的經營者的范圍更大，可能性更高，同時可以弱化情感因素對企業正常管理的阻礙。但是，“泛家族成員”具有的忠誠可靠、熟悉企業情況、符合創始人的心理需求等眾多優勢，又是外來人所不能比擬的。從效率角度看，家族經營和非家族經營沒有區別。據《中國企業家》2003年的抽樣調查顯示，大陸企業選擇繼任者的渠道中，走“內部培養”渠道的占到88％。至于大多數家族企業，依然是“子承父業”(見表1)。
　　
　　選擇的現實合理性
　　
　　為何我國這一輪財富從第一代轉予第二代的浪潮中，家族企業在經營權的轉移上普遍采用“子承父業”的模式呢?答案是：中國現階段家族企業生存的外部環境和內部因素，決定了這樣做是最優的選擇。支撐這樣的抉擇有來自內外的四大因素。
　　
　　我國千百年積淀的“家文化”影響根深蒂固
　　
　　在中國傳統文化中，“家文化”占據著統治地位，影響深遠厚重。如有人所言，從那個最深厚的文化層次中流傳下來，至今仍是中國人行為核心的，是“家”的概念。正是在這種濃厚的“家文化”背景下，企業的方方面面無不帶有“家文化”的特點：企業資金來源于家族，企業經營管理任用家族成員，等等不一而足。在企業繼任人選擇上更是如此，創始人總是考慮在“差序格局”的人際關系網中選人，離自己更近就更有優勢。
　　其原因是：
　　第一，符合人對生命延續的本能需求。生命永存是每個人的夢想，這樣的夢想也以自己創辦的事業永存來體現。在我國傳統文化中，“身體發膚受之父母”，孩子的生命是被看成父母生命的延續?！吨袊綘I企業發展報告》中的數據顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，選擇從社會招募職業經理人的家族企業也只占總數的36.2％。
　　第二，泛家族約束力能有效激勵繼任者努力工作。“家文化”的長期熏陶，使我國民眾普遍對家、家族、泛家族團隊或群體有強烈的心理認同和歸屬感；同時，這樣的群體又為民眾個體提供源源不斷的“便宜”。融入家、家族、泛家族，或者說在這張具有“差序格局”特點的人際網絡中謀得一個好的地位、得到認可，是絕大多數人的基本需求之一。
　　再有就是，家族企業初始的人員構成有利于從泛家族成員中產生繼任者。濃厚的“家文化”使我國家族企業從創業初期就聚集了大量的泛家族成員，這是一般國家家族企業形成時所沒有的獨特現象。
　　
　　社會信任程度低下嚴重制約著外部人繼任
　　
　　人的本能和泛家族約束力的存在，使得我國家族企業創始人對泛家族成員一般有很好的信任。它是以血緣、親緣、姻緣為基礎或由其派生出來的地緣、業緣、學緣和熟人緣為基礎的家族信任或廣義的家族信用。這種信任的強烈度從創始人出發，沿著“差序格局”的人際關系網往外衰減。
　　而對于外來的繼任者，家族企業與之建立的關系是以法律、制度、契約為基礎、輔以道德、良知作保障的社會信任，而這樣的基礎和保障是薄弱的，從而這樣的信任是低下的。一方面，法律制度環境不理想。在我國私產保護的制度還很薄弱，盡管私產保護已經寫進憲法，但具體法律法規的制定與執行尚有待時日。現實中，我國現行法律中對待公共財產和私有財產的態度是不同的，因而在實踐中造成侵犯國有企業利益的罪大，侵犯私營企業的罪小的客觀情況。另一方面，信仰的缺失使民眾道德滑坡。
　　制度環境決定制度安排，雙邊道德風險不斷出現，家族企業主與職業經理人的合作陷入了困境：家族企業預期到職業經理可能的背叛行為，就不愿意雇用職業經理人擔任高層管理職位；資深的職業經理也不會相信企業主的事前承諾。雙方的互不信任，導致不輕易采取合作，即使合作也是“同床異夢”、各懷鬼胎，不得不花費很高的代理成本來互相制約。事實上，經常有企業主違背合同限制職業經理人的權力、不兌現升職加薪的許諾、“過河拆橋”，等等。如中國第一職業經理人王惟尊被炒、王志東飲恨新浪等例子，折射出企業主的難以信任。企業主也有類似的感覺，職業經理人要么“偷懶”，只著眼于目前的薪金，沒有把企業價值與個人價值融合在一起，忽視公司的創新和持續發展；要么“挖墻角”，泄露核心技術、帶走關系資源、惡意跳槽、自立門戶與企業主爭食。
　　
　　職業經理人市場起步晚，發育很不成熟
　　
　　職業經理人的出現在中國時間短，這個概念在提出之后，其發展速度是非?？斓?，在短時間之內已經形成了相當數量的職業經理人，但我國目前的職業經理人市場總體上還未發育成熟。
　　首先，對經理職位的法律性質和權限范圍尚無界定。社會主義市場經濟同時也是法制經濟，它需要對企業經營者的行為加以規范約束。經理人是一種特殊行為主體，他以其所享有的特殊權能――經理權為其產生和存在的基礎。在西方國家，商法中關于經理人或經理權的規定是公司法和相關企業法中關于經理制度規定的基礎。它確定了經理職位的法律性質和權限范圍，是其他法律法規中關于經理制度的立法依據，而且一般專門制定配套《職業經理人法》o在我國，尚無這方面的專門立法，只是在《公司法》中才有涉及，而且也只是針對企業內部結構的基本利益的規定，對公司內部的最基本利益主體的行為并未標明應有的約束。這樣，一方面造成相對企業主而言處于弱勢的職業經理人的基本權利得不到明確的法律保障；另一方面導致職業經理人可能會傷害企業利益。
　　其次，我國職業經理人職業化或專業化程度不夠。我國經理人的目標在很多情況下是游移不定的，他們經常處于是作為創始人還是作為經理人的相機選擇之中，專業水平和綜合素質不高，面對情況各異的家族企業，作為企業“空降兵”，缺乏對企業的整體把握和妥善處理、控制家族關系的能力。

　　再有，職業經理人行業管理尚未形成。我國現在沒有成立全國性、跨區域性的職業經理人行業組織；國內沒有幾家真正算得上是獵頭公司的中介機構，而且采用測評技術參照西方公司，往往忽視了東方文化背景；沒有配套的行業職業道德規范；也沒有建立起職業經理人價值評價體系，盡管有資信考評機構、信用調查機構等，但大多市場規模很小，經營分散，處于無序競爭狀態，沒有一套完整而科學的經理人信用調查和考評體系。正因為職業經理人市場不能約束和激勵職業經理人，職業經理人信息中有大量的“噪音”，企業往往難以識別“優質品”。缺乏行業管理，使得創始人因找不到合適的職業經理人退而內求，選擇自己的后輩作為繼任者。
　　
　　現階段我國家族企業的特征與內部人繼任有內在的相容性
　　
　　首先，家族企業成長所處的階段更適宜內部人繼任。從家族企業成長階段來看，我國家族企業都還處在創業第一代，走得遠的也還處在第一代和第二代新老交替階段。家族關系要經歷幾代人的繁衍才逐步淡化，家族企業股權經歷了幾代人的繼承后，逐步分散、社會化。那時，在家族關系已經松散、疏遠的家族成員眼里，他們在家族企業中擁有的那部分資產基本只剩下“物”的概念，沒有了“家族”的概念。維系企業運行的是規范的制度而非家族關系，實行兩權分離的條件才得以具備。亦如德魯克所說，關于家族企業應該是在第二代和第三代繼續保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司。這揭示了一般家族企業演變的內在規律，值得我們借鑒。從我國家族企業所處的階段看，過早尋求兩權分離的非家族化管理對家族企業的發展不一定有推動作用。
　　其次，我國家族企業產生的背景使內部人繼任者更容易被創始人看好。我國家族企業一般從個體經濟、鄉鎮企業發展而來。它由創始人發起，在家庭其他成員、親戚、朋友、同學、同鄉的關注、支持下，甚至親自參與下創立發展起來。繼任者很可能目睹或經歷了企業的由小到大，由弱到強，對企業比較了解、有親切感，容易把經營本企業當成事業來奮斗，自覺發揮其所有的精力和才華。這一點是最容易與創始人形成共鳴的，利于創始人從內部選拔繼任者。
　　再有，家族企業的規模、產業特點和性質以及外部環境都支撐繼任者是內部人。企業規模的大小將決定家族企業是否繼續家族式管理，一般來說企業的規模不是很大的情況下，家族的能力和經驗完全可以駕御，就沒有必要實行兩權分離。企業的產業特點和性質也會影響家族企業對管理模式的選擇，如果企業的產業是集中的，如希望集團是專門做飼料的，用家族式管理就完全可以，相反，如果企業的產業分散，呈現多元化、專業化，家族的力量顯然不夠，就應該請外人。從產業性質來看，企業的科技含量高低也導致家族企業做出不同選擇，如果是高科技企業，用現代企業制度才能更好地調動員工的積極性。從外部環境看，家族企業若處在配套功能很強的產業集群中，管理起來相當簡單，家族式管理足矣，否則，要做五臟俱全的綜合型企業，還是兩權分離好。
　　現實的情況是，我國家族企業的規模普遍不是很大；勞動密集型產業占多數，技術資本含量不高；生產經營呈專業化方向發展，分散、多元化程度低；企業扎堆的現象很多，如浙江發達的“塊狀經濟”。這一切說明家族企業一般還沒有到達泛家族成員管理向職業經理人管理轉變的臨界線。
　　
　　我國“子承父業”模式的新特征
　　
　　盡管我們承認“子承父業”或由差序格局外推的泛“子承父業”模式是我國家族企業繼任的主流模式，如有人所認為的那樣：“真正完全以普遍主義的規則吸納、整合人力資本，在中國可能是一個比較長的過程，也可能不會成為華人企業組織行為的普遍模式?！钡豢煞裾J，隨著法制的逐步健全、社會流動性的加強、家族企業發展步入新的階段、職業經理人市場的不斷完善等情況的出現，傳統的“子承父業”模式將發生顯著變化，呈現出現代企業的特征。
　　
　　人員社會化
　　
　　首先，企業核心位置的繼任者從嫡親子女轉變為泛家族成員。比如廣東榕泰集團的繼任者不是女兒而是女婿李林楷、上海均瑤集團的繼任者不是兒子而是兩個弟弟王均金、王均豪。更有甚者，由于長期的合作建立起來的信任，而將外部人視同家族成員來繼任。比如東莞市力太實業原企業主為香港老板，現總經理鄧星剛只是企業的普通打工仔，正是由于多年的融洽共事建立起信賴感，香港老板回香港長期居住，由鄧主持企業的一切日常經營。
　　其次，家族成員讓渡部分或全部高中層管理職位給外來人員。隨著企業規模的不斷壯大，企業在管理、營銷、企業文化、市場調研、人力資源培訓等方面所需的知識越來越多，除了極有能力的家族成員外，一般成員已經無法擔當重任，需要外來人員填補和替代重要職位。同時，家族成員間的內耗也在此時增多，也需要外人來調節新的企業內部關系。如德魯克所言，家族企業要想生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，都至少要有一位非家族成員。所以，隨著繼任者進入，家族企業中高層管理人員也逐步開始外部化、社會化。例如，方太集團的管理層從總經理之下，沒有一個家族成員，基本都是從國際500強引進的職業經理人，連本地的人都很少。
　　
　　股權清晰與開放化
　　
　　一方面，隨著繼任者的出現，對整個家族而言，也是經歷一次利益格局的重新調整。家族企業創始人在位時形成的不清晰產權(主要是股權)在繼任過程中必將重新界定。實際上企業的產權會界定到家族中的自然人身上，財產并不是某個家族的，而是家族中的各個自然人的，每個人都是一個完整的利益主體，都會按照自己的股份維護自身的職權和利益。另一方面，隨著繼任者的出現，帶來了人員結構的調整，如前言，人員的社會化趨勢使得外來的中高層管理人員在家族企業中的比重增大，通過把好“阿姨”變成“父母”的股權激勵是企業管理必然的選擇，原家族企業高度集中的股權結構被打破。同時，開放股權也是家族企業在新的階段增強融資能力的重要渠道。
　　
　　管理制度化
　　
　　繼任者取代家族企業創始人執掌企業“帥印”，人員的社會化、股權清晰與開放化隨之引發的就是家族企業管理模式的變革?！安钚蚋窬帧钡娜穗H關系網依然存在，但是以情感、關系去激勵和約束企業員工的效果大大下降，不利于調動所有人的積極性，反而常常造成“一碗水”端不平的矛盾，增加了不穩定因素?；诩易迤髽I穩定、持續發展的迫切要求，繼任的經營者往往需要通過制訂、推行新的規章制度來約束所有的人和事。這樣，企業盡管還是家族企業，但內部運轉機制的環境發生重大變化，從以血緣、親情為紐帶的關系向以平等合作共事的關系轉變，從情感管人向制度約束、規范人轉變。因而家族企業向現代公司的經營和管理方式轉變，不是以家族權威高低、血緣關系親疏來判斷家族企業員工的權力大、行事的對錯，逐步體現權責利的統一。
　　
　　財務透明化
　　
　　在股權開放的基礎上，財務開放透明是必然結果，在規模比較大的家族企業、上市公司中的家族企業尤為明顯。因為在股權開放之后，企業發展狀況不僅關系到家族利益，而且關系到其他股東的利益。在家族控股、家族成員執掌“帥印”的情況下，如果財務不公開，其他股東的利益就得不到保障，很難做到公平公正；即使事實上是公正的，也會使其他股東猜疑不公正。所以，我們看到，隨著繼任者的到來，家族企業公開的財務資料有：股本總額、股份結構；發起人的基本情況；總投資及資金計劃；利潤分配辦法；等等。財務的透明化是家族企業越來越具備現代公司特征的體現。
　　綜上所述，通過繼任這一過程，原來傳統的家族企業將在人員的社會化、股權清晰與開放化、管理的制度化、財務的透明化四個方面向現代企業邁進一步。這樣的“子承父業”繼任模式，無論是過程本身，還是給家族企業帶來的變化，都帶有鮮明的現代特征。

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