中國企業跨國并購的文化整合問題
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作者: 楊 鍵 李 金 王 旭
【摘要】 隨著國內企業并購實踐不斷地發展和深化,并購失敗的案例也開始出現。如何使中國企業走出國門,完成跨國并購,是我國面臨的一個嚴峻的挑戰,能否認清并購雙方的文化沖突表現和全面整和并購雙方企業是并購成功與否的關鍵之所在。
【關鍵詞】 跨國并購;文化沖突;文化整合
一、中國企業跨國并購中文化沖突的具體表現
1.價值觀的沖突。一個企業的價值觀通常是在長期的生產實踐中形成,已經成為了該企業的一種運行準則,是很難改變,這種舊的價值觀也會阻礙新的價值觀的形成。跟西方企業對比發現,這種沖突既體現在領導者上,又體現在員工上。對于領導者來說,表現在風險偏好:中國企業領導者一般缺乏冒險精神,在跨國并購中處理問題表現得非常謹慎,是典型的風險規避者;西方企業領導者則敢于創新,通常是風險愛好者。對于員工來講說,主要表現在工作態度:國內企業員工工作缺乏積極性和主動性;西方企業員工被授予更多的自主權,促進了西方員工的主動性。
2.并購目標的沖突。在進行跨國并購的中國企業中,國有企業占了很大一部分。西方企業的目標顯然是利潤最大化,國有企業的目標有時不僅如此,還有許多非經濟目標,比如社會目標和政治目標。于是這種并購雙方的利益目標的不一致,必將導致兩者在未來的合作中出現種種問題。
3.經營重點的沖突。企業的生產經營有很多步驟,從購進原材料,到生產,再到銷售,企業對于這些步驟的側重點不同,在這里中西方企業也會出現沖突。西方企業管理者認為企業經營是根據市場的需求而形成,他們重視生產環節但更重視銷售環節;中國的企業管理者更注重生產。這些經營重點的分歧往往使并購后的企業出現混亂,出現沖突。
4.法律與情理的沖突。西方社會有這較為完善的法律制度,非常重視有法律這種硬性的力量去約束人的行為,人們通常也視法律規定作為自己行為的準則。在中國我們注重倫理,講究人情,使員工對硬性的制度的執行比較松懈。由于雙方企業的這種行事依據不同,沖突在所難免。
5.交流方式引起的文化沖突。交流通過語言、手勢、表情等完成,中國企業和西方企業進行跨國并購的時候,必然會遇到交流問題。中國和西方國家的文化背景相差很遠,在跨國并購企業中由于交流方式差別而產生的誤會并不少見,如果這種誤會不能夠及時被化解,量變積累成為質變,就很容易出現文化沖突。
6.管理風格的沖突。每個企業的管理風格都不一樣,都有自己的獨特之處。這種風格和價值觀一樣,很不容易改變,當不同管理風格的企業并購后就會產生沖突。中國企業強調集體主義精神,也把員工看為集體中的一份子;歐美企業都是那成本收益說話,把員工當作實現經濟利益的客體。這種處理上下級關系的不同,會導致并購后,出現上下級的矛盾,最終甚至導致管理者與員工的脫節。
7.勞動人事的沖突。首先,中西方企業對于確定員工的在薪酬標準有所不同:中國企業看重員工的資歷和學歷;西方企業更注重能力的高低。并購完成后,由于中西方公司的標準不一樣,員工的薪酬該如何調整是我國跨國并購企業急需解決的問題。此外,中西方人才選用標準也存在差異,我國企業在雇傭人才時比較注重政治背景和人際關系,國外一些企業更多地強調實際能力和潛在的貢獻能力。由于這些問題引起的沖突,很容易給企業的重組帶來麻煩。
二、中國企業海外并購后文化整合的步驟
首先,要認識文化差異。文化差異會體現在諸多細節上,如果并購后新企業對這些細節沒有充分的重視,可能會妨礙經營管理的順利進行。并購企業雖說是并購的主動方,也要適應被并購企業的文化。認識并購雙方文化差異是整合的基礎。
其次,理解和尊重文化差異。文化很久長期以來建立起來的一種模式,是難以改變,所以對其他文化應該理解和尊重。并購的雙方的文化背景沒有主次,任何一方都沒有權利讓自己的文化理念凌駕于對方文化之上。如果將一方的文化強加到另外一方身上,必然會出現內部的抵觸情緒。需要對異質的文化有包容的態度,換來相互的尊重,才能在未來的整合過程中,把磨合的阻力降低到最少。
再次,調和文化差異。在理解和尊重的基礎上,雙方就會有條件進行有效的溝通,從而加快雙方文化的融合。通過不斷交流與互相了解,熟悉雙方企業的文化特點,找到進行文化整合的突破口,并根據企業經營的目標和新企業的適應性制定整合的步驟。
最后,求同存異。并購企業應該放下了“自我參照”的文化偏見,以開放的態度求同存異。并購涉及的兩個企業,都是既有共同點又不同之處,都是既有優勢又有劣勢。把這雙方的共性和好的方面保留下來,進行其他方面的整合也就會變得容易很多。
參考文獻
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