制造到品牌的永續經營論

來源:用戶上傳      作者: 趙孟偉

　　
　　我有人無，有這樣的實力，我們就可以創造市場的新需求，這個很抽象。但是我始終認為能夠一手創造市場新需求，一手滿足市場新需求的話，一個企業才會永續經營。
　　
　　5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創始人兼董事長劉金標就通知公司負責歐洲銷售業務的古金海，從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調來兩輛捷安特的高檔自行車。
　　隨后的3天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。
　　到摩納哥，劉金標是來參加安永企業家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的3天內，包括他在內的，來自世界各地獲邀的企業家和媒體，將頻繁出入這個地方。
　　隨時隨地營銷，是劉金標的生意習慣。如今73歲的劉金標，是在年過50歲后，才開始形成并深化他個人對品牌的認識和理解。
　　22年前，以自行車OEM生產起家的劉金標，在意識到代工的風險之后，轉而注重培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領地。2007年，巨大營業額超過10億美金，70％的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30％的收入主要來自OEM業務，單從營業額來看，“捷安特”已經成為全球第一的自行車品牌。
　　20年光陰，巨大穿過了道格?泰特姆稱為“無人之境”的公司發展階段，從快速成長型企業進化成行業領袖。
　　
　　“意見領袖”發起部件革命
　　回首創業，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養鰻魚等生意，他逐一試過。
　　“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經常換行業?！被叵氘斈?，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結束，我的生涯沒有倒閉記錄。”
　　正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。海灣石油危機，美國總統向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業開始從歐美轉移到臺灣、韓國等亞洲地區，臺灣恰是自行車外包生產的基地之一。
　　飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司――巨大機械股份有限公司，即如今“捷安特”的母公司巨大集團。公司創立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。
　　“當時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業。可是當時產品的品質是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多?！痹谧屑氉聊ズ?，劉金標發現，質量問題根源在于零部件生產標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎?！碑敃r，臺灣并沒有建立起一套自行車生產的行業標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協，也沒有人試圖改變現狀。
　　“我當時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫?！庇谑?，在公司建立初期，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現零部件規格標準化。
　　零部件規格參差的問題，在當時的臺灣有些積重難返?！罢l講話都沒有分量，更何況我的公司當時只有38人，又是一個沒有行業背景的新手?！眲⒔饦苏f道。一年過去，劉金標徒勞無功，他不太甘心。
　　1973年，他跑到日本，去了解日本的工業標準，回到臺灣，他帶回從日本買的一本關于JIS（日本工業標準）的書，并繼續苦行僧般地說服行業業主?！昂芏嗟男袠I業主，被我的熱誠感動。一些行業內的前輩開始替我說話，說，‘劉金標這個人很不錯，他為行業的發展很下工夫，大家應該支持他。’”
　　有了影響力后，越來越多的人采納劉金標倡議的標準，“實際上，這個標準不是我制訂的，是JIS前后用了3年的時間驗證的?！彪S著臺灣零部件規格的公差逐步控制在標準之內，臺灣的自行車制造產業開始在全球市場越發有影響力。
　　在更大量的自行車代工訂單轉移到臺灣的過程，作為行業的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進入快速成長期。
　　
　　
　　沒有永遠的客戶
　　由于重視品質的穩定和生產技術，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經發展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀70年代末，巨大開始部分整合當地的生產能力，這讓它在1980年成為臺灣地區的行業老大。
　　經過上世紀70年代的制造創富，臺灣當地的購買力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺灣以“捷安特”的品牌進行銷售。“當時沒有人做內銷，另一方面人們已經有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認為，外銷的這些高檔車型，在臺灣同樣會有市場。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為。”劉金標說。
　　事實上，隨著巨大制造能力的不斷擴張，即便已經開始在臺灣做自有品牌的銷售，但現實的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機。原因是，巨大超過75％的業務收入是來自Schwinn的代工訂單，權重過大，當時巨大90％的業務是做代工。
　　劉金標認為，天下沒有永遠的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎么辦？”應對之策，只能是進一步發展自有品牌“捷安特”的銷售業務，以降低Schwinn的“權重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，“捷安特”不會在美國市場銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場。
　　正如預期中的反應，Schwinn并不答應。隨后，巨大提出雙方合資運營“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80％的股份，我們占20％?！?
　　由于急著要通過“捷安特”的品牌國際化，一方面降低Schwinn的威脅，另一方面由于已經放風說要做品牌國際化，劉金標答應了這一條件?！澳鞘窃?984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案?！?
　　雖說劉金標一貫懂得沒有永遠的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，Schwinn就來一手暗度陳倉。兩個月后，他在臺灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
　　消息仿如一道驚雷?！叭绻⊿chwinn）是直接和我說，我會認為合資做品牌的事情還能繼續下去，問題是它不敢告訴我（深圳建廠）。”劉金標說。
　　巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉移?！爱敃r的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的?！闭绺皇靠禐楦黝愲娮赢a品代工，并進而形成一套龐雜而強大的生產網絡，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產能力，甚至開始在一些材料的應用上，做一些獨特的開發。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應用于自行車生產，這在當時是最領先的。
　　會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
　　1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。劉金標說，“當時是冒著和Schwinn翻臉的風險，不成功便成仁?！?
　　國際化 先品牌后制造
　　進入歐洲市場，“捷安特”把握住一個不錯的時間點。那時，主導歐洲市場的是當地品牌，Schwinn等美國公司作為不大。而歐洲的自行車品牌在對消費者需求認知上墨守成規。在他們看來，自行車誕生于歐洲，隨后才傳到美國；他們認為，美國人所喜好的山地自行車，框架太大，過于嬉皮，缺乏歐洲的優雅。

　　“我們在歐洲之所以能夠很快發展起來，很重要的原因是產品差異化策略。”巨大集團董事長助理兼新聞發言人許立忠說，“那時山地車在美國很流行。當時我們分析認為，歐洲消費者也有到野外休閑運動的需求，山地車的性能能夠更好地幫助他們行進，那一定有需求?！?
　　500美元以上的高端山地自行車，成了“捷安特”打開歐洲市場的鑰匙。當時，臺灣制造也意味著“價廉”，因此，“捷安特”在歐洲的銷售盡量以歐洲公司的形象進行推廣。
　　在總結品牌國際化成功的經驗時，除了上述兩個原因，許立忠認為，“本地化策略”和“運動營銷”同樣關鍵。
　　在1986年設立荷蘭公司后，巨大隨即在德國、英國、法國成立銷售公司，1987年設立美國銷售公司BILL AUSTIN。“由于當時我們并沒有懂得國際化運營的人才，也只能選擇人才本地化。這后來被證明是十分正確的?！苯莅蔡刎撠煔W洲和美國市場的Leo Schoonas和Bill Austin，都是當地有過自行車銷售經驗的資深人士，其中Bill Austin曾在Schwinn美國公司工作。
　　他們對“捷安特”最初推出的品牌自行車的質量連番批評。為此巨大特地成立一條名為IA（工業藝術）線的生產線，供應歐洲市場需求。這條生產線的產品就是把產品當工業藝術做，都是資深老手的一時之選上線制造。加之Leo Schoonas在歐洲的通路策略，“捷安特”為歐洲市場認同，此后巨大把這條IA線推廣到其它生產線。隨后，巨大在1989年和1991年繼續設立日本、澳大利亞和加拿大公司。
　　在歐洲和美國市場開發了相對穩定的銷售量之后，“捷安特”開始贊助當地的車隊，走上行業品牌公司通常采用的“運動營銷”之路。隨著“捷安特”贊助賽事的不斷升級，1997年，贊助了環法自行車比賽的前三甲中的西班牙車隊，“捷安特”亦成為世界頂尖的自行車品牌。
　　事實上，在2000年之前，“捷安特”在營銷上，并無令人耳目一新的創新，自有品牌銷售的增長，很大程度上是取決于長期代工所積累的制造工藝水準。
　　然而，進入上世紀90年代，制造業開始新一輪的產業轉移，中國內地以其充沛的勞動力資源和開放的政策，吸引著全世界的代工訂單。
　　“在1992年之前，我們只在臺灣生產”，許立忠回憶道，“但是，制造成本的上升，讓我們不得不考慮生產上的布局。”當時劉金標考慮要進入內地市場，除了看好內地的制造潛力之外，他還看中內地十幾億人口的消費市場。1992年，巨大在內地設立公司，當時的目的是和當時內地市場第一品牌鳳凰合資。從1992年談判到1994年，雙方成立巨風公司，過程稍嫌漫長。
　　而這期間，江蘇省在招商引資，推廣建立外貿導向型公司，為當地創匯。巨大獲得不錯的資源和條件，“當時政府批準我們50％內銷的權利，當時美利達（臺灣第二大自行車產商）只能爭取到30％的配額”，于是在合資公司還未成立之前，1993年，巨大在江蘇昆山建立獨資的生產基地。3年后，巨大在荷蘭投資建廠，正式形成了全球生產網絡，其中臺灣和江蘇昆山的生產能力對接美國市場需求，荷蘭工廠滿足歐洲市場，其在內地的天津、成都以及巨風公司的生產能力主要滿足澳大利亞以及亞洲市場需求。
　　
　　新品牌論 NO.1和ONLY ONE
　　2004年，“捷安特”的營業收入達到216.68億新臺幣，成為全球最大的自行車產商。
　　“大不是我們的目標，不是說NO.1，我們就滿足了，only one（惟一）才是我們的努力方向。也就是說，我有人無，有這樣的實力，我們就可以創造市場的新需求，這個很抽象。但是我始終認為能夠一手創造市場新需求，一手滿足市場新需求的話，一個企業才會永續經營?！眲⒔饦苏f。
　　“我們不是要多元化經營，是永續經營，它要兩個條件，一個是不斷創新，二是專心投入，這兩個條件我們都具備了。未來消費者到底會喜歡什么樣的產品，我們有前瞻性的眼光。當我們很興奮地跟別人講的時候，很多人就說做生意哪有這么做的，比如我們推動自行車新文化什么的，別人聽不懂，包括我們的競爭對手?！眲⒔饦苏f。
　　劉金標做的第一件事情，與他在30年前進入行業所做的努力十分相近。從1990年底開始，自行車生產逐漸轉移到中國內地和越南等地，臺灣本土的自行車零部件商日漸頹勢。零部件生產和研發的缺失，意味著臺灣將要喪失其在產業鏈上的話語權。臺灣出口的自行車從鼎盛時期的1000萬臺下降到了330萬臺。放任其發展，巨大等大型產商，將最終失去發家之地。
　　2002年，巨大提倡臺灣的自行車行業建立“A-Team”。巨大聯手最大的競爭對手臺灣美利達，為臺灣地區23家部件生產商提供訂單和技術支持，幫助這些零部件供應商實現技術升級?！癆-Team要做的是創新型，附加價值高的產品?！痹S立忠說。“A-Team建立后，臺灣的自行車出口恢復到460萬臺，同時由于平均單價翻番，因此出口總金額超過鼎盛期?！?
　　與此同時，巨大做的第二件事情是自行車行業的“新文化運動”，其中包括全球范圍內的渠道升級、從臺灣地區發起的自行車新文化運動和細分市場深耕。
　　在渠道方面，巨大制訂了“捷安特”零售伙伴計劃（GRP，Giant Retailing Partner）及“捷安特”店內店計劃（GSI，Giant Store Inside），前者用于在全球主要市場擴增專賣店，至今年底預計開設400家，2010年達到2000家，在此之前“捷安特”在全球范圍內有10500個零售網點，但專賣店數量不多，只在臺灣和祖國大陸，一共有50多家；GSI則是在量販渠道中建立店內店，一方面可以擴大銷售流量，另一方面，又需要維持品牌的定位。
　　你可以用蘋果公司的神話理解劉金標的意圖，如果說，“捷安特”確實能在更多的地方，用突破常規的營銷，制造出騎車的狂熱，那便意味著與騎車相關的一些需求會被陸續創造出來，例如騎車專用墨鏡、服裝等設備。劉金標希望人們會對騎車上癮，就像無數的年輕人這么“粉”蘋果的產品?！昂密嚕泸T上兩個月，就會上癮。”他說。
　　
　　財技解剖
　　如何越過無人之境
　　
　　在過去的一段時間，引人注目的一則公司新聞是：中國最大的縫紉機生產商飛躍集團資不抵債的困境，它成為“中國制造”在升級過程中又一樣本案例。
　　相對應的是，從2008年4月份開始，由于國際油價高攀，臺灣市場油價放開，自行車概念股受到追捧。擁有捷安特的“巨大機械（9921）”的股價逆勢上漲，上漲之勢維持至今。2007年以來，雖然受到原材料價格的上漲和匯率波動，但巨大財務表現卻超出預期。該公司2008年5月營收11.65億新臺幣，較去年同期增長84.65％；累計前5月集團合并營收為161.73億新臺幣，較去年同期130.89億元增長23.56％。
　　縫紉機和自行車，在相當長的一段時間內，是中國消費者眼中的“奢侈品”，而后隨著國內生產力和消費者購買力的提升，它們同時進入產業成熟期，甚至是衰退期。同樣是從產品制造起家，為什么臺灣的巨大能夠跨過從“制造到品牌”的發展階段，成就全球第一自行車的品牌地位，而中國的飛躍縫紉機卻陷入資金鏈斷裂的困境？
　　如果用泰特姆咨詢公司的創辦人道格?泰特姆的觀點，那是因為飛躍集團并沒有在穿越“無人之境”時，解決四個M的管理問題。
　　在研究美國市場眾多快速成長企業之后，泰特姆提出，大多數的快速成長企業，都會被“成長”推入一個非常不利的處境，創業者和他的團隊會被公司的成長帶入一個未知的領域，公司會出現銷售低迷、士氣低落、信用不良等問題，許多問題甚至是由一些客觀因素引發的。泰特姆認為，在進入混亂無序的無人之境后，企業家必須用一種新眼光看待公司，并對公司可選的發展策略有一個清醒的認識。其中最為核心的問題是圍繞著四個M，市場、管理、模式和資金的管理：
　　要了解公司所在市場的變化；
　　調整管理模式，以應對市場變化；
　　評估商業模式以確保公司在規模擴大的同時利潤持續增長；
　　要知道如何吸納所需的資金。
　　這聽起來是“老生常談”，但換個角度看，也是顛撲不破的道理。從巨大的成長路徑看，對于危險的逼進，劉金標有豹子般的觸覺；從制造到品牌銷售，再到制造布局和細分市場再挖掘，巨大不斷調整經營模式，以確保公司的規模和利潤的同時增長。在制造擴張到臺灣以外的地區后，1994年巨大在臺灣上市，毫無疑問，制造業的擴張要求固定資產投資的加大，沒有充裕的現金流，是辦不到的。
　　更重要的是，劉金標認為：人對于健康的渴望，是亙古存在的，而自行車是可以滿足這一需求的手段之一，因此，產業升級只要不脫離滿足上述需求這一基本點，就可以“永續經營”。
　　上個世紀90年代起，飛躍一躍而起，成為中國最大的縫紉機制造商。在實現規模效應之后，飛躍是如何對行業的發展前景進行分析判斷，如何基于市場的變化調整管理模式，以及有效地利用吸納的資金，進行產業升級。我們尚未聽到邱繼寶對于這些問題的回憶和反思。
　　成長中的公司就像在走陡峭的山路，到處是急轉彎并且沒有護攔，你要做的就是始終沿著山路內測前行。這應該成為企業家的一種經營習慣。

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