新常態下的酒店全面預算管理優化路徑選擇
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摘要：在新常態下的酒店行業發展至今已逐漸趨于飽和狀態，行業面臨的壓力越來越大，因而實施酒店全面預算管理十分關鍵，它作為現代化企業制度中的動力系統，可以推進企業從“能人驅動”轉向“制度驅動”，進而獲得持續強勁的發展動力，本文集合了酒店業及筆者就職的北京市建國飯店公司（以下簡稱建國飯店）的情況，力求發現全面預算管理工作中存在的問題，摸索探尋改進的措施，從而使酒店行業獲得更加長遠的發展。
關鍵詞：酒店企業;全面預算;管理
中圖分類號：F715.5;F719.2 文獻標識碼：A
1現代企業全面預算管理概述
現代企業的全面預算管理是一種全新的管理模式，它以企業的戰略定位為導向，將企業未來的發展戰略目標量化，通過重建企業內部控制框架，整合企業內部的財務資源與非財務資源，并優化企業生產管理流程，分解落實責任目標，強調績效考核，將企業戰略行動更加具體化、數據化，將數據分解落實到企業年度的生產經營具體計劃中，使企業的戰略目標通過全面預算來實現。它涉及企業的全部業務范圍，監督全流程，是面向全體人員，集執行、監控、考評、激勵于一體的企業綜合管理控制系統。
1.1全面預算的含義
1.1.1全員性
全面預算管理應全員參與，它是一種涉及企業內部權責利關系的制度，它不是可以由某一個重要的部門，或某一部分置于管理較高層級的人能夠單獨決定的事情，它需要企業所有部門積極參與，全體員工置身其中，共同樹立全面預算的理念，建立成本效益意識，一起參加預算的編制與實施。
1.1.2全面性
全面預算管理應涵蓋企業的全部經濟活動，全面預算管理的體系包括業務預算、專門決策預算、財務預算三部分，既反映企業的日常經濟活動，也能反映企業投融資活動。全面性即體現了業務范圍的全方位覆蓋，經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物、供、產、銷均應納入預算管理。
1.1.3全程性
全面預算管理包括預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列環節，它是一項過程的管理，預算編制是事前控制;預算的執行、控制、調整、監督是事中控制;而預算的考核是事后控制，只有實現預算的全流程管理跟蹤，才可以最終實現企業的發展戰略，實現目標。
1.2建國飯店全面預算簡述
建國飯店作為全國第一家中外合資飯店，較早引入了全面預算管理，開業以來取得了顯著的經濟效益。要做好飯店的預算管理：一是要轉變觀念，飯店預算不僅需要一套有效的財務預算制度，更需要企業結合戰略定位，立足市場，以財務管理為核心，貫徹責權利統一原則，以提高企業經濟效益為出發點，回顧以往發展狀況，實事求是，保持客觀性，規劃出未來發展的方向;二是要完善預算部門的建設，建國飯店的預算先由各部門進行編制，再由財務部門進行匯總，同時預算編制、調整和執行還需要與業主方、上級管理集團進行合作交流，使他們的利益方向與飯店企業的發展一致，體現出整體戰略和企業計劃相結合;三是飯店企業的預算制度同樣需要與時俱進，在經濟新常態化下，不斷更新預算制度，提高飯店企業全面預算管理的有效性、真實性、權威性。
飯店全面預算體系分為三個方面：一是專門決策預算，即企業的資本性支出預算，通?？偨浝頎款^與各部門的員工一起制定出需要投資的預算項目方案，再經財務部門對該方案的名稱、設計、內容、施工周期、資金來源等進行預算支出的匯總。此類預算主要有飯店的投資、固定資產購置、裝修改造費用等，一般還包括投融資決策預算;二是經營預算，即保證飯店日常運營，而需對各項經營成本進行的預算，包括銷售預算、采購預算、費用預算、人力資源預算等;三是財務預算，即飯店在經營過程中與資金收支、財務狀況、經營成果相關的預算，包括資金預算、資產負債狀況、損益情況等。其管理流程由編制、執行、考評三個階段組成。
2目前我國酒店企業全面預算中存在的問題
2.1對全面預算管理沒有清晰的認識
大多數企業只單純地進行了財務預算，但是完備的全面預算指標體系尚未建立，而生產預算、經營預算、銷售預算、銷售管理、所需人力預算、建設性預算、成本費用預算等等內容都未過多涉及，單純地認為財務預算即是全面預算，全面預算管理大多都由財務部門負責，其他職能部門并沒有充分參與進來，也沒有對全面預算管理進行管理和控制，相關考評機制也不完善。很多企業片面地認為全面預算就是數據的收集整理和報表的填制，理所當然由財務部全權規劃即可，其實各類預算報表僅僅是全面預算的外化表現形式，全面預算管理重在控制、管理。
2.2沒有健全相關組織，導致全面預算管理失去支撐
某些企業雖依照全面預算管理的框架建立了預算管理體系，但實際上相關領導管理層，并沒有真正參與到其中，僅僅作為最終審核批準的簽字人，預算管理的各級體系形同虛設，預算編制期間甚至從未召開過溝通會，此外，預算的日常管理機構也未盡職，未針對預算執行過程中發生的偏離情況及時叫停，進行干預，如此的組織保保障環節缺失，導致企業各個部門未有效配合，企業全體員工參與度不高，全面預算僅僅停留在表面，其功能和作用并為得到有效發揮。
2.3預算編制與審批依據和尺度不合理
某些企業在對預算數據進行編制時，對企業并沒有進行深入了解，沒有依據企業的具體情況;同時也沒有結合企業的未來發展的戰略方針和目標，與本企業的發展規劃和經營戰略相結合，而是利用簡單的方式、方法進行粗放式的預算，在對預算數據進行確定時，通常濫用減量、增量等預算方法進行，這種情況下，編制出來的預算數據，存在過高或過低等情況，實際己與企業的經營狀況和發展脫節，進而導致執行度不足。預算草案上報后，審批環節是一個預算參與各方反復協商的過程。但是具體的執行過程中，預算編制結果通常是以企業高層管理對編制結果的偏好來決定是否通過。預算管理僅僅流于形式，這樣預算管理必將不能發揮良好的效用。上級集團管理層的滿意度帶有很大的主觀成分，不符合預算管理的本質要求。 2.4預算管理的指導方向有待明確，存在管理和編制不協調的問題
外國企業進行全面預算管理，是將企業的戰略目標作為管理的重要導向，主線是實行價值管理，并與市場經濟發展的特點相聯系。國內一些企業盡管實行全面預算管理己有較長的時間，內部制度亦較完備，但如何安排和實施全面預算，尚缺乏深刻的理解。普遍存在全面預算導向不明確，價值管理主線不突出，不重視過程控制，重編制、輕執行的現象，企業僅將預算值與實施情況進行簡單地對比，沒有對差異進行深入剖析，全面預算僅停留于表面，其實質作用并沒有得到有效發揮。
2.5沒有形成有效控制制度
全面預算實際上是企業總體規劃的具體表現，全面預算是將企業的戰略目標付諸于實踐。全面預算實際上是理想經濟活動狀態的表達，雖然對未來存在的不確定因素進行了考慮，合理預測了對經濟造成的影響，制定解決措施，但是實際執行結果和預計指標往往還有較大的出入。在具體的執行過程中，由于眾多不確定因素的影響，對全面預算相關指標的完成造成了阻礙。因而建立和完善預算控制制度十分重要，它可以及時找出其中存在的不足，制定有效的解決措施，將危害控制在最小的范圍內。但在預算管理的過程中，某些企業的控制制度和監管機構并沒有得以建立，預算執行較為隨意，并且對事前、事中、事后的控制力度不足，使預算失去了權威性和嚴肅性。
2.6預算與業績結合不緊密，激勵機制不健全
預算管理對結果和過程的管理均應引起重視，可利用績效考評機制將預算的過程管理與結果管理有機地結合起來，形成一個良性循環的全面預算，然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節。企業預算完成對企業高層來說是業績，通常會有豐厚的報酬，而對員工來說，具有挑戰性的預算指標意味著更多的付出。需責、權、利的統一，激發員工創造性。而很多企業在實施預算時未建立健全相應的激勵機制，出現員工互相推脫的現象，管理層缺乏客觀評價實施獎懲，這不利于調動員工的積極性，甚至會引發員工與管理層的對立，激發矛盾，導致消極怠工。
2.7酒店全面預算管理人員素質不高
大多數酒店進行預算管理都是以財務部員工為主，財務人員自身的預算管理知識水平不高也是一個重要原因，由于全面預算管理的經驗不足，在進行酒店的預算管理時，往往抓不到重點，導致預算出現問題。另外由于財務人員能力的有限，對酒店的經營分析不夠全面，不能依據酒店如今的發展情況實施預算科學的編制，編制出來的預算往往都缺乏科學性、準確性，影響了具體業務的執行。
3酒店企業全面預算管理的策略
3.1增強理論知識的學習，全面提升預算管理執行水平
全面預算管理實際上作為企業內部的管理理論，早在20世紀90年代就已經興起了，發展至今已有一百多年的歷史。隨著時代的發展和變化，它也在推陳出新，企業的各級管理者要不斷加強理論學習，掌握全面預算管理的本質和內涵、新觀點、新理念，解決新常態過程中出現的新困難、新問題。同時在企業內部也利用不同手段和方式，要求公司全體員工加強全面預算管理知識的學習，對全面預算管理有一定的了解，并熟悉其中的操作，為企業全面預算管理體系的建立打下良好的基礎。使全面預算管理成為企業文化的有機組成部分。建國飯店近年實施資本性支出的滾動預算編制，每年6月對當年7月至次年6月的資本性支出預算進行調整，另外，每年選擇一個部門進行零基預算編制，提高全面預算管理的有效性、真實性，準確性。
3.2建立和完善全面預算管理，為全面預算工作的順利開展提供保障
全面預算管理內容體系是一個較為龐大的系統，因而企業的全面預算管理不應僅由財務部門負責，因此第一需要解決的問題便是預算管理的組織框架，不管是國內還是國外，通常都是將預算控制組織體系分為三個層次，包括管理委員會、委員會常設機構、各預算主管部門。建國飯店推行預算管理責任制，總經理作為預算管理第一責任人，擔任全面預算管理委員會主任，準確把握宏宏觀經濟形勢，充分認識到外部市場的深刻變化及長期性，根據企業生產與經營，投入與產出，效率與安全，本著“長短結合，標本兼治”的原則，對企業的年度經營目標進行審定，將預算編制的指導思想、總體原則和程序進行確定，審查各個部門編制的預算草案及整體預算方案，匯總后提交董事會審議批準，負責預算的調整、分析、考核等事項。預算管理委員會常設機構由財務總監領導，主要負責預算編制、預算控制、預算協調、預算分析和信息反饋。
3.3編制預算要深入調查，與實際相結合，確定審批依據
首先要依據企業規模大小和戰略目標、生產發展情況、繼續壯大的可能性等等因素，全面分析這些因素，并對預算目標進行明確;其次要對定額進行查詢，不僅需要查定物資消耗定額的具體情況，同時還需要核實查定機械設備、人員等方面的定額，要集聚眾多意見，對改進的可能性進行綜合考慮，使制定的定額與當前機械設備、人員、生產組織結構保持一致性。預算審批時，要想達到預算管理精細化，還應對預算草案的編制依據是否與企業發展戰略一致進行考查，預算編制的內容是否完善，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。因此，在審批預算時，企業管理層應由預算管理委員會中的專業人員需要全面分析，提出問題，預算編制者答辯，預算管理委員會綜合考慮，是否準允預算草案通過。
3.4將企業戰略目標與市場發展動向作為導向，提高對過程控制的重視度
企業作為一個盈利組織，必定對其未來發展有一定的戰略部署和規劃，而目標的實現需要細化、將其付諸實踐，因而企業預算管理要將企業戰略目標作為導向，加大對預算事中和事后的控制。措施如下：首先對酒店經營的環境進行考察，主要包括了解這個地區的酒店市場基本情況、考察附近省份地區酒店經營環境;其次對同行的發展情況和競爭情況進行了解，并全面地分析，為自身企業的發展提供參考和借鑒，對之前項目出現預算不合理情況進行改進，對各個項目的預算要做到科學、合理，要對相關信息進行反饋，由預算管理層進行管理和控制;再者改變原有的預算方式，采用多種方式進行預算，建設合理、有效的預算指標;最后還需要進行建設有效的監督機制。 3.5增強預算執行過程控制，確保預算的有效執行
預算確定好后，相關部門開展工作就要嚴格依照預算進行，預算管理委員會依據企業具體情況下發預算任務，建立預算分析會制度，定期分析、考核、反饋預算執行情況，促進預算管理的控制力和約束力提升。
建國飯店針對每月的經營情況定期召開月度經營分析會及收益分析會，全面分析客房部、餐飲部等主要經營部門的收入、成本、費用、利潤情況，重點關注收入水平是否與行業發展趨勢相一致，如出租率，平均房價，銷售指數，餐飲的人均消費，上座率等。收入結構主要是指主營業務收入的組成有無重大變化，其結構變化與預算或上年同期變化幅度超10%的，應該進行原因分析.與經營有關的成本費用等增減幅度有無重大變化，以及其他與經營有關的項目有無異常波動，如客用品、棉織品、清潔費用、玻瓷銀器、裝飾用品、電視收視費、銷售傭金、廣告費、業務推廣費、差旅費，會議費、印刷文具等，種種波動均需詳細分析產生差異的原因及改進措施。
3.6完善企業考核激勵機制，讓業績與職位掛鉤，提高全員參與性
“以人為本”是現代企業管理的核心，建立并完善企業考核激勵機制，注重激勵員工，樹立全員參與意識，推行預算管理的責任性和自覺性，只有通過科學的考核，嚴明獎懲，對全員進行考核，預算結果都要納入考核體系，適時評價，及時獎勵，才能激發全體員工共同為實現預算目標而努力。建國飯店為促進預算管理制度的落實，切實加強和規范預算管理工作，制定了預算考核辦法，以達到鼓勵先進，鞭策落后的目的?？己说闹饕獌热荩阂皇歉鞑块T的負責人與總經理簽訂目標責任書，作為年度考核指標;二是嚴格考核預算執行過程，各項支出都必須納入預算管理，若出現問題，要批評和處罰相關的部門和責任人;三是對考核預算執行結果進行落實，將職工的經濟利益與預算的執行結果掛鉤，進行獎懲，調動職工的積極性和創造性，切實發揮預算的導向和控制作用。
3.7提高管理人員的素質水平
一是酒店企業要提高招收酒店管理人員的門檻，要求他們不僅要具備扎實的管理方面的知識和專業技能，并且要求他們擁有處理酒店預算管理中出現的新情況的能力;二是需要加大對預算管理人員的培訓力度，提高他們的專業素質，以滿足酒店預算管理的要求;三是邀請酒店管理方面的專業人才或者專業，給酒店相關管理人員講解酒店管理的方式、方法，尤其是酒店全面預算管理方面的知識，提高管理人員的管理水平，以更好地進行本企業酒店的全面預算管理。
綜上所述，對酒店企業實施全面預算管理作用重大，我國雖然起步較晚，在執行過程中也存在諸多問題，但隨著我國企業對理論知識深化，并進行創新，必將促進酒店的持續健康發展以及謀求更多更大的經濟效益，發揮其應有的作用。因此酒店企業必須要引起重視，依據酒店發展的具體情況制定各項措施，以保證酒店全面預算管理工作的順利開展，提高其管理水平。
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