企業集團財務管理體系的優化探析
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摘要：隨著時代的變化，各企業集團財務管理的模式也隨之發生了轉變。身處市場經濟大環境下的集團企業能否在激烈的市場競爭中贏得成功，財務管理是關鍵環節。因此，清晰地認識到財務管理的作用和主要職能，加強集團企業財務管理的構建具有十分重要的現實意義。本文將以A集團企業為例，對該集團企業在財務體系構建中存在的問題進行剖析，并有針對性地提出進一步完善和優化該集團企業財務管理體系的有效措施，從而為促進集團企業的全面發展提供有價值的參考。
關鍵詞：集團;財務管理體系;存在的問題;優化策略
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
0引言
近年來，我國市場經濟發展較為迅速，使得我國企業所面臨的內外部環境日趨復雜化。在企業管理中，財務戰略管理是一項重要內容。集團企業財務管理不僅需要日常科學細致的管理，更需要擁有高瞻遠矚的戰略思想和眼光。企業的財務管理工作直接關系到財務資源的分配方向、分配方式，并對企業的理財活動和效率帶來影響，更直接關系到企業的健康、穩定發展。隨著集團企業面臨的內外部環境的不斷變化，要求集團企業必須盡快找出本企業內部財務管理體系中存在的問題，對企業資金進行合理規劃，站在長遠的戰略發展角度保證企業財務管理體系的進一步優化和完善，為促進企業未來業務的拓展奠定基礎。作為集團企業的經營管理者，必須制定準確的競爭戰略方向，全面了解財務管理的相關方式，與時俱進、開拓創新全新的財務管理體系。只有高度重視集團企業財務管理工作，才能更好地完善集團企業的各項管理工作，才能為企業創造更多的經濟利益。因此，各集團企業應把握利好政策，以財務管理為突破點，科學而全面地發揮財務管理的職能作用，在激烈的市場競爭中為企業的健康、穩定、可持續發展奠定基礎。
1相關概念闡述
1.1集團企業
集團企業主要是指為了實現一定的目標，有目的地組織起來的一些共同行動的團體和公司，資本是連接集團企業的主要紐帶，母公司和子公司是主體，共同的行為規范是制定的各項集團規章制度，并且是由母公司、參股公司、子公司、其他成員共同組成的一個企業法人聯合體。
1.2集團財務管理
財務管理是現代企業管理中的一項重要內容，主要是指企業在其經營管理活動中所涉及的資本籌集、分配、運營、投資等事項。不同規模和不同類型的企業其財務管理內容存在一定的差異。
所謂集團財務管理主要是指圍繞企業集團的整體經營目標，對集團所屬的各部門、子公司的財務事項進行控制和規劃的一種經營活動。隨著現代公司治理結構的不斷發展和完善，一些企業以資本為紐帶組合成一個相對穩定的、統一的市場主體，從而增強抵御市場風險的能力。集團企業的發展為其管理迎來了更大的挑戰，為了能夠盡快適應集團大規模經營的發展模式，集團企業應迅速完善和改進其財務管理模式。
1.3集團企業的財務管控模式
集團企業財務管理模式可以分為：集權型、分權型、集權與分權相結合型。不論集團企業采取哪種財務管理模式都有相應的優缺點，因此，各集團企業必須結合自身實際經營狀況，高度關注企業未來發展戰略規劃，并且能不斷適應集團企業內外部環境的變化，選擇真正適合自身發展的財務管理模式。
2集團企業財務管理的基本特征
2.1組織形式的多樣化和財務決策的多層化
作為產權關系較為復雜的綜合體，集團企業的母公司與下屬的子公司分別處于不同的管理層級，因此，二者在財務的決策權大小、財務決策的內容方面并不相同。在設計財務管理組織和決策機制時必須設計出多層次、復雜化的機制，這樣才能更好的適應集團企業復雜的產權關系。
2.2集團母公司職能的多重化使得集團財務管理處于領導地位
要想保證集團企業整體戰略發展目標的實現、保證集團利益最大化，各集團企業必須從內部著手，實現對接集團資源的合理調配、整體規劃、優化整合，應充分發揮和利用集團的資源優勢。對于子公司而言，必須認真、嚴格的執行公司的各項管理規定，各子公司之間、母公司與子公司之間只有實現良好的合作關系才能產生協同效應，才能真正實現資源共享的優勢互補，才能真正對集團內部的利益關系進行合理協調。
2.3財務控制的困難化與風險控制手段的復雜化
對于集團企業而言，選擇什么樣的財務管理模式是一個難題。不同的財務管理模式各具優缺點，企業選擇不同的財務管理模式，將為企業帶來不同的風險、收益。集團企業在選擇不同的財務管理模式時，在選擇的過程中必然會增加內部成本，集團企業財務管控難度也隨之增加。隨著各集團企業經營規模的不斷拓展，很多集團的投資逐漸趨于多元化，所面臨的各種環境也更加復雜，面臨的風險更加隱蔽和多樣。集團財務管理對象的復雜化使得風險控制手段也更加復雜。
2.4關聯交易的經?；c內部協作的深入化
集團內部的關聯交易將最大程度的節約流通環節的交易成本，減少了交易中存在的各種不確定性，確保企業產品的質量。隨著集團企業納稅籌劃意識的增強，逐漸將企業集團企業內部的交易作為幫助企業實現納稅籌劃、完成合理避稅的有效手段。不論集團企業采取橫向一體化、縱向一體化，還是多元化投資戰略，最終目標都是為了能夠有效實現企業經營成本的大幅降低，合理規避和分散經營中的風險，為實現集團利益的最大化奠定基礎。
2.5全面預算管理的實施已經成為集團企業優化與配置、實現財務內部控制的核心手段
集團企業在追求價值化的同時，還必須滿足相關利益者的利益。全面預算管理的制定與順利實施兼顧了各方的利益，并將利益相YeS聯合在一起，形成一個共同的發展目標，并將集團的權責利指標切實落實到集團內部的各個層級中，對集團的資源實現了有效的控制、優化、配置。
3集團企業財務管理體系構建中存在的問題
3.1A集團企業的基本情況介紹 A集團成立于2013年，是一家由實力雄厚的企業家出資創建的金融控股集團，業務涵蓋金融服務、金融投資、資本運作三大領域，旗下擁有P2P、眾籌、小額貸款、融資租賃、融資擔保、基金、證券、期貨等金融業務平臺，基本形成了以財富管理為核心，線上與線下業務協同，國內與國外市場貫通的國際化金融控股公司發展格局，可為客戶提供境內外投融資、資產管理、企業港股上市顧問等金融服務。該集團始終堅持“以客戶為中心”的經營導向，秉承“共創、共享、共贏”的經營理念，充分利用現代信息技術和網絡技術的巨大優勢，不斷創新金融服務項目，為廣大客戶在創造美好的未來的同時，提升財富價值。
3.2A集團企業財務管理體系構建中存在的問題
3.2.1缺乏合理而完善的財務管理模式
A集團目前已經形成了固定的管理模式，但財務管理上仍未形成真正的集團化管理，例如：A集團在財務管理方面過于集中，從而導致在實際執行中出現了各種問題和弊端，如：集團下屬公司的日常經營中出現的物資采購、人員招聘、資金支付等方面必須由集團內部各職能部門進行審批，但是集團總部的各職能部門對下屬子公司的真實經營情況并不完全了解，當出現問題后互相扯皮，處理問題的效率低下。再例如：在A集團企業的經營管理中還經常出現：權力集中管多了就死、權力下放不管了就會亂的現象，如果能有效平衡二者之間的關系就需要對A企業的財務管理模式重新進行斟酌和思考。
3.2.2全面預算管理的執行不徹底
A集團目前已經在企業內部成立了專門的全面預算管理機構，然而在實施中缺乏體系化管理，全面預算管理流于形式、停留在表面。例如：A集團并沒有成立專門的預算管理委員會，這也從另一側面說明該集團在組織構架上并未引起重視;在預算管理內容上還缺乏完善性和充分性，預算管理指標只涉及到利潤預算、銷售預算、人力預算、費用預算等內容，并未涉及其他方面的內容;集團的管理者對預算認識嚴重不足，認為預算管理只要求財務部門完成，其他部門可以不管;在預算的編制上過分依賴財務數據;A集團的預算管理在執行的過程中并未按照預算的規則完成，對預算的控制能力較弱，當預算結果滿足企業管理者的要求，較為理想時很多隱藏在預算管理執行中的問題被掩蓋起來，而當預算結果出現問題不能滿足企業管理者的要求時，他們就會找出一大堆理由對其進行解釋和說明。
3.2.3缺乏強有力的財務內部控制能力
在財務內部控制方面A集團比較注重形式，缺乏實質性內容。集團企業進行財務控制的方法和手段較多，如：制定科學而嚴格的財務管理制度、對各項經費進行有效控制、對各審批流程進行控制等。雖然該集團制定了相應的財務控制制度和方式，但是在執行過程中并未真正到位，各方面暴露出來的問題逐漸明顯，例如：在預算的控制方面，很多員工人員預算就是一堆財務數字、一張張財務報表，就是對各項費用與開支的控制，導致在執行過程中出現了抵觸的心理。殊不知，預算管理作為一項幫助企業戰略發展規劃落地的有效工具，涵蓋了企業經營管理活動的方方面面，豈是幾張報表、一些數據來表現的。再例如：在財務控制方法的確定上，A集團企業并沒有結合集團自身的發展狀況，也沒有自己的創新，而是照抄照搬其他成熟集團企業的規章制度，制度也只是照抄其形，并未得其神。
3.2.4內部監督核查體系較為薄弱
A集團在董事會下面設立了審計委員會，常設了一個專門的審計部門，但是隨著A集團經營規模的擴大，系統運作更加復雜、龐大，要想對下屬子公司進行有效的監督與檢查十分困難，導致該集團內部控制制度手冊嚴重缺失，缺乏完善的內部控制活動，沒有正式的運作系統，缺乏財務風險預警機制，經營過程中僅僅依賴集團管理者的個人判斷來識別風險。另外，A集團的財務管理人員缺乏系統性專業知識，特別是在對財務指標進行分析時缺乏全面性，對集團未來的發展無法提供合理的、有效的建議。這樣的狀況如何能夠幫助集團在運營過程中實現有效的監督?？凇?
3.2.5尚未構建完善的財務風險管理體系
縱觀A集團企業的財務風險管理體系構建，現在的問題還較多。例如：作為企業的管理者缺乏風險管理意識;平時對財務風險的管理和防范工作完全依賴于財務部門，有時也依賴于企業管理者和領導者的工作經驗進行判斷和識別;沒有及時、定期組織相關工作人員對企業面臨的風險進行評估，即使有時進行評估，出具的財務風險評估報告也缺乏實效性。再例如：A集團企業在發展過程中并未制定相關的投資責任制度，對投資管理責任也并未進行分解，各項責任并沒有落實到具體的每一個責任人，當出現問題時相互推諉、相互推卸責任;在進行對外投資過程中缺乏對市場的預期分析和調研，各種基礎數據資料準備并不充足，從而導致該集團出現了多起盲目投資的現象。
3.2.6財務信息化應用程度并不高
A集團企業的大部分管理者錯誤地認為：集團實行財務管理信息化的主要目的就是為了有效減輕企業財務管理人員的工作量和工作難度。但是，該集團并未意識到財務管理信息化建設在集團財務管理中的重要作用，更未認識到集團企業信息化建設是財務管理信息化建設中的重要內容。
4集團企業財務管理體系的優化措施
4.1財務管理體系優化的基本原則
集團企業財務管理體系的優化應遵循一定的原則，即：客觀性、整體性、效率效益性。
4.2優化財務管理體系的基本思路
隨著市場競爭環境的不斷變化，針對A集團企業在財務管理體系中存在的問題，A集團財務管理體系優化的思路應該是：財務管理組織架構、人員管理、內部控制、風險管理、信息化推進等不同的方面著手。
4.3優化財務管理體系的有效措施
4.3.1對財務管理組織進行優化和調整
為了配合集團企業發展的需要，在集團企業中充分體現出責權利相一致的關系，集團企業應調整和優化財務管理組織構架。集團總部可以建立以財務總監為直接領導的財務管理中心，并在財務管理中心下分別設置：集團財務本部、資金管理中心、稅務管理部門、財務信息化部、預算管理部、內部監督部門、風險管理部門等。 4.3.2在集團內部推行全面預算管理
全面預算管理要求集團內部所有員工必須積極、全員參與，集團財務管理中心下設的預算管理部門對集團的預算進行全程動態化跟蹤、監督、匯總、反饋、分析，并對各部門預算的完成情況進行總結，及時提交預算管理委員會和績效評價部門。集團企業推行全面預算管理必須建立在規范化、科學化的全面預算管理制度之上，只有將這些基礎工作做扎實了才能保證后續預算管理工作的順利、高效實施。另外，集團企業還應該實現預算管理體系的流程化、固化操作，從預算管理的啟動開始一直到預算績效考核的完成，每一步都應該在執行中貫徹到底。
4.3.3提高集團企業財務控制能力
集團企業財務控制能力的提升是保證財務管理體系優化的又一保證。例如：集團企業應從提高財務管理人員的綜合素養抓起，要求財務人員積極參加相關的培訓和學習，提升其業務能力、提升自身素養，使財務人員成長為現代化的、高素養財務管理人才。再例如：集團企業應對各項財務日常工作進行規范化管理，制定出相應的流程、步驟、注意事項、常見問題的解決方案等，并將這些內容編制成冊，明確每一個崗位的職責與權限;作為企業的財務管理人員應加強自身的拓展訓練和職業道德素養的提升，能夠為集團的管理者提供真實的、可靠的、有價值的決策依據，并積極配合集團完成各環節的操作，依照制度和流程實現各項操作。
4.3.4加強集團內部財務監督管理
內部監督與審計要求集團企業必須先成立專門的內部審計委員會，并對集團內部、各下屬公司的日常經營進行審計與監督。集團企業可以聘請專門的機構每年進行一次全面的審計，根據審計結果出具具有權威性的、客觀真實的年度審計報告、專項報告;企業代付的政府部門、銀行、證監會、稅務部門等必須及時對集團企業進行科學而合理的監控。另外，企業還必須在內部構建完善的審計機制，制定科學的內部審計制度，以此來實現對集團企業經營管理活動的內部審計與監督，例如：對集團的離任高管人員進行審計、對經營項目工程進行審計、對經營結果進行審計等。在監督審計過程中發現的缺陷和問題應及時分析產生問題的原因，并提出整改方案。
4.3.5構架科學而完善的財務風險預警機制
集團可以成立財務風險評估管理委員會，并牽頭對集團財務風險進行統一管理。例如：集團企業可以結合現代社會中企業內外部宏觀環境的變化，如：市場的需求、競爭對手的狀況、產業結構的調整、國內外政治經濟形勢和環境變化等，對集團內部的各項經營活動中的財務風險進行評估，對風險較高的事項和業務提出預警。
4.3.6提升財務信息化的應用程度
集團企業應結合自身的實際情況進行財務管理信息化的全面改革與應用，通過現代信息技術、網絡技術、通信技術的應用及時處理和分析財務信息，實現企業與社會的有機融合。
5結束語
綜上所述，千里之堤毀于蟻穴，存在于集團企業內部財務管理問題環環相扣、相互影響，對集團的財務管理工作帶來了嚴重的影響，抑制了財務管理實際效用的充分發揮。因此，集團企業必須與時俱進、緊跟時代變化和發展的步伐，全面而細致地將財務管理工作滲透到各個環節中，追求成本的降低和效率的提升，充分發揮財務管理的效用，全面提升集團的競爭力為保證集團的穩定發展奠定基礎。
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