論融資租賃公司業財融合的路徑實現
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一、融資租賃公司推進業財融合的背景
根據第三方數據統計，截至2018年末，我國融資租賃業務量已躍居世界第二位，規模達到6萬億，融資租賃公司數量已超過1.1萬家。過去十年融資租賃在促進實體企業轉型升級、調整國家產業結構等方面發揮了積極作用，融資租賃企業數量、注冊資本、租賃合同余額也實現了井噴式的高速增長。從“量”的維度上看，增長可謂驚人，從“質”的維度上看，融資租賃公司發展可謂喜中有憂。2018年以來，隨著宏觀經濟政策去杠桿、金融監管環境趨嚴、行業競爭加劇，融資租賃行業由于業務領域同質化、產品信貸化，多年累積的風險持續暴露，行業或將進入調整整合、轉型分化的新階段?？梢哉f，融資租賃行業既迎來了難得的發展機遇，也面臨著諸多挑戰與困境。
中國融資租賃行業爆發式高速增長的時代已結束，將迎來新一輪洗牌，能夠最終存活且在競爭中立于不敗之地的公司，必然是專業運營能力、風險管理能力、資產管理能力突出的翹楚龍頭。支持融資租賃公司從粗放式增長轉變為高質量增長，管理會計無疑是一個有力工具。運用管理會計思維，推進業財融合，充分發揮管理會計的預測、決策、規劃、控制、評價五大職能作用，對融資租賃公司解決發展問題正當其時。融資租賃公司推進業財融合，有助于支持融資租賃公司向產融結合、業務專業化、收入結構多元化、資產管理精細化方向轉型，提升綜合服務能力，同時發揮管理會計職能作用，推動企業經營目標的實現。
二、融資租賃公司業財融合的前提
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業財融合的前提之一是需有公司制度和流程規范的保障。首先，重要規章制度要避免條塊管理模式，部門在制定業務制度、財務制度、風險管理制度時，要充分征求其他各部門意見，將各部門職責分工與協同清晰表達，避免公司制度間相互矛盾或者遺留管理真空的現象。其次，業財融合的關鍵是從公司整體目標出發對流程進行再造，實現業務相關信息的自動采集、共享，不僅打通會計和業務之間的流程，更要從內部價值鏈延伸到競爭對手價值鏈和行業價值鏈。第三，將財務參與和控制前移。通過流程再造明確財務部門在產品創新與研發、方案設計、合同條款制定、行業準入、項目放款排隊規則、租后管理等流程中的參與節點，避免財務信息的滯后反映，實現事前控制和實時控制的作用。
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目前融資租賃公司系統繁多，但業務系統和財務系統各自為政，不能相互銜接和打通，其原因一是未高度重視業財融合;二是業務系統和財務系統都為獨立采購或開發，業務編碼方式不一致，導致大部分業務數據不能通過系統生成財務數據。因此，業財融合必須加強信息系統的開發建設：一是達到一定條件的融資租賃公司，可推行財務共享中心建設，它將不同地點的實體會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，優勢在于規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和更好地服務于企業集團戰略。財務共享中心建設可以分步驟、分模塊推行，本著從易到難的原則，可先推行費用管理、經費報銷等模塊。二是建立業財融合的管理信息系統，業務和財務不能打通的一個癥結在于，財務信息反映企業的整體盈利情況，但不能分客戶、行業、產品、部門（單元）等維度報告盈利貢獻情況，而這些信息恰恰是支持公司經營管理者決策的重要信息。因此，依據管理需要，建立多維盈利分析信息系統，按照不同要素、維度采集業務信息，并和財務上的收入和成本信息關聯，為實現業財融合提供系統保障。
（三）組織結構
業財融合的運轉機制也是重要環節之一，盡管倡導業財融合，但無論是站在財務部門還是業務部門的角度，都不可能完全將業務和財務整合為一個部門。根據公司規模和不同發展階段，筆者認為，業財融合的組織機構或職能可設置如下：一是若公司規模較小，部門職責可不進行調整，通過業務部門和財務部門之間的人員崗位輪換，解決業財融合問題。融資租賃公司屬于金融或類金融企業，相對于實體企業，財務和業務部門人員之間轉換崗位的壁壘較小，財務部門輪崗到業務部門，將財務管理理念傳播到業務;業務部門輪崗到財務，將市場營銷和業務發展的需求融入全面預算管理，都能起到業財融合的作用。二是對于規模中等或較大的融資租賃公司，針對業務轉型、信息系統開發、產品研發與創新、全面預算管理等需要業財融合的重大事項，可成立專項小組或任務型團隊，促進業務和財務充分溝通，密切合作。三是對于規模較大或超大的融資租賃公司，為了提高專業能力和工作效率，業務部門的權限可能相應提高，例如有些融資租賃公司設立事業部的組織結構。對于事業部的財務如何進行管理，見仁見智。如果財務崗位完全歸屬于事業部，很難發揮財務的監督與控制職能。因此，兼顧業財融合與財務監督，可借鑒中興通訊的模式，即由集團財務向各分支機構派駐業務財務的方式，以提升企業價值為目標。業務財務與事業部、分支機構業務和市場人員并肩作戰，參與項目管理與成本管理，并及時將集團的財務管理思路、業績考核辦法傳導給分支機構，協助、支持分支機構完成經營目標。對于規模龐大、分支機構較多的融資租賃公司而言，不失為推進業財融合的一種選擇。
三、融資租賃公司業財融合路徑實現的關鍵措施
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業財融合是財務部門提出的理念，但僅僅依賴財務部門，業財融合是無法順利實現的。將業財融合納入公司頂層設計，從戰略層面加以體現，才能建立業財融合的管理機制。一是公司戰略規劃制定上要充分實現業財融合。制定戰略規劃需多個部門的參與和反復論證，將公司的長期目標（包括財務目標、客戶目標、內部流程目標等）和行動計劃轉換為財務預測模型，在不同的經營、投資和籌資的預設條件下，模擬和分析單個目標企業或集團的盈利、資產負債和現金流量的可能情況，以便經營管理者分析判斷不同戰略對企業的長期財務影響，最終選擇對企業具有最佳財務效果的戰略方案。二是戰略規劃的執行和調整上要充分實現業財融合。建立戰略規劃與執行的PDCA循環，財務部門要將長期目標，如財務目標、客戶目標、內部流程等目標的執行情況反饋給公司經營管理者及各個部門，并根據實際情況，提出戰略調整的參考意見或建議。 （二）資金管理方面
資金是融資租賃公司的血液，尤其是我國融資租賃公司多數尚未實現盈利模式的轉型，利差是融資租賃公司盈利的主要來源。強化資金管理，實現業財融合的關鍵措施如下：一是項目審批和融資相結合考慮，很多融資租賃公司在成立初期，未意識到融資對于資金周轉和實現盈利的重要，只將資產端作為重點，項目的審批標準制定上，未考慮后續融資，不了解銀行的授信審批政策，造成項目投放后無法向商業銀行保理、單一客戶或區域過于集中不適合發行ABS，只能等項目回款投放，規模和效益增長過慢。因此，項目審批標準制定上，融資租賃業務的風險管理政策要和融資政策結合考慮，不符合直接融資或間接融資準入的項目，應考慮納入禁入和限制進入類型。二是財務部門要參與業務的項目方案設計。目前融資租賃公司的項目方案設計，主要是業務部門從客戶角度出發設計還款計劃表，一般未有資金、財務部門的參與，造成流動性管理的被動。例如業務部門還款計劃設置的回款如果過于集中于某一段時間，對后續項目投放、借款歸還都會產生影響。資金閑置造成浪費，資金不足造成流動性風險，資金管理必須和業務部門聯動協同，財務部門才能化被動為主動，統籌兼顧資金的安全性、流動性和效益性。
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業財融合嵌入融資租賃公司全面預算管理中，是整個公司全程化的計劃、組織、協調以及評估、反饋，要求公司所有部門融入其中、密切配合，歷經幾輪的溝通、反饋、調整。首先，應堅持全面預算管理的戰略導向意圖。全面預算管理不是簡單的目標分解，更不是部門之間的利益博弈，它是承接公司戰略與執行力的管理工具，必須將公司戰略量化為年度經營計劃和預算目標，通過全方位、逐層級分解落實，引導各級組織及全員聚焦戰略、明晰目標、專注執行、達成績效。其次，融資租賃公司全面預算可設立預算委員會或預算管理小組，形成跨部門的組織結構，統一對業務、財務、風險等部門組織協調，各部門也要指派專門人員對接預算編制工作。第三，預算管理委員會或預算管理小組應討論和確定預算關鍵要素標準。公司應統一制定項目報價標準或下達報價指導意見。預算委員會或預算管理小組應結合當期資金市場走勢和項目準入要求，預計項目報價的合理區間;財務部門根據業務投放情況、項目報價，編制公司主營業務收入預算;融資租賃公司的主營業務成本主要為對銀行或金融機構的付息成本，應根據存量有息負債以及新增負債的預計數編制預算，新增有息負債的融資成本區間應由預算委員會或預算管理小組討論確定。第四，全面預算管理也是一個落實責任、強化執行的過程。財務部門應當對全面預算的執行情況進行評估，如每月進行業財融合聯動專題分析，按季度進行預算執行情況的評價，分析產生預算偏差的原因，并反饋改進建議，以實現全面預算管理目標。
（四）考核評價方面
融資租賃公司的戰略意圖和方向如果僅通過會議宣導，那執行情況偏離戰略的概率將大大提高?！翱己耸侵笓]棒”，公司鼓勵、支持或反對哪些業務，可以通過準入標準來限定，而同樣是支持范圍的業務，如何評價績效，則考驗考核評價體系的科學性和合理性。筆者認為，業財融合下的考核評價體系應實現以下幾點：一是考核評價體系要平衡規模與質量、效益。處于不同階段，公司關注的重點方向不盡相同。創業初期，業績增長主要源于規模驅動，可能更側重于新增投放這類業務指標，因此規模指標占比權重更大一些;發展到一定階段，融資租賃公司同質化競爭較為激烈，對質量效益指標更為關注，因此質量效益指標的占比權重就會增大。二是考核激勵政策要推動業務轉型。目前融資租賃行業增速回落，對傳統利差盈利模式的依賴亟須調整，這種調整和轉變不但要從戰略上引導，更要在考核激勵政策上落地。對于積極鼓勵的產融結合業務，予以費用上的支持以及考核評價上的加分。對于不占用經濟資本的中間業務，加大對于團隊的激勵，并在考核評價予以加分。三是考核評價體系設計要充分考慮風險因素。融資租賃也是經營風險的行業，因此，考核評價體系的設計上，資產質量指標要具有絕對重要性，甚至賦予資產質量一票否決權（風險損失達到一定程度，業績為負）。另外，通過考核政策激勵和引導業務部門在項目方案的制定過程中重視風險因素，如在保證整體收益的情況下，調整利率或手續費率，適度提高保證金的收取比例，重視保證金對風險的抵御能力。
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融資租賃公司經營管理者定期召開經營形勢分析會，業務部門、財務部門、風險管理部門分別從總體經營形勢、業務增長、財務效益、資產質量等角度分析匯報，對于整個公司而言，這些內容似乎已比較全面，但實際上散落于各個部門、從不同視角組成的經營形勢分析，遠遠不能滿足經營管理者決策需要。通常作為經營形勢分析牽頭部門的財務部門，似乎“難辭其咎”。
會計報表蘊含的四大假設之一即為“會計主體”，財務分析也以會計主體為基礎，分析公司整體的財務狀況和經營成果，縱向上分析公司同期數據變化的影響因素，橫向上對標競爭對手分析優劣勢。但實際上經營管理者更想了解業財融合的內容，即多維盈利分析（包括客戶、行業、區域、所有制性質、規模等維度）。
客戶是融資租賃公司的最大資源，從價值鏈管理的角度來講，融資租賃公司的經營管理者不但需了解公司整體財務效益的增長情況，更想清晰了解單一或某一類客戶的貢獻度情況，從而為客戶戰略和商業模式轉型提供決策支持。
同理，從行業、區域、產品等維度的分析，能按不同行業、區域、產品等要素展示其盈利貢獻。因此，多維盈利分析完全體現了業財融合的思想，從價值鏈管理的角度，幫助經營管理者將客戶的數量和質量（有效性、黏性、貢獻度）結合起來，分析判斷出下一步客戶拓展重點，并通過連續期間的分析，判斷客戶貢獻度變化，查找分析原因，取得競爭優勢;通過行業、區域的盈利分析，將之與行業風險和區域風險信息結合起來考慮，平衡收益與風險，為經營決策提供有力支撐。通過產品盈利分析，挖掘產品研發和創新關鍵切入點;通過部門、事業部、條線、業務單元的盈利分析，進行責任中心和員工的考核與評價。
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