大數據背景下財務共享服務中心的創建
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摘 要：隨著大智移云物等先進信息技術的發展，企業財務管理面臨著新技術的挑戰。而財務共享服務這種通過專業分工的方式來實現對日常財務數據的集中處理，從而達到提高效率降低風險的共享服務，被引用并發展是大勢所趨。該文章以H集團為例，對大數據背景下中國企業財務共享服務中心的創建進行了介紹與分析，以期對中國企業集團未來智慧化財務發展提供參考。
關鍵詞：財務共享服務中心;企業集團;財務管理;信息化
一、引言
目前，我國經濟正由高速發展轉向高質量發展，“互聯網+”的提出給了傳統會計行業新的發展方向。企業發展正面臨著從傳統管理會計應用到智能化轉變，通過大數據、人工智能對企業業務場景和行業模式進行有效探索，重塑業務流程，通過智能化運營，讓企業實現降本增效。
企業活動產生數據量飛速增長的當下，如何對歷史財務數據有效運用成為大數據時代企業發展的挑戰。財務共享服務將企業會計業務集中到了共享服務中心進行統一處理，對傳統會計進行了技術更新，能夠有效應對新挑戰。這些優勢使得它作為一種與時俱進的財務管理模式，贏得了當前理論界和實務界的青睞和重視。
二、財務共享服務中心在H集團的應用
1.實施背景
創立于1984年的H集團是一家大型家電企業。在三十多年后的今天，它由一家傳統生產家電的小工廠發展壯大成為全球家電第一品牌。其資產規模和周轉率都遠高于行業平均水平。不斷發展前進中的H集團，積極響應共享經濟的時代號召，致力于構建一個富有競爭力的后電商時代生態圈，打造共贏增值經濟。
從2006年開始，H集團就開始以財務部門為切入點進行一系列大刀闊斧的改革，力求建設更加專業、更加現代化的財務管理系統。它將公司原有的財務單元分為核算、成本和經營這三個中心。第二年，它就在整個集團中實施了財務共享服務中的關鍵環節——流程再造工程。從這之后，H集團在將公司業務全球化的進程中也進行了這類改革。
2.主要做法
（1）財務共享中心選址
選址問題是在建立共享服務中心之初需要解決的首要問題。因為這不僅關乎中心的建設，還與公司的未來經營發展休戚相關。
首先是商務環境，包括當地的產業是否密集，對該城市綜合競爭力的預期，行政機構的質量和工作效率如何，以及該城市的全球化程度、城市周圍綠化等景觀環境等。
其次，公司在經營運作過程中所必須考慮到的因素——營運成本。日常的營運成本包括人工、房屋租賃以及賦稅等。在人工成本方面，H集團對各備選城市的人均工資進行統計與評選。在房屋租賃方面，主要是對各個城市的房屋價格進行評選，優選各園區內部單價合適的城市。在賦稅成本方面，由于未來的共享服務中心可能會設立獨立法人，因此也需要著重考慮一下該因素。
再次，正如上文所提及的，財務共享服務中心的建立對于人員的素質和能力具有很大的要求。如北京、上海等城市，人員的教育程度和教育持續發展水平相比于其他城市而言較高，但是這兩個城市的人員流動性也較強，可能會存在人員留不住的現象。
最后，由于目前的各一、二線城市經濟都較為發達，因此這些城市在基礎設施的建設上差距不大，這也是基礎設施因素在決策中占比較小的原因。但是，北京和上海等相比于其他城市還是略顯成熟，青島市僅次于這兩個城市。
因此，綜合以上各元素，在定性加定量的分析之后，H集團選擇了青島市作為共享服務中心的建立地。
（2）財務共享中心的組織設計
傳統的會計組織實質上是金字塔型的，各層分工明確，強調各個階層的等級規則，以垂直溝通為主。并且，在會計組織內部以功能為導向進行分組，各員工之間分工協作，在一定程度上可能會導致協調起來比較困難，使公司的運作效率得不到提升。員工的職責范圍有限，容易使每個員工各自為政，各個部門莫衷一是，決策權的集中使得下層的員工喪失工作積極性，這都不利于集團的正常運轉。
H集團財務方面對組織結構進行的一系列調整，其中最為基礎的就是財務業務轉型。轉型開始之初，H集團就將其公司財務部門的業務從原本散布于下層各個部門的交易核算中分離出來。按照一定的比例，把財務人員分成交易處理、風險管控和業務支持三部分。H集團以總部青島為基址設立了財務共享服務中心，并借助IT技術的推進來實現整個集團的財務共享。
（3）開展戰略決策支持
H集團的戰略決策支持以設立彈性預算為基本出發點。在傳統的中國企業當中，大多數企業的財務部門都習慣于采取固定的年度預算，少有企業愿意采取實施起來較為困難的彈性預算。彈性預算不僅需要發掘驅動要素，分析創造價值的主題和活動，并且對系統的功能有一定要求，不可用人工代替。
財務人員在工作時可以按照經營團隊損益表來分析自身的應收賬款、損益、庫存等各項數據對今后的經營會有這樣的影響，如何調整產業結構來實現利潤最大化等等。在集團層面，預算中心建立分析模型，幫助企業管理水平的提高。
通過戰略決策的支持來改變財務人員的工作環境，他們不再需要與現金、賬務打交道，替代它們的是更加立體化的數據信息。這有助于財務人員的行動更有針對性，增進工作效率。
3.實施成效
（1）間接控制成本
按照傳統的財務部門管理方式，在各個層級設計財務管理部門，這種措施在集團企業逐步擴大化的今天早已不再可行。目前的集團公司層級眾多，遍布全球的各分子公司數目龐大，如此一來層層設置財務管理部門，不僅僅耗費了人工成本，房屋租賃、賦稅成本也層層疊加，巨大的資源浪費不利于公司的發展。在H集團建立了財務共享服務中心之后，所有的財務數據均由一個服務中心統一核算，既避免了人員冗雜，也在一定程度上節約了成本，實現了對成本的間接控制。 （2）增強財務管控
財務共享服務中心在大數據背景下，通過建立集中的會計核算平臺，按照集團的要求與規定，來處理收集自各個分部門的財務數據。它通過對各子公司的財務數據進行統一的規范處理，對所有數據進行實時匯總。集團對個人費用流程控制加強，更好地對員工工作中報銷等進行管理。這樣一來，上級管理層就能夠全面掌握到各個部門的財務信息狀況，在處理問題的決策過程中能夠更加切合公司的財務實際。H集團的跨地區發展在此基礎之上得到了強有力的支持，使其得到更好的發展。
（3）強化核心能力
之前的財務數據雜亂，不利于管理層對財務信息的了解和分析。原因之一就是各分子公司設立的多級明細科目不夠統一規范，導致匯總后的統計分析不方便，有些管理上的要求在實際中得不到滿足。財務數據的歸一化使企業的財務科目變得具有一致性，提高了管理的質量和效率。并且給了財務信息處理一個合理的規范，使其大有裨益。
4.實施后問題分析
（1）層級管理不完善
H集團各個分子公司分布范圍廣，在業務處理的流程與效果上存在著一點的差異。這就不利于財務共享服務中心對各個分子公司的業務流程進行控制與管理。這一多樣化與標準化的問題容易造成財務信息質量不高。其次，費用報銷機制不甚合理。各分支機構財務人員將審核之后的單據交往集團公司。在上交的過程中，無論是采用郵寄還是快遞等方式，都有花費較高、用時長等弊端。總言而之，就是集團內部還尚未形成一個對于流程的統一標準，使得在業務處理方面存在各種差異，影響集團公司的運轉效率。
（2）信息整合不足
H集團通過財務共享服務中心來使傳統手工會計流程得以轉變，在集團內部初步實現了財務數據集成化。但是，由于信息整合力度不足，整合內容不夠完善，在各個系統、各個部門之間很多數據不能夠做到真正的互通有無。這就容易導致各子公司之間的工作與遠程交流不通暢，大大地降低了財務共享服務中心的使用效果。
（3）人員水平參差不齊
財務共享服務中心由于其業務量大、工作重復性強等特點，對內部的工作人員素質和技能方面都有較高的要求。而人力資源水平的提高是循序漸進的，不能夠一蹴而就。這就導致了無法在短期內滿足財務共享服務中心對人員業務能力強、人員素質高的要求。中心內員工的水平參差不齊，可能會影響到財務共享服務中心的整體工作效率與業務質量。另一方面，財務共享服務中心的工作人員每天面對大量的數據，時間一長有可能容易覺得自身的工作枯燥、無聊，喪失對工作的積極性，在某些程度上也會影響到我們財務共享服務中心正常工作的進行。
三、財務共享服務中心的完善建議
1.促進協調溝通
在管理模式的創新與變革之下，不僅僅需要高層領導者的正確決策與管理，還需要各部門之間的相互溝通與配合。只有加強各不同功能的部門之間的相互溝通，完善交流渠道與交流方式，在遇到意見相左的時候進行合理的協調，我們的集團才能夠更加順暢地運作起來，才能使我們的集團發展地更好。除了財務部門和其他部門進行溝通協調之外，我們的服務中心內部各個模塊之間也建立一定的規章，來對日常工作的流程或是考評機制進行合理的規范。在共同研究之后制定出合理的標準，以文件的形式出臺，使集團上下有章可循，有制可依。
2.完善信息平臺
今后，我們的很多財務數據需要在建立的財務共享服務中心的平臺上進行遠程傳輸，在傳輸過程中有可能會存在數據的缺失等種種弊端。這就需要我們對現存的信息系統進行技術的改進與完善，最大限度地避免因系統升級換代不及時而導致的數據傳輸問題。并且，我們還應該針對我們的集團來建立與之相關的財務信息管理系統，以實現集團內部財務信息數據的共享目的。在此基礎上，我們還可以對系統進行進一步的開發和健全，由于業務海外擴展的不斷加強，不同國家會計準則有所不同。我們可以進一步地探索出基于大數據、人工智能等信息技術背景下滿足全球化大背景下的財務信息系統，為我們集團今后全球戰略的實施奠定基礎。
3.加強人力資源管理
在財務共享服務中心的建立過程當中，應當注意和尊重服務中心工作人員的心理狀態和職業規劃。首先要做的是發展企業文化，在思想意識上對他們進行培養和教育，增進員工們愛崗敬業的意識。在某些事項的決策方面，可以使服務中心的員工們參與，提高他們工作的參與度與積極性，使他們了解到自己工作的重要性。集團內部還可以建立健全輪崗制度，從多方面鍛煉員工，既避免了單一、長時間的工作給員工帶來的疲憊感，也促進了各部門之間的業務交流。
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