標桿管理在成本控制中的應用研究
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作者: 朱 文
【摘要】 文章介紹了標桿管理的涵義和實施流程，提出了基于標桿管理的企業成本控制的兩種模式，以指導企業在物價上漲、成本高昂的背景下，如何從戰略層和戰術層，實施標桿管理，進行成本控制。
【關鍵詞】 標桿管理；成本控制；作業成本法
一、文獻綜述與應用現狀
?。ㄒ唬┪墨I綜述
美國生產力與質量中心(APQC)對標桿管理的定義：“標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的咨詢。”該定義揭示了標桿管理的本質問題：向組織外部參照物學習的價值；使用結構化、正式的流程進行學習的重要性；持續地進行組織自身與一流實踐比較的重要性；驅使改善績效行為信息的有用性。此定義被國際100多家大型公司所采用。
坎普(1989)提出“標桿管理是組織尋求導致卓越績效行業最佳實踐的過程?！痹摱x強調卓越的績效，指出惟有最佳實踐才能產出卓越績效，不同水平和不同類型的標桿管理活動均可應用于跨國度、跨行業的產品、服務以及相關生產過程。此定義為國際標桿管理中心所采用。
綜合這些學者和研究機構的定義。筆者認為標桿管理的內涵是通過比較，不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，是將本企業的產品、服務或其他業務活動過程與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段。是將企業內部或者外部企業的最佳做法作為自身企業的內部發展目標，并進行改造的系列措施。
在當前面臨國際次貨危機、國內通貨膨脹和人民幣升值的多重壓力下，盡管有部分企業基本具備抵御系統風險的能力。但從整體而言，我國多數企業的管理水平與世界先進管理水平相比還有相當大的距離，抵御通貨膨脹風險的能力還較弱，如何有效地降低成本，提高我國公司的競爭能力，已成為當務之急，而標桿管理思想是實現這一目標的手段之一。
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迄今為止，有不少行業基于標桿管理思想對照優秀企業的成本控制模式，將成本指標分解細化。從1999年開始，國內鋼鐵行業開展了以降低鋼鐵成本為目的的“對標挖潛”活動，例如，鞍鋼新鋼鐵公司把“對標挖潛”與全面預算管理有機結合起來，將各項技術經濟指標層層分解、落到實處；國內供電行業開展了“成本倒逼”活動，要求企業實施“三核對”（即日核指標，周核成本，月核利潤）動態地跟蹤每日的售電量，每周的成本費用，每月的售電收入和利潤，按照自身的目標利潤、目標成本，及時、主動地控制成本。標桿管理的實踐證明：企業通過實施標桿管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了經濟效益。因此，標桿管理是企業提高成本控制工作的有力武器。
但是，企業在應用標桿管理進行成本控制的過程中還存在著諸多問題。一是標桿管理認識簡單化，僅僅把注意力集中在成本數據和成本指標方面，未搞清數據的真正來源。二是標桿管理缺乏系統性，很多企業把標桿管理理解為一段時間內降低成本的突擊活動，缺乏系統性和整體性。三是標桿管理缺乏科學規范的指導，在實施標桿管理的過程中，部分企業缺乏科學規范，或者僅僅注意別人的客觀條件，而忽視對其主觀因素的分析，遇到困難易產生抵制情緒。
由此，筆者認為有必要建立合理的成本控制方法體系。第一，成本控制必須與企業戰略相匹配，從企業發展戰略角度分析，現代的成本管理并不是一味地降低成本，必須根據企業戰略選擇相應的成本戰略。第二，成本控制的內容所延伸至研發、技術創新以及人力資源管理，這些環節在成本管理中的重要性越來越大，與此有關的管理成本、智力成本、學習成本以及與知識經濟和信息社會有關的知識成本、信息成本等也應該成為成本控制的主要內容。第三，成本控制的范圍要延伸。第四，成本控制的層次應有所深化。
?。ㄈ藯U管理的實施流程
20世紀70年代末以來，標桿管理已經為國外眾多企業所采納，并作為一種重要的常規管理工具。因此，很多企業都在長期的標桿管理活動中摸索和積累了豐富的經驗。雖然不同企業的具體做法和步驟會有所不同，但是這種不同通常只是在文字表述上的差異，其共同的實施流程，見圖1。
二、基于標桿管理的企業成本控制模式研究
本文給出戰略層面和戰術層標桿管理兩種成本控制模式。此二者之間的關系表現為前者是后者的目標和依據，后者是前者的具體化和支撐。
（一）戰略層標桿管理成本控制模式研究
戰略層標桿管理成本控制模式是分析競爭對手，研究標桿企業的戰略和戰略性決策，尋找成功的關鍵戰略要素以及成功經驗，為企業的總體戰略決策的制定和實施提供戰略性指導。（見圖2）
?。ǘ鹦g層標桿管理的成本控制模式研究
戰術層標桿管理的成本控制模式主要指在作業成本方法的基礎上，研究標桿企業的管理過程和作業過程，包括基于作業的成本計劃、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作業成本控制技術。通過比較分析企業中影響成本的關鍵作業差距來提高成本控制水平，是成本控制技術和方法的具體應用。
三、基于標桿管理的企業成本控制模式案例研究
天津鋼鐵集團有限公司建于1935年，是國有獨資公司制企業，集煉鋼、連鑄、軋鋼生產工藝為一體的國家大型企業，是全國冶金系統 46 家重點企業之一。近幾年，公司積極實施更高起點的飛躍，進行“結構調整、東移改造”，東移工程歷時3年，于2006年5月3日全面建成投產。
（一）戰略層標桿管理成本控制的應用研究
天鋼集團煉鋼廠以企業戰略為起點，基于企業縱向生命周期各個階段（籌建、生產經營到退出），并在與其對應的價值鏈過程（研發、供應、生產、銷售和組織管理）中均采用標桿管理法。具體方法為：第一，明確誰是企業真正的競爭對手。第二，明確競爭對手所采用的基本競爭戰略。第三，分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與自身進行比較（企業成本戰略選擇、價值鏈管理、成本動因分析、成本優勢比較分析），以期找到自身不足或者發現自己的競爭優勢。
實施結果表明，在低成本競爭戰略的指導下，天津煉鋼廠通過與競爭對手的比較，利用戰略成本控制的技術方法，在整體戰略上立足于煉鋼廠全局，從結構性成本動因和執行性成本動因出發，做到了知己知彼，建立了穩定、可靠的供應商、用戶和公司合作關系，更好地確保了自身的競爭優勢。
?。ǘ鹦g層標桿管理成本控制的應用研究
該企業應用戰術層標桿管理――作業成本標桿管理法，對基礎作業層（市場需求、研究開發、產品設計、原料采購、生產、質量檢驗、銷售、售后服務等環節的相關作業）進行系統化、動態化的成本控制。其實施步驟：第一，進行內部分析，確定標桿管理內容。在企業戰略分析的基礎上，充分了解企業成本控制狀況，明確需要改善或者提高的環節，根據自身情況確定標桿管理內容。第二，選擇標桿管理對象。由于企業可能會在成本控制的某一方面進行改進，因此利用作業成本信息，選擇那些在這些方面優秀的企業作為標桿管理對象。第三，搜集信息、分析差距。首先識別主要作業活動；其次建立主要資源庫，在此基礎上，確定成本動因，將成本分配至每項作業，計算單位作業成本；最后與標桿企業之間的差距進行分析。實踐證明，基于作業成本動因的評價是發現與標桿企業差距的有效途徑。第四，識別改進機會，制定改進措施。通過綜合分析，識別可能的改進機會，并利用標桿企業的相關成本指標為目標，運用有關作業的成本動因和成本信息，將成本控制指標細化到各個動因數量和動因費用率的變化上。
實施結果表明，經過對標分析，在不改變工藝過程的前提下，該廠制定了相關措施，通過加強管理、改進工藝來降低鋼鐵料的消耗，實現了提高成本控制水平、降低成本的目的，見表1。
?。ㄈ嵤┳鳂I成本標桿管理中的關鍵因素分析
首先，通過對標分析、價值鏈分析和戰略成本動因分析，尋找影響鋼鐵成本最重要因素――鋼鐵料消耗量（約占鋼鐵產品成本主體的80%以上）。鋼鐵料消耗也是煉鋼廠生產中一項重要的綜合性技術經濟指標，在一定程度上反映了煉鋼廠技術操作和生產組織的水平，直接體現了企業的現代化程度和科學管理水平。降低鋼鐵料消耗，有利于降低鋼鐵成本，是當前煉鋼廠加強管理，完善管理體系，節能降耗，提高經濟效益的一項重要工作。其次，考察鋼鐵料消耗量評估指標――出坯率，出坯率高表示噸鋼生成成本低，反之噸鋼生產成本高。再結合技術標準，在投入鐵水和廢鋼重量基本保持不變的情況下，確定提高煉鋼出坯率的主要途徑，盡可能減少損耗的鋼水的重量。為此，該企業在不改變工藝過程的前提下，制定相關措施。
四、結論
本文認為，標桿管理的核心思想就是以企業生命周期各環節的標桿為參考系，找到自身的差距或優勢，企業可采用戰略層面和戰術層面兩種模式實施標桿管理。前者的重點以企業戰略為導向，后者是在前者的基礎上結合企業具體情況選擇有針對性的成本控制方法。案例分析表明，天鋼集團煉鋼廠通過實施基于標桿管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在實施過程中使得公司每一個崗位員工逐步形成了自我的成本標準控制意識。因此，促進標桿管理與成本控制活動相結合的研究，對提高企業的成本控制水平具有現實意義。●
【參考文獻】
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