潘家馳:整合力量為服務賦能
來源:用戶上傳
作者: 那 罡
惠普在轉型路上漸入佳境。一年前,被惠普納至麾下的EDS公司與惠普原服務部門整合,正式更名為惠普企業服務(Enterprise Services,ES)事業部。這一年來,ES部門不斷修練內功,價值日益顯現,為惠普業務發展的廣度和深度方面均帶來了積極的影響,成為惠普轉型的驅動引擎。
一次成功的收購
從惠普財報來看,即使在國際金融風暴襲來時,服務部門的收入都很堅挺,已經成為惠普貢獻利潤的重要來源,惠普前任CEO赫德也曾聲稱這是一次成功的收購。
劉保華:EDS并入惠普后,惠普的專業服務能力得到了極大增強。您現在接受我們的采訪,應該意味著整合已暫時告一段落。在惠普發起收購時,業界的關注和擔心都比較趨同,一是人員去留問題,二是客戶資源和后續合同問題。對此,你有哪些故事和數據可以分享?
潘家馳:就中國惠普來說,去年整個ES團隊還是在磨合。由于EDS之前在中國規模比較小,所以現在的團隊人員大部分來自惠普的咨詢服務、支撐服務以及外包服務團隊,在人員方面的整合還算是比較順利。
去年大家都在專注于修煉內功。我們希望把遺留的項目完成,并且進一步增加利潤。相比去年,我們今年更強調增長?，F在我們的團隊已經進入到了穩定期,同時,我們也在不斷地擴大隊伍以更好地應對不斷增長的業務,并且正在制定“三年計劃”,把解決方案梳理清楚,市場計劃和市場推廣方案也計劃得非常成熟。當然,這會是一個持續的過程。
劉保華:整合的過程本身就是開著車換輪子的過程,原有的服務業務不可能停下,而且還要盡可能縮短這個過程,平滑過渡。在整合過程中,符標榜曾強調部門之間要打通,要整合?；萜諆炔亢芏嗖块T也都為客戶提供服務。在惠普內部,是否有這樣的機制,鼓勵ES與相關部門組成聯合部隊,一起去面向客戶呢?
潘家馳:惠普大致提供咨詢、外包以及運維管理等服務。運維我們叫“技術服務”(Technology Services,TS),由惠普TS部門負責;另外兩個部分――咨詢和外包服務,主要由現在ES部門負責。所以整個惠普的服務業務是很清楚的,每個部門負責什么業務是很清晰的。
針對具體的項目,不同部門間會互相合作,充分利用各自的價值,并且充分發揮各自的能力。在有需要的時候,我們也會探討如何協作,一起去完成。比如我們服務某些重要客戶的時候,參與的有TS、ES、軟件等部門。軟件部可以負責測試,TS負責部署,ES負責應用系統整合。大家只要把各自的能力都發揮出來,這個項目就會做得非常好。
ES現在提供的一些服務,比如說提供“云”的服務給客戶,“云”底下是虛擬化,然后再往下是一個融合架構,這些都是需要各個部門互相支持的。我們需要一個大的環境把運營環境做好,同時也要了解客戶的業務需求,通過各個部門的合作從端到端為客戶的業務需求服務。
CI戰略的外延
公司戰略最終要細化到各個業務單元在同一圖景下的具體支撐。從企業業務集團(EB)層面上來看,CI(融合基礎設施架構)戰略無疑是一個極其重要的戰略,但似乎這更多集中在技術架構本身。而基于硬件優勢的惠普軟件以及服務部門則是為客戶提供了全面、整合的解決方案及服務,從更高層次實現了“融合”的概念。
劉保華:最近惠普一直講CI戰略,也在強調ONCE(一次)。但惠普CI到目前為止給我留下的印象都是在基礎架構層面。比如現在講的存儲“一次”,包括連接系統都是“一次”,甚至是管理系統,都是在基礎架構層的。但是現在ES部門講的“企業服務”更多的是在業務層面,你怎么看現在ES部門的業務和CI之間的關系?
潘家馳:惠普企業業務集團的解決方案可以從四個層面來看:最下層的基石是“融合基礎設施”,包括虛擬化、自動化。往上走一層就是“信息層”,這個層面包括軟件、管理數據、商務智能(BI)和歸檔等。再往上走就是“創新”,這包括對舊的系統的改造。比如,許多舊的核心銀行系統不夠開放,如今只能換成一個國外的操作軟件重新改造。最頂端的是“行業”。我們現在重點關注八大行業:零售、電信、制造、金融、能源、醫療衛生、交通以及公共事業(政府)。這八大行業我們都有自己的行業的知識產權,像交通運輸方面就有PSS(Passenger Service System)的知識產權,這是很多航空公司采用的核心系統。在保險業,我們也有自己的保險業核心系統。所以這四個層面在不同部門之間是有側重的,“融合基礎設施”主要由硬件以及TS部門在整合,信息及IT管理方面主要是軟件部,行業應用層面主要是ES。
劉保華:服務外包如果能夠占業務收入的大多數份額,就會讓組織運轉變得很平穩。如果都是項目型,業務收入波動就會比較大,因為這跟你能不能拿到項目有關,而且這樣的商業模式,我自己感覺挺難的。
潘家馳:我以前做過咨詢。從持續度來說,外包比咨詢好一點。咨詢是找一個項目做一個項目,然后再找新的項目,是這期結束才能接著找下一期,不像外包可以較為持續地做下去。現在雖然我們整個業務還不算大,但是外包占整個部門收入的比例還是有50%。
我們進一步要做的就是繼續做大咨詢這一塊,同時外包的業務也要加強。事實上,現在很多項目已經把應用系統和外包合在一起了。我們目的是實現咨詢業務與外包業務的同步增長,保持外包業務的比例。
我們也意識到,純外包業務的黏性是不夠的,純外包業務需要有一定的黏性才會比較好。我覺得這個東西要增值的話一定要把應用系統加進去。
劉保華:做咨詢一開始做可能不大會遇到挑戰。但是規模大了,因為每一個項目都是很個性的項目,同時又要追求規?；б?規?；蛡€性化必然會發生沖突。一兩個項目沒有任何問題,但當同時做二十個項目的時候必然面臨問題:第一是每個項目要求你深入到詳細設計;第二是每個都獨具個性,都要付出很大的努力去做。不知道你們未來在項目個性化和生產規?；矫媸窃趺纯紤]的?
潘家馳:我們做一個咨詢項目的時候要看它有沒有復制性。如果發現一個項目全中國只有一個客戶有需求的話,我們可能會放棄。
雖然每個項目都具有個性,但其在不同行業中實踐的不同經驗,也會有借鑒性。比如為制造業做ERP,其實在很多方面與為鋼鐵、零售行業做ERP有很多相似的地方。從這個角度來說,我們可以集中把人才培養起來,知識和經驗也會得到積累。
就剛才那四個層面來說,創新和行業策略是分開的。從創新的角度來說,應用系統應該更加標準,而在行業應用過程中,我們需要把解決方案變成定制的、跟這個行業相關的東西。我們一般會基于與現有客戶合作的經驗來發展并完善這些基于“行業”的方案,因為與現有的客戶建立了解和信任的關系后,做新的項目才會相對比較容易,也更易控制。
開拓本地化市場
中國制造全球聞名。中國現在也開始逐步進行產業升級和轉型,這個過程將衍生出很多服務業的機會。在這方面,惠普多年錘煉的國際視野,能否大展拳腳?
劉保華:現在中國制造一直強調產業轉型升級。在升級和轉型的過程中就會出現很多服務的機會,包括咨詢的機會。ES部門特別看重什么?又能幫助中國企業做什么呢?
潘家馳:機會很多,而且沒有一個固定的答案,每個行業不一樣,可能要具體問題具體分析。比如鋼鐵行業的整合可能會使許多鋼廠逐漸整合為五大、十大。在這個整合過程中就看要不要做BPM(Business Process Management,業務流程管理)、ITT(IT Transformation,IT轉換)來更好地利用IT促進業務。
如你所說,我們不但要看我們能做什么,還要看清楚需求到底在哪里、有多大。我們不但在每個行業看重點,也看整個市場的發展在推動著什么。比如現在醫療改革,我們會看做HIS(Healthcare Information System,醫療信息系統)和做HIE(Healthcare Information Exchange,醫療信息交互)的機會,如果做完我們發現這種應用已經很普遍了,那這也許就不再是我們的方向了。
說起醫療行業,現在行業內最頭疼的問題就是HIE怎么做,這方面現在還沒有標準,而我們的優勢就是把沒有標準的東西標準化。這個方案可以一個區一個區地去做,這個區有可能不僅僅是一個城市,有可能是一個城市的某一個區。比如一個城市有十幾個這樣的區,有可能有十幾個HIE。然后我們可以把這十幾個HIE聯網,這個需求還是很大的。這就是醫療改革帶來的機遇,所以每個行業到底該做什么,我們都做過分析。
劉保華:把握商機需要先期大量投入,目前惠普中國ES部門的整體實力如何,是否有進一步的投入計劃?惠普全球的ES部門對中國團隊的期許如何?
潘家馳:我們有一部分咨詢顧問是來自Best Shore(惠普全球外包服務樞紐)的,有一些項目我們也會找一些第三方機構。我們的應用系統支持人員大概有100個人,這其中包括高級經理和高級顧問。
我們有一個“三年計劃”,涉及到增長和投資計劃。增長主要有如下幾個方面:第一是在現有客戶基礎上投放一些新的東西。第二是在同一個行業尋找相關客戶,推薦我們已經做過的一些項目。第三是重點關注政府、醫療衛生和交通運輸行業,過去EDS在這三個行業就是最強的。此外,我們還會把國外的一些知識產權盡快本地化,像我剛才提的PSS。
我們本地化的能力也非常強,比如我們有一個中心就是專門針對交通行業客戶的。第四是對一些重點客戶和戰略投資,對一些重點的客戶做一些戰略性的投資是跟一些客戶合作做一些新的創新業務。
劉保華:在中國市場,提供服務的本土大型企業也很多,典型的像服務器起家的浪潮,以及小型機起家的太極,他們都在很多行業做出了樣板工程,并且成功在全國各省市復制。相比惠普,他們的優勢在于熟悉本土行業,擁有豐富的資源。你領導下的服務部門會如何平衡和這些本土資源型企業之間的關系?
潘家馳:我們是合作、開放的態度。我們不會把本地的企業當成競爭對手,大家都各有價值與優勢,更多是合作伙伴的關系。
你可能也聽過我們很多合作伙伴的聲音,他們為什么要跟惠普合作呢?是因為惠普加入后會使整個項目的價值得以提升。如同我們跟惠普其他部門合作一樣,我們憑借一個部門的力量打一個單可能沒有這么多的機會,多個部門合作起來贏的機會就多很多,因為我們有其他能力的補充。對于我們合作伙伴以及解決方案提供商也是這樣,我們希望把1+1大于2的理念體現出來。
記者手記
惠普的賭注
服務在企業業務拓展中所處的位置越來越重要,眾多企業都啟動了從產品向服務的轉型,進而向服務產品化的方向邁進。向服務要效益,必然要經過漫長而曲折的變革之路。對于企業來說,就像動了一次內科手術,對體內各個器官重新梳理,很可能會苦不堪言。不是每一個企業都有能力向服務轉型,也不是每一個企業都能提升用戶的體驗感和價值感。
2008年8月,惠普花費139億美元收購了1962年創立的IT服務公司EDS。這一交易在當時飽受詬病,當初有人說惠普收購EDS是一場賭博,既然是賭,就會有輸贏,惠普的勝算并不大。甚至有人悲觀的認為“這是一個令人沮喪的交易”。
然而,惠普經過兩年對EDS的整合,已經證明,惠普沒有下錯注。EDS不僅為惠普帶來了專業經驗,也讓惠普的基礎架構更貼近用戶的需求,并完成了惠普“增強服務業務”的既定目標?，F在看來,惠普的這一步雖然伴隨著陣痛,但是也為它創造了更美好的未來。現在,服務業務已成為惠普最賺錢的部門。
企業服務業務在惠普的架構中起著至關重要的作用,這也是全球IT領導企業發展的縮影。以硬件設備為主導的企業,都會不可避免地面臨產品同質化、利潤率不斷下滑及消費者需求日益苛刻等難題。
EDS讓惠普更加成熟,讓惠普擁有了利用強大的服務體系幫助客戶解決相應問題的能力。但“消化”并“吸收”EDS,惠普絕不只是為了開展和深化服務業務。通過1年多的內功修煉,惠普完成了業務模式、運營模式、組織人才,甚至是文化的整合。這一系列大費周章的舉動,已讓惠普煥然一新。當初的賭注和一年來的堅持,讓惠普換來了今日的華麗轉身。
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