寬帶薪酬與傳統薪酬對比研究
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摘要：伴隨著知識經濟的到來，傳統的企業管理方式不斷受到挑戰和沖擊，企業越來越趨向管理的多樣化。薪酬體系管理是人力資源管理的重要組成部分，如果沒有合理的薪酬體系就不能最大化地吸引優秀人才。對于每個企業，如何正確地處理企業所得利潤與員工薪酬分配的關系，如何正確合理地進行各個層級員工之間的收入分配，將薪酬的激勵作用最大化，努力提高員工的積極性，從而吸引培養使用人才，已經成為一個企業生存和發展的關鍵。為了適應日漸變化的環境，自1990年，薪酬體系逐漸出現從以職位為基礎的傳統體系到以每一個人為基礎的新型體系變化，而寬帶薪酬就是其中一種有效的新型薪酬管理體系。
關鍵詞：寬帶薪酬;傳統薪酬
一、 寬帶薪酬模式
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新型寬帶薪酬的定義，是從傳統意義上有很多薪酬層次的縱型薪酬結構演變而來的，是對傳統薪酬的改變和代替。
具體地說，就是將原來十多個甚至十幾個的等級合并為幾個層級。例如，原公司有總經理、市場部門經理、大客戶部經理、財務經理、職員，而每一層次的工資相對比較固定，不同職員之間的薪酬變化不大，而改變后的管理體系中會縮減層次，例如將各個經理劃分一個部門，在部門中對于不同工作進行嚴格規定配備不同的薪酬。在部門中的每一個人所處地位相對平等，但是薪酬工資根據個人的能力大小、所帶來的工作績效以及目前企業所處市場的工資水平來劃定。所以在一個層次中，每一個人薪酬會有很大的變數。在這種體系中，每一個員工并不是根據公司的等級逐漸升值，職員大部分時間可能是處于一個層級中，比如市場經理不會很快晉升，而是一直處于經理層級，隨著業務能力的逐步提高，即使給他財務經理的相關工作也能很好地完成，不斷改善自己的績效水平，從而獲得更高的報酬，即使給他一些較容易的工作，也可以通過增加工作來獲得高報酬。
根據這樣的實際情況，我們可以總結出寬大薪酬本質上是要減少崗位的分層數量，打破一個崗位對應相同工資的弊病，將工資薪酬靈活化，同時注重績效激勵，向員工傳達薪酬并不是工作的唯一價值理念，自身實力的提高與自我價值的實現比職位上升更加重要。采用不同于傳統的寬帶薪酬，表達著不同的企業文化，根據不同時期企業的不同發展戰略，將個人發展結合文化戰略與企業的成長聯系起來，為公司的薪酬管理提供了新的思路。
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出現人浮于事的問題歸根到底是因為員工總是覺得收入是應得的，而不是來自于自身的努力與貢獻，這就是高薪低效的表現。所以薪酬與激勵是永遠無法分開的，正確認識薪酬與績效的關系有利于正確學習薪酬管理，而寬帶薪酬對于員工的激勵作用則更加顯著。從激勵模型來看，激勵會帶來意想不到的努力，從而增加員工的績效。對于員工來說，薪酬獎金會使他們獲得滿足感，從而對激勵產生一定的影響。反過來，在各種激勵中，經濟回報顯然是最重要的一部分，而經濟報酬則需要適合的薪酬體系。在企業薪酬管理中，應該根據企業所處的內外部環境結合組織結構、企業文化從薪酬體系的基本特點、適應性進行選擇，同時對各種影響因素例如勞動力大小、工作量大小、職位多少、技術難度等等進行分析，制定最合適的薪酬戰略。
從上述關系中可以得出，企業激勵是在擁有最有效地薪酬體系的基礎上結合薪酬與績效之間的關系來達到提高員工工作成果最終促進企業長遠發展的一種方式。
二、傳統薪酬體系與寬帶薪酬體系對比
（一） 傳統薪酬與寬帶薪酬結構比較
傳統薪酬體系的層次劃分比較多，每一個層級都會與特定的職位等級相對應;位于相同層級崗位上的職工他們所獲得的報酬基本處于相同水平，即使不同職員之間的績效水平相差很大，但是報酬卻不會有很大的變動。總經理的工資必定高于部門經理的工資，處于這種職位越高薪酬越高的模式中，要想獲得更高的報酬只能選擇依靠各種努力升職加薪，甚至于可能忽略自身實力的提高一味追求高職位。這種傳統的體系現在來看很大程度上忽視了員工的績效水平，也忽視了薪酬的激勵作用，使得職工丟掉了一些工作總的價值實現而是一味攀比上升。
而新型的寬帶薪酬體系中的等級層次明顯大量縮小，但每個層次內的薪酬的變動幅度顯著提升。無論是什么職位的工資都會有一個較大的變化區間，垂直處于很多層次。改變傳統的薪酬模式后出現了很多新興模式，例如以注重職工技術能力的薪酬體制、以職位為基礎的薪酬體系，而寬帶薪酬則適用于這兩種體系甚至是綜合兩種的薪酬體系。職員不需要過分地追求高職位來增加工資，而是應該努力提高自己的技術水平，業務能力，就像學習中的我們不能僅僅依靠題目簡單來取得高分，應該依靠拓寬眼界豐富知識來取得成績，當我的知識儲備不斷增多，我可以進行更多的活動，寬帶薪酬體系會為你提供施展的平臺，從而獲得應該得到的更高的報酬。
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1.等級劃分過于死板
傳統的薪酬管理體系已經應用于很多企業很長時間，而企業的薪酬管理卻頻頻遇到困境，這說明這種陳舊的薪酬體系并不合理。在進行企業薪酬體系改革設計的時候，要依據企業現階段的愿景與使命，在企業所處的外部競爭和內部人力資源環境的條件選擇。例如物流公司，員工薪酬基本上是“基礎工資+輔助工資”，輔助工資有包括獎金福利等，津貼所占的比例一般比較小。物流行業的崗位設置本來就多，而工資劃分卻很明確，導致剛進入公司的想要努力的員工因為職位底下而只有較低的報酬，甚至包括一些關鍵位置的人才。
2.薪酬缺乏激勵性
根據所學過激勵理論中的雙因素理論分析，激勵中有兩類因素，一種是保健因素，即可以滿足員工最基本的對薪酬的要求，這類因素如果無法得到滿足會引起員工的不滿情緒，但是即使給予員工這種滿足他們也不會產生更大的工作積極性;另一種是激勵因素，即與員工的工作成果相掛鉤的因素。當員工做得更多產生更多績效時多使用這類因素進行激勵才能真正地達到激勵目的，激發員工朝著下一個更高的目標努力。傳統薪酬就是使用第一種因素的激勵模式，固定的薪酬占絕大部分，可以變化的卻很少，同時個人努力成果無法顯現，所以并不能達到激勵的效果。 3.傳統激勵較為短期且形式單一
上面提到傳統的薪酬管理激勵主要依靠獎金形式，一方面對員工過去的時間較短可以獲得明顯提高的績效進行激勵，與企業未來的發展方向發展目標關聯較小，例如某一階段企業實行低成本戰略，而員工工資依舊沒有改變并不利于企業該階段的發展反而會制約發展;另一方面員工獲得報酬收入與企業的收益情況也沒有聯系上，員工企業的相關性很低。這種傳統形式看起來沒有很大的問題，但是并沒有滿足每一個員工的需求。雖然企業給員工帶來了激勵，也花費了金錢成本，但是員工卻并沒有獲得實際的意義，這種只是依靠有一點成績就有一點激勵，卻依舊不是最適合的激勵的方式，所以所帶來的效果并不好。
（三）寬帶薪酬體系的主要特點
1.寬帶薪酬體系支持扁平型的企業組織結構
通過寬帶薪酬定義的敘述以及與傳統薪酬的比較中我們可以很容易的總結出寬帶薪酬最適合于管理幅度較大層級較少的扁平化組織結構。這種組織結構縮短了上下級之間的關系，減少了上下級的溝通而增多了同級間的聯系與交流。在這樣的組織結構中，信息的流通速度也增快很多，被管理者不是完全收到上級的管理，擁有很大的工作靈活性和滿足感，同級之間注重團隊合作，希望通過大家的努力共同實現企業目標。一些IT技術企業就是這種很典型的結構，不強調資歷，可以進行寬帶薪酬體系的嘗試使用。國外大企業有過將25個薪酬層次歸并成10個管理幅度更大的薪酬層次的嘗試。
2.突破傳統薪酬嚴格的等級觀念
隨著時代的發展，人們的觀念也在逐漸發生改變。過去只看重資歷的陳舊觀念已經逐漸被摒棄，現在的職場開始更加重視個人業績而弱化資歷所占的比例，這樣一來，每個職位所在級別的薪酬差距會拉大。人們的工資不再只與個人入職年限有關，而是由個人業績表現來決定。即使是資歷較淺、級別較低的新人，只要能力出眾業績出色，他的薪酬也有可能會遠遠超過那些“職場老人”。這樣一來，整個企業的職位觀念會越來越弱化，人人關注自身提高，能更好地推動企業的內生動力發展。寬帶薪酬這一模式的實施，不僅減少了公司不同職位的等級，簡化了公司的薪酬分類從而提高了企業的工作效率，另外也使得企業的組織機構更加具有靈活性，創造學習型的企業文化也使得企業能更好地適應外部環境。
3.有利于員工相互的崗位輪換
過去的形式中同一個級別的調動對薪酬來說沒有影響，一個員工從市場經理調換到財務經理，他需要重新學習新的知識新的東西，摒棄原有的工作思維模式，但是同屬于經理級別薪酬卻沒有變化，這樣會大大減少他的學習積極性和主動性，對于職位調動產生抵觸心理。而在寬帶薪酬管理中，員工通過主動學習提高自身的能力來增加自己的工資，在此基礎上自由的選擇職業發展道路，在員工調動時企業所面臨的壓力就會大大減小，員工具有那樣的能力自然就愿意主動輪換崗位。
4.有利于企業更快提高業績
傳統的等級中，一個人的職務提高薪酬才會跟著提高，但是如果一個職工通過個人學習達到了可以晉升的職位，但是企業卻沒有空缺的職位，那么職工就不能獲得想要的高薪酬，同時他的學習積極性也會被澆滅，并不利于企業人才的培養和業績的提高。而在寬帶薪酬中，員工不需要努力為了升職來獲得高薪。因為在同一層級的崗位中薪酬變動幅度非常大，例如說員工原來由部門組長晉升到部門經理工資會提高一倍，而在新寬帶體系中就算你仍舊是部門組長但是完成了等同于部門經理的工作那么依舊可以獲得部門經歷的工資，即使職位不變工資也提高了。這樣員工之間的競爭會弱化，每個人更注重提高自身能力來完成更多的工作，多做就可以多得，而且員工之間共同分享知識分享體會共同完成某一件任務，增強了大家的團隊觀念，有利于公司績效的最大化和整體業績的提升。
?。ㄋ模拵匠甑倪m用性分析
1.特定組織結構
上文中提到寬帶薪酬最適合的就是靈活的扁平化組織結構，同時在組織結構變革中扁平化組織也同樣需要這種新型薪酬體系來解救所遇到的薪酬難題。所以可以說扁平化與寬帶薪酬體系之間相輔相成，相互作用。要考慮嘗試寬帶薪酬首先要考慮組織結構的適應性。
2.特定企業文化
企業文化同樣是影響企業發展的關鍵因素，在薪酬變革中，需要企業的管理者帶領大家樹立正確的薪酬觀念，樹立人人平等的工作價值觀，以高能力為目標，保持客觀公平公正的理念對待崗位與薪酬。所以一個企業想要實行寬帶薪酬也要從提高文化軟實力，將薪酬、文化、戰略、人才綜合在一起考慮。
3.良好的人力資源體系
薪酬管理是人力資源管理中的非常關鍵的模塊，薪酬體系的創建也同樣需要其他管理的配合。管理學中各個管理部門都不是獨立存在的，將薪酬管理與工作分析、人員選拔、績效考核、專業培訓等各個方面結合在一起有利于發揮薪酬的最大價值，從而有利于留住企業所需要的重要的人才。
4.重要的技術管理類企業
一個需要員工擁有區別于同行業其他企業的技術或者不同的管理戰略人才的企業可以大膽嘗試寬帶薪酬，職工的技術能力和管理能力高，獲得的薪酬就越高，所得績效也越大，這從側面說明寬帶薪酬的效果越顯著。
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作者簡介：
李佳靜（1996.2- ），女，漢族，黑龍江省大慶市，東北財經大學會計學院財務管理專業2018級碩士研究生。
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