戰勝新進入者缺陷：企業家如何獲得新創企業的正當性

來源:用戶上傳      作者:

　　摘要：本文從正當性理論視角入手，研究新創業如何克服創業初期往往面臨的新進入者缺陷（liabilities of ncwness）?；谝酝墨I，本文建立組織正當性的理論框架，并重點關注企業家用于為其新業務創造正當性的策略。本文發現，相較道德策略扣認知策略，新創企業似乎更偏好實用策略，而采取可塑性的道德策略。新技術的新穎性增加了對整合策略的關注，而更成熟的技術則使用操縱型策略來獲得正當性。在目標制定方面，新創企業也表現出強烈的道德選擇策略。
　　關鍵詞：創業 正當性戰略 新創企業
　　中圖分類號：F241
　　文獻標識碼：A
　　文章編號：2096-0298（2019）03（a）-227-05
　　持續的創業活動對一個國家經濟的長期增長有著重大意義。然而，中國新創企業的存活壽命卻不容樂觀。作為管理和組織研究中最重要的主題之一，正當性（legitimacy）被認識是新創企業存活的重要要素之一。在本文中，我們關注的是新創企業，即仍在創辦過程中、尚不知名的企業（Davidsson，2006），如何獲得正當性。正當性指的是“在一個社會建構的規范、價值觀、信念和定義體系中，一個實體的行為是可取的、適當的或適當的普遍看法或假設?！保⊿uchman，1995）正當性的概念主要用于理解已建立的組織，對于這些組織，戰略側重于維持和修復正當性，以便被判斷為關鍵利益攸關者和整個社會需要和需要（Suchman，1995）。而新興組織，如新創企業，他們的創始人通常是第一次參與創業過程，缺乏通過經驗學習獲得的創業專業知識（Politis，2008; SarasvathV，2008）。因不具備既定的正當性來維護和管理，則主要是參與制定策略以建立正當性。
　　新創企業至少在兩個方面嚴重受制于新進入者缺陷（liabilities of newness）。首先，他們的新產品需要在市場上獲得認可。從制度角度來看，參與創建新的市場類別是有問題的，因為這些新創企業需要同時參與技術和組織的正當化（Aldrich和Fiol，1994）。其次，新創企業開創的過程當中通常也會受到極大的資源限制。這可能會導致新創企業通常需要用盡全力尋找數額巨大且極其稀缺的外部融資，從而面臨巨大的新進入者缺陷（Freeman等，1983; Shepherd等，2000： Stinchcombe， 1965）。
　　因此，現有文獻認為新創企業通常會選擇兩種方法之一來創造正當性、克服新進入者缺陷。一種方法是以一個組織的身份建立正當性。在這種方法中，企業家注重通過制度支持獲得外部正當性（Singh等，1986）。另一種方法是將創業者和所有者的個人正當性轉移到新創公司，就這種方法而言，現有研究主要關注人力和社會資本的重要性（Anderson等，2007; De Clercq和Voronov），2009;MoseV和Wright，2007）。
　　學界普遍認為新創企業以與知名企業相同的方式——即通過實行道德型、實用型、和認知型的正當化來創造正當性（Aldrich和Ruef， 2006; Drori和Honig， 2013; Suchman， 1995; Zimmerman和Zeitz，2002）。然而，考慮到在創業過程中建立正當性的重要性，包括如何克服新進入者缺陷，學術界卻忽視了正當性在新創企業中是如何發展的（Drori和Honig，2013），且很少提供實證調查。
　　本文的目的是探討新創企業用于創造初始正當性、克服新進入者缺陷的策略。通過調查創造正當性的策略、增進對此類策略后果的理解，從而提高對現有研究的貢獻。因此，能夠制定出有助于新創企業制定政策和支持發展的建議。
　　1 文獻綜述與理論發展
　　對正當性的研究包括正當性的建立、維護、和修復（Suchman，1995）。在本文中，將重點關注新創企業如何建立正當性。對建立正當性的關注是一種自然選擇，因為新創企業幾乎沒有維持或失去正當性的機會。相反，新創企業必須在不同的利益相關者之間獲得對其組織的初步認可——這是已經建立的組織已經享受到的情況。具體的新進入者缺陷表明，與現有企業相比，新創企業處于不利地位，因為新創企業需要與許多行為者——例如供應商、新雇員和客戶——建立信任和職能交流。就已建立的產品或行業而言，新創企業需要開發一種有效的生產或轉換過程，從而使其與同一市場中的其他企業相比具有競爭力。就新技術而言，新創企業需要應對技術開發的成本并傳達新產品或服務的好處（Aldrich和Fiol，1994： Cornelissen和Clarke， 2010： Starr和MacMillan， 1990）。
　　傳統的文獻基本上確立并區分了三種不同類型的正當性，Suchman（1995）將其歸類為實用型，道德型和認知型。這些基本與制度理論的主要支柱（Scott，2014）和組織之間形成整合的同構壓力有關（DiMaggio和Powel，1983）。
　　鑒于一致性和正當性之間的強大聯系，通常將正當性授予那些符合機構壓力的人（DiMaggio和Powel，1983）。按照制度假設或觀念行事可以被看作是為了獲得正當性而采取的一種普遍戰略（Meyer and Rowan.1977; Suchman，1995）。此外，一些制度壓力可能如此強大，并且被認為是理所當然的，以至于對大多數行為者來說，不遵守它們是不可想象的。然而，來自創業領域的研究提供了經驗證據，表明新創企業采取的行動在建立正當性方面可能比符合制度預期更重要（Tornikoski和Newbert，2007）。為了符合“創業”的前提，新創企業需要展示其獨特性，同時建立一種屬于社區或集體社會理解的感覺（Clarke，2011;Donnellon等人，2014：Navis和Glynn，2011; Shepherd和Haynie，2009）。已經表明，新創企業為創造正當性采用了不同的策略，從順應到反叛、創新（Oliver，1991;Suchman， 1995; Zimmerman和Zeitz， 2002）。 　　在接下來的部分中，本文將首先描述Suchman（1995）提出的三種基本的正當性類型，然后討論了組織為解決這些不同類型的正當性問題可以采用的三種策略。在此之后，再次基于Suchman（1995）的著作提出正當性策略，還包括為應對理制度壓力而設計的策略。
　　2 正當性的類型
　　實用型正當性的基礎是組織利益相關者的自身利益。這對于新創企業來說很重要，因為它不一定依賴于慣例，而是依賴于自我利益的計算。實用型正當性是提供利益相關者需要的東西，如產品、服務或某種象征性貨幣。它的本質是新創企業在市場上能夠提供的功能，通常認為這是一個組織必須履行的最重要的功能。
　　然而，對新創企業來說，僅僅注重實用型正當性而不采用任何其他類型的正當性是遠遠不夠的（Suchman，1995;Zimmerman和Zeitz，2002）。
　　道德型正當性是基于對一項活動是否是“正確的事情”的判斷。確定這個判斷可以通過考察性問題來探討，例如，一項活動是否按照正確的程序和協議進行，行為人是否和企業是否分享利益悠關方的價值觀和觀點以及商業模式是否代表了他人的價值創造。
　　通過建立直接、透明的慣例、正式要求，職稱和職業行為準則，新組織可以獲得道德正當性。然而，獲得道德上的正當性可能代價高昂，因此對于經常受到資源限制的新創企業來說，這可能是一個重大挑戰。
　　認知型正當性可能是最有影響力的正當性類型，但也是最難定義的。認知型正當性通常被稱為“理所當然的”，指的是替代品實際上是不可想象的情況。因為它們是不可想象的，所以幾乎不可能提供范例;互聯網的存在和無成本的空氣，可能就是難以想象的事情的范例。更容易分析的認知型正當性的另一個方面是可理解性：理解創業者所從事工作的可能程度。例如，Cornelissen和Clarke（2010）提出，一個新創企業激進創新的內容越好理解（通過比喻和類比），它就越正當。對于新創企業而言，這意味著在實踐中，潛在的“發明”需要與可理解性相結合。即使本發明與現有解決方案完全不同，新創企業也需要翻譯和改造本發明，使得客戶感覺熟悉。例如，愛迪生發明的燈泡在本世紀后半葉取得成功的原因之一是它們發出柔和溫暖的光線，讓人想起蠟燭和油燈。其他關于電燈的實驗在商業上則失敗了，因為人們認為它們發出的冷白光是不自然的（Hargadon and Douglas，2001）。
　　個人使用這些不同類型的正當性來對周圍環境產生影響，需要能動性以及戰略行動，以實現他們正在試圖建立或改變的目標。新創企業必須確定哪種類型的正當性對于它們現有的利益相關者或期望的利益相關者來說是合適的，也需要確定它們正在尋求的到底是堅持與歸屬還是獨立與獨特（Shepherd和HaVnie，2009）。
　　3 正當性策略
　　制度理論傳統上主要關注使組織越來越相似的壓力。DiMaggio和Powe11（1983）將制度理論概念化為一個結構性的，幾乎不可避免的同構力量的鐵籠。關注與制度壓力相關的策略與這種版本的結構決定的制度理論部分矛盾。但是，對組織施加的制度壓力很少被完成。制度規則和規范的執行是有限的，與制度壓力不一致和執行之間存在時滯。此外，所施加的不同制度壓力有時是相互沖突的：例如，所有者希望使投資回報最大化，而國家希望產生稅收。不同的行業有不同的規范和規則，新創企業可以調整他們的商業模式，以采用這些規范和規則來適應他們的目的。例如，新創企業可以選擇通過將新技術實施為咨詢業務或設備而不是新藥或醫療來規避FDA規定。這些同構力、悖論和多樣性的差距允許機構策略。選擇關注Sutman（1995）提出的三種廣泛的策略：整合策略、選擇性策略、和操縱性策略。
　　整合策略被企業采納并服從于機構壓力。如前所述，相較于創造正當性的其他方式，制度理論明確地強調了整合策略（DiMaggio和Powel，1983）。人們經常建議新創企業使用整合策略來克服新進入者缺陷（Aldrich和Fiol，1994; Stinchcombe，1965）。通常認為，一般來說組織需要遵守制度壓力。考慮到資源約束和新的負擔，遵守制度壓力可能是唯一的選擇。但是，整合也可能非常昂貴。例如，對于咖啡館來說，遵守有關地點，勞動力，健康和食品安全以及會計和稅收的法定義務可能需要付出巨大的成本。對于一家新的生物技術企業來說，遵守藥品安全法規的平均成本估計約為13億美元（Feyman，2014）。
　　選擇性策略通過選擇部分或象征性的遵從或選擇具有匹配制度壓力的行業，來減少必要遵從的程度。選擇性策略通常也涉及到遵循制度壓力，但對于適應哪種制度施加影響——例如，選擇目標客戶群或選擇在哪個行業采取行動、或者是選擇以遵守稅法為代價取悅所有者。選擇性策略還可以抑制不一致，包括通過使用象征性的抑制或僅僅通過不向其他人通知組織的真實目標和行為。由于整合策略的成本，新創企業常常需要使用其他正當性策略來在市場上維持自己的地位。他們可能考慮進入其他類型的行業;例如，選擇在醫療技術行業而不是制藥行業中定位合資企業?；蛘撸腺Y企業可以選擇只象征性地遵守;例如，當有許多顧客等待服務時，具有關于員工清潔和健康安全培訓的長程序協議的咖啡館可以跳過這種例行程序。
　　操縱性策略包括積極參與改變機構或改變周圍環境。操縱通常被看作是特大公司的一種策略，它可能影響立法機構（通常通過游說）。這可能使新創企業或較小的競爭性組織進入產業部門或為可接受的行動和行為制定新的產業標準變得更加困難。操作通常被理解為一種高成本策略。因為制度是文化和社會相關的功能，如果要產生影響，操縱策略需要使用時間和大量的資源?？紤]到新創企業經常受到資源約束，操作策略在新創企業中通常不太常見，盡管確實存在示例（參見Palms和Von Busch中的海盜灣示例，200）。在微觀層面上，操縱策略可以被理解為影響人們對既定規范的心態，因此在這個層面上比在宏觀層面上更頻繁。我們認為，在創造正當性時，新創企業可以使用上述類型的正當化和正當性策略。 　　4 討論與結論
　　迄今為止，由于想要接觸到還未成立的企業很具有挑戰性，新創企業創造正當性的領域尚未得到廣泛研究。在本文中，著眼研究在創業的早期階段企業家的正當性策略。本文認為，組織技術的相對新穎性能夠增加對通過整合策略獲得正當性的關注。組織技術導致越來越注重整合策略以獲得正當性。更成熟的技術使則保障了對更多的操縱策略的參與。這一發現支持Ashforth和Gibbs（1990）的建議，即當組織技術不太成熟時，需要更多的整合。這表明，除了產品開發成本，技術不確定性和高科技新創企業的市場不確定性之外，基于新技術的企業還需要在符合制度壓力的情況下承擔更高的成本。
　　本文預計成本相對較低的新創企業會堅持認知正當性和道德選擇。因為從零開始，他們的設置成本相對較低。Suchman（1995）描述了一旦道德型正當性喪失，維持和修復道德正當性的代價非常高昂的過程：看起來，相反，新創企業在創造道德正當性時具有成本優勢。用法律做類比來說，直到被證明有罪之前，他們都是無辜的。操縱策略通常被認為超出了新創企業的范圍，因為它們通常來講是資源密集型的（Zimmerman和Zeitz，2002）。然而，實用型策略和道德操縱策略都被認為是在新創企業的合理范圍內（Suchman，1995）。
　　5 實踐意義
　　本文提出的框架為新的企業家提供了一個策略工具箱。雖然大多數人都意識到需要順應機構壓力，但他們可能不會想到其他合理的正當化策略。我們建議，新創企業可以更有意識地設計處理制度規范的策略。
　　在政策含義方面，本文介紹了政策制定者影響和支持創業發展的途徑。據中國中小商業企業協會發布報告顯示，截至2017年7月底，中國小微企業名錄收錄的中小微企業已達7328.1萬戶，為中國就業做出了巨大貢獻。但是他們的存活率很低，根據統計，中國的新創企業中，存活五年以上的企業不到7%，十年以上的企業不到2%。中國民營企業平均壽命僅3.7年，中小企業平均壽命更是只有2.5年（21世紀經濟報道數字報，2018）。本文探索了幫助新創企業獲得正當性的途徑。本文指出，實用型策略相對于道德型和認知型策略的首要地位，因此政策可以遵循這一點，為新創企業創造務實的激勵，以支持他們的正當化過程。
　　新創企業道德正當性的可塑性也為政策提供了一個有趣的可能性。在努力尋找正確的道德目標時，新創企業似乎更容易受到影響，采用“正確”的道德方向。此外，雖然新創企業在遵守強制性壓力和法律框架方面可能有缺點，但它們似乎在發展道德正當性方面具有優勢，使它們能夠在作為已建立的組織出現時克服新進入者缺陷。
　　本文通過研究新創企業正當性的建立及策略選擇，通過理論上的對比研究也昭示了特大企業對于操縱性策略的運用。不僅為政策制定者關注中小企業和新創企業的發展提供了參考，也希望對關于大型企業和特大企業的管理方針有所啟示。
　　6 研究局限性及建議
　　本文從Z1mmerman和2eitz（2001）的觀點出發，假定創造新創企業的正當性與建立、維護和修復已建立公司的正當性截然不同。這對于理解機構理論在新創企業的具體設置中具有重要意義。然而，由于其理論性質，本研究需要在新的創業環境中進行定性延伸、檢驗和實證驗證。特別是將新的企業與已建立的組織這兩類不同性質的實體進行比較。
　　參考文獻
　　[1] 21世紀經濟報道數字報.應培養一些中小企業成為隱形冠軍[EB/OL]. http：//epaper. 2ljingji. com/htmL/201 806/22/content88524. htm， 20180622.
　　[2] Aldrich， H.E.， and Fiol，M.C.‘Fools rush in7Theinstitutional context of inclustry creation’[J].Academy ofManagement Review， 1994（4）.
　　[3] Aldrich，H.E.，and Ruef，M.Organizations Evolving[Z].Sage，London. 2006.
　　[4] Anderson， A.R.， Park，J.，and Jack，S.‘Entrepreneurialsocial capital conceptualizing social capital in new hightech firms’[J].International SmaUB usiness Journal， 2007.
　　[5] Ashforth，B.E.，and Gibbs，B.W.‘The doubleedge of organizational legitimation7[J]. OrganizationScience，1990（2）.
　　[6] Bircl，B.， Schjoeclt ，L.， and Baum， J.R.‘Entrepreneurs'behavior： elucidation and measurement’， [editor'sintroduction][J]. Entrepreneurship Theory andPractice，2012（5）.
　　[7] Bolger， N.， Davis， A.， and Rafaeli，E.‘Diary methods：capturing life as it is lived’[J].Annual Review of Psychology，2003（1）.
　　[8] Cassar， G.， and Craig，J.‘An investigation of hinclsightbias in nascent venture activitv’[J].Journal of BusinessVenturing，2009（2）. 　　[9] Clarke，J.‘Revitalizing entrepreneurship： how visualsymbols are used in entrepreneurial performances7[J].Journal of Management Studies，2011
　　[10] Cornelissen， J.P . ， and Clarke ， J . S. 'Imagining andrationalizing opporturities： incluctive reasoning and the creation and justffication of startups' [J].Academy ofManagement Review ， 2010（4） .
　　[11] Davidsson， P . ' Nascent entrepreneurship ： empiricalstudies and developments' [J].Founclations and Trendsin Entrepreneurship ， 2006（1） .
　　[12] De Clercq，D.，and Voronov，M. 'Toward a practiceperspective of entrepreneurship ： entrepreneuriallegitimacy as habitus' [J].International Small BusinessJournal， 2009（4） .
　　[13] DiMaggio ， P . J. ， and Powell， W .W . ' The iron cagerevisited：institutional isomorphism and collectiverationality in organizational fields ' [J]. AmericanSociological Review， 1983 .
　　[14] Donnellon ， A . ， Ollila ， S. ， and Williams Middleton，K . ' Constructing entrepreneurial identity inentrepreneurship education' [J].International Journal ofManagement Education， 2014.
　　[15] Dowling ， J . ， and Pfeffer ， J . 'Organizational legitimacy ：social values and organizational behavior' [J].PacificSociological Review， 1975（1） .
　　[16] Drori，l. ，and Honig，B. 'A process model ofinternal and external legitimacy ' [J] . OrganizationStudies， 2013（3）.
　　[17] Feyman，Y.（2014）， 'Shocking secrets of FDA cliricaltrials revealed ' ， Forbes[EB/OL] . http ; //www . forbes .com/sites/ theapothecary/20 1 4/01/24/shockingsecretsof-fda-clinical-trials-revealecl/ ， 201 5- 1 0- 19 .
　　[18] Freeman， J . ， Carroll， G.R. ， and Hannan， M.T. ' Theliability of newness：age dependence in organizationaldeath rates' [J].American Sociological Review， 1983.
　　[19] Hargadon，A.B. ， and Douglas，Y. 'When innovationsmeet institutions：Edison and the design of the electriclight '[J] . Administrative Science Quarterly ， 2001（3） .
　　[20] Haynie ， J . M . ， Shepherd ， D . A . ， and Patzelt ，H . ' Cognitive adaptability and an entrepreneurialtask;the role of metacognitive abiLity and feedback' [J].Entrepreneurship Theory and Practice， 2012（2） .
　　[21] Honig， B.，Karlsson，T.， and H gg， G. 'The blessingof necessity and advantages of newness' ， Advances inEntrepreneurship[J] . Firm Emergence and Growth， 2013.
　　[22] Landau， D . ， Drori ， I. ， and Terjesen， S. ' Multiplelegitimacy narratives and planned organizationalchange ' [J]. Human Relations . 2014.
　　[23] Larson，A. ，and Starr.J.A. 'A network model oforganization formation' [J] .Entrepreneurship ： Theory andPractice ， 1993（2） . 　　[24] Lounsbury ， M. ， and Glynn， M. A . 'Cultural entrepreneurship ; stories ， legitimacy ， and the acquisition ofresources ' [J]. Strategic Management Journal， 2001 .
　　[25] Meyer ， J . W . ， and Rowan ， B . 'Institutionalizedorga nizatio ns ： formal structure as myth anclceremony' [J].American Journal of Sociology，1977.
　　[26] Mosey，S. ，and Wright，M. 'From human capital tosocial capital：a longitudinal study of technology-basedacademic entrepreneurs' [J].Entrepreneurship Theoryand Practice， 2007（6） .
　　[27] Navis ， C . ， and Glynn ， M . A . 'Legitimate distinctivenessand the entrepreneurial identity;influence on investorjudgments of start-up plausibility ' [J] . Academy ofManagement Review， 2011 .
　　[28] OIUy ， S. ， Sonnentag， S. ， Niessen， C . ， and Zapf ， D. ' Diarystudies in organizational research' [J].Journal ofPersonnel Psychology ， 2010（2） .
　　[29] Oliver， C . ' Strategic responses to institutionalprocesses ' [J] . Academy of Management Review ， 199 I （ 1） .
　　[30] Palm s，K. ， ancl Von Busch，O.Abstract HacktivismThe Making of a Hacker CuLture[M].Mute Publishing，London， 2006.
　　[31] Politis，D. 'Does prior start-up experience matter forentrepreneurs' learning？A comparison between noviceand habitual entrepreneurs' [J].Journal of Small Businessand Enterprise Development ， 2008（ 3） .
　　[32] Sarasvathy ， s . d . Effectuation ： Elements of EntrepreneurialExpertise[Z] . Eclward Elgar ， Cheltenham ， 2008 .
　　[33] Scott ， W . R . Institutions and Organizations ： Ideas ，Interests and Identities[Z] .Sage ， Thousand Oaks ， CA ， 2014
　　[34] Shepherd ， D .A . ， Douglas， E. J . ， and Shanley， M.' Start-upsurvival：ignorance，external shocks. and risk reductionstrategies ' [J]. Journal of Business Venturing， 2000.
　　[35] Singh ， J .V . ， Tucker. D . J . ， and House .R.J. 'Organizational legitimacy and the liability ofnewness ' [J] . Administrative Science Quarterly ， 1986（2） .
　　[36] Starr，J.A. ，and Macmillan， I.C. 'Resource cooptationvia social contracting：resource acquisition strategies fornew ventures' [J].Strategic Management Journal. 1990.
　　[37] Stinchcombe ， A . J . ' Social structure and socialorganization ' ，in March ， J . G . ， ed ， Handbook ofOrganizations[Z] . Rand McNally ， Chicago ， IL . 1965 .
　　[38] Stone ， A .A . ， and Shiffman， S. Capturing momentary ，self-report data：a proposal for reporting guidelines' ，Annals of Behavioral Meclicine.2002.
　　[39] Suchman， M. C . ' Managing legitimacy： strategic and institutional approaches' [J] . Academy of ManagementReview， 1995（3） .
　　[40] Suddaby，R. ，and Royston，G. 'Rhetorical strategies oflegitimacy ' [J] . Administrative Science Quarterly ， 2005（1） .
　　[41] Tornikoski ， E . T. and Newbert ， S . L . ' Exploringthe determinants of organizational emergence ： alegitimacy Strategies for creating startup legitimacyperspective' [Jl. Journal of Business Venturing， 2007（2） .
　　[42] Williams Middleton， K . 'Becoming entrepreneurial：gaining legitimacy in the nascent phase' [J].International Journal of Entrepreneurial Behaviour andResearch ， 2013（4） .
　　[43] Zaheer， S. ， Albert ， S. ， and Zaheer， A. ' Time scales andorganizational theory' [Jl.Academy of ManagementReview， 1999（4） .
　　[44] Zimmerman， M. A . . and Zeitz ， G. J . 'Beyond survival：achieving startup growth by btilding legitimacy' [J].Academy of Management Review，2002.
　　[45] Zott ， C . ， and Huy ， Q .N . 'How entrepreneurs usesymbolic management to acquire resources' [J].Administrative Science Quarterly ， 2007（ 1） .
轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/1/view-14867854.htm