淺析互聯網時代企業并購的動因及效應
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摘要]伴隨著互聯網的迅速發展，經濟全球化浪潮席卷全球，越來越多的企業將并購作為應對激烈市場競爭，搶占市場份額的一種優選策略。以阿里巴巴（Alibaba Corporation）并購“餓了么”為例，對企業并購的動因及效應進行深入分析，為企業并購提供參考。
[關鍵詞]企業并購;動因;效應
[中圖分類號]F253.7 [文獻標識碼]A
引言
進入21世紀之后，企業并購這一市場經濟發展的產物成為一種十分普遍的經濟現象。不僅是在西方發達國家，中國企業也越來越重視利用并購這一手段拓展經營，實現生產和資本的集中，從而達到企業外部增長的目的。當今時代，互聯網的普及加劇了市場競爭，企業間的并購活動也愈演愈烈。本文以阿里巴巴并購“餓了么”為案例，探討中國企業面對并購的措施及考慮，推敲動因以及并購所產生的正負效應，以期為企業在并購時提供參考。
1 并購雙方基本情況
1.1 阿里巴巴集團概述
阿里巴巴集團，由電商奇才馬云領導的團隊創辦，主要致力于B2B的電子商務企業?，F如今阿里巴巴在電商領域里實力最為強勁，其經營的批發與零售領先于世界。2005年，阿里巴巴于以換股方式將雅虎納入旗下，集門戶網站、搜索引擎、即時通訊等業務于一身。之后阿里巴巴持續性的進行并購交易，以2014年為節點，在此之前，阿里巴巴并購了口碑網、天弘基金、窮游網、美國vendio，在2014年，成為上市公司的阿里巴巴勢如破竹，并購了華數傳媒、高德地圖、光線數媒、圓通快遞等公司。阿里巴巴借助收購和投資獲取巨額融資，實力雄厚，并且著力于打造自身的經濟生態圈，迅速進入電商、金融、物流等領域，實現多元化經營。
1.2 上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）概述
上海拉扎斯信息科技有限公司（以下簡稱餓了么），是由張旭豪在校期間與同學合作創辦的。餓了么致力于餐飲行業，主攻外賣服務。目前已擁有高效的物流配送體系，在消費者中也擁有良好的口碑印象。除了人工配送，餓了么還在2018年開通了無人機配送，實現了智能配送，使餓了么在配送這一環優于其他外賣。截止2017年，餓了么在線外賣平臺覆蓋全國2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億。餓了么作為餐飲O2O平臺，已經在外賣服務行業構建了較為完善健全的商業服務圈，其強大高效的配送服務讓消費者通過手機一鍵支付即可在線點單，享受各類美食。
2 企業并購動因
2.1 阿里巴巴并購動因
2.1.1 擴大口碑，提升市場占有率。阿里巴巴雖然在電商領域實力強勁，同時擁有廣大的客源，但在O2O“線上到線下”領域做得并不順利，不及百度騰訊專業。因此，在從線上支付到線下商店這一對接生活消費服務，阿里巴巴期望能夠有所深入，以便進入新的領域，占領新的市場。阿里巴巴并購餓了么可以短時間擴大市場份額，增加業務量，省時省力。
2.1.2 獲得相關業務的最新數據和信息。2006年10月，阿里巴巴成功收購浙江口碑網，是為了解不同年齡段人們吃住用行等方面的偏好;2014年7月，阿里巴巴收購高德地圖，通過消費者出行的歷史記錄定位其生活軌跡;2014年9月，阿里巴巴并購恒生電子，通過分析金融數據得知消費者對于自身財富的管理與投資。阿里巴巴并購餓了么，可以獲取消費者的飲食習性以及需求信息，預測消費者消費趨勢。
2.1.3 符合阿里巴巴的戰略布局態勢，適應“新零售”理念。并購關乎企業未來發展定位，橫向并購可以降低成本，增加市場占領額;縱向并購可以降低交易費用，減少代理成本;混合并購可以實現多元化經營，降低投資風險。這些措施都將推動阿里巴巴戰略的實施。近些年馬云提倡的“新零售”是一套線上線下完美結合的理念，客戶點單后，店家打包，快速配送，在3公里的生活圈完成配送。并購餓了么之后，阿里巴巴可以利用餓了么的平臺優勢，在外賣市場占據更多的競爭優勢，先謀后動的并購有利于阿里巴巴總體戰略布局。
2.2 餓了么并購動因
2.2.1 外賣行業競爭力加大，企業生存發展的需要?，F如今，外賣十分迎合現代人們的生活節奏，尤其是經濟發展快的大城市，一些企業巨頭由此看到了商機。自2013年以來，各大企業紛紛上線了生活服務類APP，如美團外賣、大眾點評、百度外賣等等、，這些APP針對新用戶給予大幅優惠福利，例如紅包（新用戶立減15元）、滿減和打折、店鋪周年慶降價等活動，通過這些優惠手段吸引消費者點單購買。從這些舉措中即可看出外賣平臺十分看重這類消費群體的獲利點。然而在早期試用階段，餓了么大肆放假補貼，其燒錢速度也以月補貼過億占據燒錢企業排行第二，這種快速擴張也為以后的融資帶來不利的一面。
2.2.2 借助阿里巴巴壯大實力，有利于增加利潤收入。餓了么依靠網上訂餐盈利，雖然擁有穩定的客源和高效的物流體系，但是相對于生活服務電商平臺美團-大眾點評（簡稱"新美大"）來說，他們擁有騰訊作為其資金供應方，餓了么就顯得沒有優勢。阿里巴巴并購餓了么，一方面餓了么能夠享有阿里巴巴集團的資金扶助，能為其在增加客源、創新技術上提供支持與幫扶;另一方面，并購后的餓了么同樣可以保持正常運作。總而言之，阿里巴巴并購餓了么可以為餓了么提供長期的支持與保障。
3 企業并購的效應
3.1 企業并購的正效應
3.1.1 效率協同效應。產生效率協同正效應，原因在于并購兩者管理效率存在不同。效率高的一方并購效率較低的一方，兩家企業有效率差，那么并購方可以通過高效率管理被并購方，從而獲得效率協同效應。該協同效應基于兩個假設，一是管理資源方有余力可以管理;二是管理資源處于不可分散狀態。當并購方的管理資源已經得到了充分利用，沒有剩余，或者剩余管理資源可以分散，可以輕易釋放出，那么不存在并購的需要。馬云曾經就以“東方的智慧、西方的運作，面向全世界的大市場”的理念做主旨，促使組織部門之間靈便合作，大膽創新，調整架構形式，確保使戰略到運營層面更加健康、穩定。對于被并購方餓了么來說，其運營的效率能夠通過并購方阿里巴巴的介入和增加管理資金而得到提高。 3.1.2 經營協同效應。產生經營協同正效應，大前提是企業存在“規模經濟”。在企業經營過程中，會產生人力、物力等費用、大大降低企業收入，在一定程度上，企業規模加大，生產售出的產品越多（但是也有限制點，即存在平衡點），其均攤的費用也就越多，每個產品的成本減小。但是如果企業沒有達到理想規模，使生產成本降到最低，那么并購即可作為一種快捷有效的方式成為企業的不二之選。對于餓了么來說，阿里巴巴電商平臺可以為餓了么提供更多的訂單量，因為手機用戶在支付寶軟件上可以直接點單，支付寶用戶帶動了餓了么點單數;對于阿里巴巴電來說，餓了么作為線下快捷外賣平臺可助力阿里巴巴開辟“新零售”，相比于線上流量交易，線下的零售市場有待開發，馬云提出“新零售”，餓了么的線下同城物流則可以助力其補足短板。這樣協同合作，交叉使用各自的優勢資源，可以實現經營成本不斷降低和銷售收入不斷提高的美好愿景，達到經營協同效應理想效果。
3.1.3 財務協同效應。財務協同效應是指在并購后，兩家企業可以減少運營成本費用，增加利潤，并購方可以給被并購方提供資金促其開拓發展。在本次案例中，一方面，阿里巴巴資金雄厚，為了涉足O2O領域尋求投資點;另一方面，餓了么在外賣行業做得風生水起，未來獲利潛力大，無奈缺少投資方提供資金支持，兩者的聯手即阿里巴巴并購餓了么就產生了協同效應。此外，并購后的企業借貸能力往往大于并購前各自的借貸能力，餓了么在前期每月巨額補貼的虧損也可以由阿里巴巴進行彌補。阿里巴巴向餓了么提供彌補資金，從而較少應納稅所得額，合理避稅，這種稅收籌劃可以減少財務成本。
3.2 企業并購的負效應
3.2.1 財務負效應。此次收購餓了么花費了阿里巴巴95億美元，以“現金支付”進行支付，這樣雖然可以迅速達到并購的目的，但是需要并購企業在短時間內迅速支付大數量金額，一定程度上會影響企業的正常運作，易引發資金鏈出現斷鏈的風險。據2015-2017年阿里巴巴的現金比例可以看出，95億美元的現金占比達28%，從數據分析可知，此次斥巨資并購必然會有財務風險，因此企業在運行過程中要注意資金流的運用。
3.2.2 管理負效應。管理負效應即企業管理層會以犧牲企業和股東的利益為自己謀利的行為，同時當管理層在并購上產生低級錯誤，那么并購的總體效應轉為負值。有實證研究證明，公司規模的大小決定了代理人報酬的多少，因而代理人很可能為了增加自己的收入而通過并購擴大公司規模。如果企業有注重企業增長率而忽視企業其他方面的投資收益率的管理者，會產生負效應的并購決策。
3.2.3 市場負效應。在市場上，一些并購也存在高杠桿舉債并購，在此類并購中其高風險率必定會產生不可挽回的后果，嚴重影響整個市場運行，促使股價大肆波動，導致大部分股民投資失敗，給企業帶來企業致命打擊。在2018年趙薇夫婦高杠桿收購萬家文化的消息，曾引起過萬家文化股價大幅波動，企業瀕臨破產，投資的股民被稱作“最慘股民”。此類杠桿并購所引起的市場負效應會擾亂市場秩序，滋生社會的不良風氣。
4 思考與啟示
4.1 并購成為大勢所趨，要理性決策避免盲目并購
據規模經濟理論，企業產量增加即可伴隨生產成本降低。餓了么的“蜂鳥配送”配合阿里巴巴的“半小時”生活圈，曾在夏季活動中取得了上海日單量過億元的驕人戰績。但不是每個企業都適合并購，從并購的動因和并購產生的負效應可以看出，企業并購要符合企業的發展戰略，而且要充分了解并購失敗產生的致命打擊企業是否可以承受，畢竟，在這個角逐激烈的市場上，一步走錯全盤皆輸的可能性大大存在。
4.2 并購后的整合環境不容忽視
現如今并購已經成為企業擴大經營的重要途徑，企業面對激烈的市場競爭一定要時時觀察行業狀態，保持前瞻力;若實施了并購即要進行全方位的分析，讓資源整合借助多樣化方式，使并購后的企業符合其總體戰略布局。對于并購雙方來說，并購之后雙方可共享生產要素，整合后的環境可以發揮最大的潛能，從而打響企業最強品牌。
[參考文獻]
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