加強高校全面預算管理探析
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摘 要：預算管理是高校財務管理中最重要的管理方式，也是高校管理的重要手段和方法。預算是否科學、高效，既關系到高校經濟活動能否健康有序開展，也關系到學校戰略目標的實現。為實現高校戰略發展目標，必須重視預算管理中存在的問題，理順預算管理流程，建立科學的全面預算管理體系。
關鍵詞：高校預算;全面預算管理;績效考核
中圖分類號：G647.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2019）13-0115-03
高校預算是由高校編制的，需在預算年度內完成的收支計劃。全面預算管理作為高校管理工作的一個重要的抓手，主要是利用預算對高校內部各部門、學院（部）的各類財務及非財務資源，進行科學合理的分配、考核、控制，以便有效地保障高校的正常運轉，完成既定的教學科研活動目標的活動過程。為此，應深入了解高校全面預算管理，分析預算管理中的不足，進一步提高預算管理水平。
一、高校全面預算管理的內涵
預算是在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映一個單位一定時期內經濟活動的具體計劃。高校全面預算管理是為了實現高校日常教學、科研管理和發展建設目標而對學校各種資源的詳細安排。推行全面預算管理是為了細化高校發展戰略目標，合理分配資源，加強風險控制，落實績效考核，達到對高校的各類業務活動進行全方位、全過程的監控、分析和調整的目的，以實現高校目標的管理過程。
1.細化戰略目標。全面預算能夠細化高校戰略規劃和年度教科研計劃，對學校整體教科研活動所做的一系列數量化的計劃安排，促進學校戰略規劃與年度教學科研計劃的順利執行。通過發揮全面預算管理作為學校管理的重要抓手作用，能夠統籌學校的各項工作有條不紊地開展，有助于學校各職能部門、學院（部）之間相互交流與溝通，加深教職員工對學校發展戰略的全面理解。
2.合理分配資源。任何一個高校擁有的教育資源都是有限的，高校既要保障教學科研的正常進行，又要加強內涵發展，這對資源的分配提出了更高的要求。通過預算管理對學校各類業務活動做以全面梳理，按輕重緩急排序，進行必要的規劃設計、可行性研究和評審論證，對教育資源進行合理的整合、重組和優化。高校管理需要這樣一個有效的教育資源配置工具，能集事前規劃、事中控制、事后考核為一體，也能平衡高校管理中各方面的利益和矛盾。
3.強化風險控制。全面預算作為高校開展業務活動進行全過程控制的有效工具，可以初步預計高校下一年度的運行情況，通過預算執行結果與預算目標的對比分析，可以迅速發現問題，控制風險點，并采取有效的防范風險措施，從而達到規避與化解風險的目的。通過戰略目標導向的預算編審、執行控制、績效考核等預算管理活動的實施，將高校運轉、預算、核算、資金融合于一體，可以合理配置資源，降低人才培養成本，提高內部控制能力，最終實現高校發展戰略目標。
二、高校全面預算管理中存在的問題
1.戰略規劃與預算管理脫節。高校發展戰略規劃是依據高校的具體情況和自身條件狀況，制定未來三至五年或更長時期學校發展的總體規劃，是引領學校發展方向的綱領性文件。戰略意識、戰略眼光和戰略實施在很大程度上決定著一個學校戰略管理活動的成敗。目前我國高校大部分都有其使命和愿景，也制定了長期規劃，但不夠細化，可操作性不強，年度預算也不能很好地與戰略規劃的年度目標相匹配。戰略規劃的年度目標可能會涉及很多方面，而年度預算目標更多反映的是財務目標。目前高校預算管理整體水平不高，預算期間通常為一年，近年來變為三年中期財政規劃，預算期間雖有所延長，但受原有編制思想的束縛，缺乏對實現學校長期發展目標的考慮，沒有很好地將預算編制與高校未來的發展目標結合起來。
2.預算編審流程不合理。一直以來，高校預算編制是在既定的收入與支出水平下分配資金，大部分高校仍然采用固定的、增量式、定期的預算編制方法編制預算，這些做法極易導致預算編制的盲目性，難以保證預算科學、合理、準確。預算編制時，高校大多沿以往慣例編制預算，由于財政部門無法全面掌握高校的情況，對項目核減幅度并不大，效果不佳。對于基本運轉費，尤其是業務經費，由于業務活動本身的特點，難以進行準確的核算論證，通常是確定一個估計數，怎么支出并沒有細化，財政也沒有明確的要求。對于高校的項目庫，在編制項目預算時，理應從已建立的項目庫中按輕重緩急挑選，但由于項目庫建設不完善，審查不嚴，致使一些入庫的項目雖然很重要但并不一定具有可行性，也有可能被納入預算。高校內部各單位為了達成各自的預算目標，大多會虛報預算，在缺少溝通的前提下直接交給學校的財務部門審核，認為編制預算是財務部門的事情。財務部門匯總的全校各部門預算往往會超過學校預算年度的財力水平，為了收支平衡只能憑經驗大幅度壓縮各部門預算。
3.預算執行不到位。預算執行是預算管理的重要環節，科學的預算如果沒有得到有效執行也會導致前功盡棄。一是預算調整的現象較多。預算執行中受政策性、突發性因素的影響，預算調整較為頻繁，調整幅度較大。追加預算大多數都沒有真正細化，支出較為隨意，造成實際支出和支出預算之間存在差異。二是高校貸款影響預算的執行。一些高校為了加快發展，進行了大量基本建設投入，為籌措資金大多選擇銀行貸款。由于政府債務的進一步剝離，使得學校前期的貸款中有相當大比例需要學校承擔。根據財政部門規定，高校必須用事業收入來償還貸款和支付貸款利息，這必定擠占有限的預算資金，勢必影響到其他預算項目安排。三是預算到位不及時。預算從編制到下達會經歷較長的時間，在這一期間預算執行環境可能會出現變化，導致在預算執行中主高?？偸窍胫绾螤幦∝斦Y金，反而忽視了預算資金的有效使用。四是預算執行進度緩慢。高校預算執行進度固然受到教學規律的影響，但主要還是由于對預算執行重視不夠、工作效率不高、工作銜接不及時等原因造成。 4.預算績效評價流于形式。高校預算績效的評價并沒有得到足夠的重視，預算計劃與績效評價銜接并不緊密，沒有形成科學合理的績效評價指標體系。受傳統思想的影響，很多高校都沒有績效評價的理念，沒有深入研究，未能制定出科學合理的評價指標體系，因而不能為預算管理的落實提供有效的制度保證。雖然部分高校也開始完善績效評價指標體系，但評價指標的設置脫離實際發展情況，形式意義大于實際意義。高校的績效評價信息反饋不及時，管理者不能及時地利用績效評價機制了解高校財務管理以及預算過程中存在的問題，在績效評價完成之后，管理者也沒有認真研究績效評價結果，沒有針對目前預算管理所存在的問題給出有效的解決方案。
三、加強高校預算管理的建議
1.以戰略目標為導向開展預算管理。高校管理是一個有機統一的整體，涉及戰略規劃、組織流程、計劃預算、績效考核等各個環節，只有重視各個環節之間的關聯性，才能更好地將高校長期的戰略規劃有機地轉化為年度目標，圍繞年度目標制訂計劃，根據計劃編制預算，優化資源配置，使學校的每一步發展都有足夠的后勁和空間，不斷促進管理水平的提升。高校發展既要立足現實，又要面向未來。戰略規劃具有引領、動員、凝聚和規范作用，加強對戰略管理的認識，提升戰略執行理念。戰略規劃作為綱領性文件，預算定位則是執行性文件，預算管理必須以戰略規劃為核心，緊緊圍繞年度目標而展開，針對具體工作任務而細化和具體化。
2.完善預算管理機制。強化高校領導者的預算管理意識，通過健全和完善預算管理機制，增強制度約束的剛性，充分發揮預算監督職能。通過學校管理決策層的努力和支持，調動各種資源投入到學校發展建設中來。大多數高校預算是由學校的財務部門編制的，由于財務部門與其他部門處于平級單位，在預算的編制、執行和績效評價中常常受到很大的阻力。因此，應提高預算管理的整體地位，建議成立預算管理委員會，由校級領導直接領導該項工作，財務部門積極配合。預算管理委員會主要負責預算編制和預算調整的審議、對學校重大財經決策進行科學合理的論證，并提出決策建議和意見。
3.優化預算編審流程。高校預算管理部門應逐步適應財務管理新常態，強化預算編制的前瞻性，集中財力辦大事，增強收支安排的科學性，資源分配的合理性，形成“全員參與、全過程、全方位”的預算管理模式。應結合國家、省、市各級關于進一步深化財政預算管理改革有關要求，科學梳理和優化預算管理流程。通過完善預算基本信息和基本支出編報模式，實現部門預算編制管理與工資統發、人員編制、社保等數據信息有效銜接，進一步夯實預算編制管理工作基礎。通過建立諸如師資人才隊伍建設、學科建設、科研管理、教學管理、后勤管理等項目庫方式，創新項目支出編報模式。凡是需要納入預算的項目，必須經過可行性研究、專家論證。通過建立責任中心方式，部門負責人應簽訂責任書，將各類預算指標責任落實到每個部門和每個人，加強部門之間協調和溝通，避免相互推諉、扯皮。通過建立預算執行臺賬，明確預算指標，根據指標完成情況來考核相關部門和責任人，并采取相應的獎懲措施。
4.加強預算執行管控。高校部門預算一經批準，必須嚴格執行，堅持“無預算不支出”“有預算不超支”的原則，不得隨意改變資金用途，也不得隨意調整預算。完善預算控制系統，使預算管理與適時的動態調整相結合。加強預算執行的監督和控制，有效控制預算執行，建立跟蹤問效機制。建立事中績效報告和跟蹤問效機制，定期召開預算執行進度匯報會并對預算執行情況進行定期通報。對預算執行進度緩慢的單位，由項目管理人員從資金申請、預算細化、預算執行、績效考核等各鏈條逐項分析存在的問題，圍繞存在的問題展開自查，對監督檢查中發現的不符合項目資金使用規定的問題，限時及時整改，并且督促整改到位，保證預算編制與預算執行的對接，使預算管理向著健康合理的方向發展。
5.全面實施績效管理。預算管理是加強高校過程管控的重要方式，只有在預算管理過程中做好績效評價工作，才能在具體的預算管理實施過程中將預算方案落到實處。預算績效評價應以預算目標作為預算責任中心業績評價的主要依據，將激勵與約束機制相結合，完善績效評價體系。建立健全預算績效評價機制，確定預算績效評價的領導組織機構，把績效管理的理念全面引入到高校的財務預算管理中，從資金分配管理轉向重預算編制、執行和監控全過程的績效管理。建立動態的預算考核制度，追蹤預算的執行情況，著重分析重點項目預算差異，認真分析其成因，采取相應的改進措施。建議將高校的戰略目標融入到對校內各部門和個人的績效考核之中，通過個人績效目標的完成，層層推進高校戰略目標的達成。設置適合本單位的績效評價指標體系，將支出安排與預期經濟社會績效目標相結合，與預算執行效率、監督檢查結果、實施效果等掛鉤，可將績效評價結果作為論證和篩選項目支出預算的主要依據，為下年度的預算編制提供依據。
四、結語
預算管理是高校財務管理的重要組成部分。通過實行目標導向的全面預算管理，進一步健全預算管理體系，科學編制預算，優化經費結構，強化預算執行控制，加強績效評價。進一步提高預算編制質量和預算管理水平，強化預算管理意識，完善預算控制系統，突出預算管理職能，實現高校資源的優化配置，提高資金的使用效益，促進高校可持續發展。全面考慮預算編制因素，縮短預算編制周期，規范審批流程，實現高校整體發展戰略與預算管理的無縫對接，逐步形成“全員參與、全過程、全方位”的預算管理格局。
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