汽車零部件企業全面預算管理探析
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[摘 要]文章從汽車零部件企業全面預算管控角度出發，對預算編制、預算審核與控制、預算激勵等環節中存在的典型問題，從源頭進行分析解剖，并提出相關的改進途徑，對汽車零部件行業的預算管控具有較強的實踐意義。
[關鍵詞]汽車零部件企業；預算松弛；預算審核與控制；預算考核與激勵
1 汽車零部件企業全面預算管理的重要意義
全面預算管理，以研發作為企業價值鏈的源頭，以銷定產，通過預算編制、控制、反饋、考核與激勵，形成價值鏈的閉環，有效促進企業優化管理，為企業戰略目標保駕護航。
相比傳統的制造業，汽車零部件行業有著其獨特的經營模式，不同車型對零部件的設計和要求各不相同，需根據主機廠訂單情況排產與銷售，因此，全面預算管理對于汽車零部件企業來說，顯得尤為重要。預算能夠根據主機廠的量份，預測未來的研發開支、投資、銷售、產品利潤變化情況，未雨綢繆，合理分配企業有限資源，優化生產經營效率。
2 汽車零部件企業全面預算管理相關問題探討
2.1 預算松弛
預算從根本上來說，是對未來的預判，但往往預判會與實際產生偏差。當預算編制人員與執行人員是同一人時，便會有意識的在編制預算的過程中植入“預算松弛”的概念，以此來降低未來執行過程中的不確定性以及確保預算目標的順利達成。然而，這樣的代價，便是浪費了企業的整體資源。
因汽車行業的特殊性，汽車零部件企業的發展，很大程度上，依賴于汽車主機廠。隨著中國汽車市場的逐漸飽和，主機廠為了獲得相應的利潤空間，通過成本轉嫁，使得汽車零部件企業的利潤變得越來越“薄”，嚴重的預算松弛，更是對企業利潤空間的進一步壓縮。
例如：在汽車零部件行業，對于一個工廠（制造單元）的考核指標中，其中一項是：材料毛利率，提高材料毛利率最直接的方法，就是提高售價，降低材料成本。主機廠為了保證自身的利潤，通常的做法便是銷售價格的年降，以及對材料指定供應商（汽車零部件行業僅是代為購買材料），這樣的方式，使得汽車零部件企業新業務的獲利能力逐年降低。為了完成來年的材料毛利率目標，工廠在編制預算的過程中，往往會在確保最終利潤率的前提下，增加材料報廢等生產成本，從而使其在來年更容易完成既定目標，也僅會以預算的生產標準投入生產，企業的資源也在這個循環往復的過程中被慢慢 “蠶食”。
要想有效的控制預算松弛的現象，可以設定“動態”預算考核標準。預算的目標，僅僅是最基礎的目標，是各部門/工廠必須完成的；但可以根據行業最優標準，抑或是企業挑戰目標（若該企業已是行業最優或領先）進行動態更新，通過做出的改進、降本等等工作，以達到更理想的結果，并根據超額完成最初預算目標的比例，分級進行激勵，調動公司各層級員工的積極性，使公司全員目標一致，為公司創造最大化的價值。
2.2 預算審核與控制
預算審核是財務部在預算編制的過程中，審核各廠部上報預算的合理性；預算控制是企業對預算執行情況實時監督的過程，是確保企業完成預算目標的有力保障。目前，大多數汽車零部件企業，預算審核與控制，僅停留在費用層面（尤其是預算控制），而企業在做好費用審核與控制的同時，應該把更多的精力，投入到來年“投資管控”及“新業務盈利能力管控”中。
2.2.1 投資管控
投資，是影響企業現金流最直接的因素之一。預算中的投資，除了為符合企業發展目標進行的投資（如：在主機廠周邊建廠，更好地獲取相關業務）外，仍有一大部分投資屬于企業內部資源的整合與優化。企業內部在上報投資預算的過程中，往往會擴大此類投資規模，目的就是來年花錢不會捉襟見肘。
首先，企業內部上報的這類投資，并未經過完整的考慮。看到實際產能不足或設備老化，就提出增加或換新生產設備，卻忽略了目前的生產設備，因排產上的缺陷，導致生產效率低下，也沒有在維修成本與換新設備成本之間做過詳細的比較，對設備的實際使用年限不能知根知底。例如：某一車型中，包含了保險杠及擾流板，保險杠與擾流板需一并生產。因缺少生產擾流板的專用注塑機（1000T），工廠將該車型的保險杠與擾流板排產在一臺3000T的注塑機上。3000T的注塑機，是保險杠的專用生產設備，用來同時生產擾流板，則會導致生產節拍降低、生產報廢率提高，該臺設備“大材小用”，更會出現保險杠產能不足的假象。工廠在上報來年投資預算時，很可能會根據該表面現象，申請新增保險杠專用注塑機，而并沒有換一種思路，僅增加一臺1000T的注塑機，通過優化生產效率，即可解決保險杠“產能不足”的問題，同時，精簡了投資支出，使來年資本性支出更為合理化，“錢花在刀刃上”。在審核此類投資時，需結合相關生產參數（例如：設備利用率，報廢率等指標），要求各廠部通過自身運營效率的提高，減少不必要的投資。
其次，對于預算內審批通過的投資，來年必須加強管控。各投資項目都具有一定的獨立性，需做到：（1）?？顚Ｓ?，且各項目之間的金額，原則上不得調劑；（2）來年實際投資原則上必須嚴格按預算審批通過投資內容執行，若需新增額外投資，須提交“超預算申請”，且重新測算該廠部的各項經濟指標。
2.2.2 新業務盈利能力管控
企業獲得新業務質量的好壞，直接影響到企業未來在行業內的競爭能力，因此必須確保來年新業務的獲利能力，在預算的基礎上實現一定程度的提升，而往往汽車零部件企業無法完全將新業務的主動權掌控在自己手中，也就漸漸忽視了對新業務獲利能力的跟蹤以及潛力的挖掘，認為新業務的獲利能力本就如此。
首先，預算中的新業務，蘊含著許多假設，這些假設是基于向主機廠的報價清單，以及研發人員的自身經驗，在來年新業務投產后，這些假設是否一一實現，新業務的盈利能力是否達到預算目標，是否存在提升的空間，是預算控制中的重要環節。財務人員應以預算時點新業務狀態為基礎，記錄每一次新業務的狀態變化，包括：子零件清單增減變動、子零件價格變動、新業務售價及降價變動等，保持各類新業務處于最新的財務狀態，使企業能及時應對突發的狀況。 其次，新業務的子零件清單中，若企業可自主選擇材料供應商，應在企業內部建立報價審核機制，結合市場及企業歷史數據，審核材料供應商的報價。在以滿足產品質量為前提的基礎上，考慮價格、運費、品牌等綜合因素，選擇最合適的供應商。 財務人員應及時跟蹤實際采購降價完成情況，識別哪些是“真金白銀”的采購降價。例如：采購人員在簽訂合同時，有意做高合同價格，而實際交割時，以低于合同的價格成交，從而實現的采購降價，并非真正的采購降價。采購降價是最為直接的提高利潤的方式，必須達成預算目標，從而化被動為主動，管控并提升新業務盈利能力。
2.3 預算考核與激勵
2.3.1 預算考核
預算考核最重要的原則是公平公正。對工廠或部門的考核，不能完全按照預算賬面數據來制定考核目標。例如：考核工廠的盈利能力，子公司可以按稅前利潤率等指標；對分公司而言，由于總部管理費用的存在，以稅前利潤率作為考核指標，顯然是不公平的，而將稅前利潤率替換為邊際貢獻率，則更為合理。
另外，由于未來不確定、不可控因素的存在，考核是否完成預算目標，也應更多的以企業內部效率作為出發點。例如：由于預算對于來年市場估計不足，導致收入未能完成預算目標，則可以設定一個“轉化率”指標，即：（實際利潤-目標利潤）/（實際收入-目標收入），股東對此指標定義最低報酬率；若因不可控因素導致收入減少，而最終該轉化率仍在股東可接受范圍內，則說明該工廠的降本工作是有效的。但在使用轉化率作為考核指標時，也應本著公平公正的原則，剔除非本年事項，對于工廠而言，這樣的考核指標是容易被接受的。
2.3.2 預算激勵
汽車零部件企業參與式預算自下而上、自上而下的方式，能夠讓企業的每一個人更好的認同預算的既定目標；同時，企業也需要相應的預算激勵機制與之匹配，來形成全面預算管理的閉環。預算激勵的主要目的，就是為了提升員工在企業的歸屬感，更好地完成預算目標。激勵的形式不僅限于現金，可以多元化的實施，企業應盡可能了解每一位員工的需求，當員工的需求得到滿足，自然而然就能提高工作效率。有獎就有罰，對于為了激勵而“劍走偏鋒”的員工，就應通過業務與財務數據的結合及時發現，取消其激勵并對其進行約束，賞罰分明，確保所有的預算目標在合理合規的方式下順利完成。
3 結論
汽車零部件市場的蛋糕，正被越來越多的汽車零部件企業瓜分，各企業必須從有限的資源中，尋找自身的利潤空間。無規矩不成方圓，只有堅持實行全面預算管理，才能在實現企業戰略目標的道路上穩步前行。
參考文獻：
[1]李勇，戴憲超. 企業全面預算管理體系的構建[J]. 企業管理， 2016（S2）： 236-237.
[2]曹玉玲.基于價值鏈理論的企業全面預算管理改進[J].財會通訊，2017（8）：95-98.
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