企業全面預算管理的困境及對策探討
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摘要：隨著市場經濟的不斷發展，現代化企業也面臨著激烈的競爭，為了能在日益發展的時代，保持自身的競爭優勢，全面預算管理的應用起到了非常重要的作用。由于目前我國實際實行全面預算管理的時間比國外晚，所以在全面預算管理過程中還存在著許多問題，文章主要分析了全面預算管理的意義和目前在實施過程中存在的困境及問題，并提出應對措施。
關鍵詞：全面預算管理;存在的問題;改善措施
一、全面預算管理的意義
（一）全面預算管理的定義
在現代化企業管理中，全面預算管理是一種全新的管理理念，它是以企業的發展戰略目標和經營計劃為基礎，對公司整體經營活動以數量和金額形式反映的一系列計劃安排。
（二）全面預算管理的主要內容
全面預算管理是以預算的形式對企業內部各部門、各單位等的各種財務及非財務資源進行分配、監控、考核、分析，以便更好地組織和協調企業的生產經營活動，完成企業的經營發展計劃。是需要全員參與的對企業全過程，全方位的預算管理。所以全面預算管理既包括運營預算又包括財務預算，運營預算主要包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算，以及銷售費用預算、管理費用預算等。運營預算的結果主要體現在預計損益表中，主要反映企業利潤的形成。財務預算包括現金預算、資本預算、預計的資產負債表、預計的現金流量表等。財務預算主要反映企業的財務狀況及資金的流入與流出情況。
（三）全面預算管理的意義
隨著市場經濟的不斷發展，國際形勢和我國的政治經濟體制改革也在不斷的變化，企業在經營過程中也面臨許多威脅。那么企業要保持長足的競爭優勢，就必須要采取一定的方法。全面預算就是保證企業經濟增長的有效手段，也對企業穩健發展起到不可替代的作用。
1. 根據企業的發展戰略編制全面預算，規劃企業未來
企業根據發展戰略目標編制全面預算，可以預計企業未來一段時間的收支情況，預測企業經營過程中可能存在的問題、企業環境的變化趨勢、企業的經營風險，然后根據相應的問題采取相應的解決措施，保證企業計劃目標的實現，給企業的管理者指明方向。
2. 采取控制手段，保證戰略目標的實現
企業全面預算控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在生產銷售計劃實施前，通過預算的編制，對企業為實現計劃目標需要進行的工作提供了標準，并對標準預測可能出現的偏差及發生的概率，并及時采取相應的解決措施。事中控制是企業在實際經營過程中，實際取得的目標與預算制定目標進行比較，發現問題及時解決，保證預期目標的實現。事后控制是在經濟活動結束后，分析實際經營結果與預期結果之間的差異，糾正不利因素。企業通過采取全面預算控制手段，能及時的發現企業經營過程中存在的風險，從而采取相應的措施改善企業的不良因素。
3. 促進合作與交流，改善各部門的溝通與協調能力
由于全面預算是全員參與的預算，需要各個部門協調溝通，相互配合，通過反復的協商溝通，最終編制出符合企業發展目標的預算。在反復協商溝通過程中，可以增加各部門的合作與交流，也可以提高各部門之間對彼此工作內容的了解，以便在工作中能更好的相互理解、互相配合。
4. 實行全面預算管理可以為員工的績效考評提供一個標準
企業可以以全面預算考評的結果做為員工績效考評的一個標準，這樣可以增強員工對全面預算管理的重視程度，促進各項目標的實現，激勵員工的主動性，以便更好的完成企業的發展戰略目標。
二、全面預算管理存在問題
（一）全面預算管理的編制依據未以企業發展戰略目標為基礎
企業未以發展戰略目標為基礎編制全面預算，這時往往企業只考慮了短期的效益，沒有考慮企業的長期發展戰略目標。企業錯誤的以企業可以預計的資源來編制企業的全面預算，預計企業能完成的短期目標及短期增值，這種情況實際上已經失去了編制全面預算管理的目的，并阻礙了企業的長期發展。
（二）企業管理者對全面預算的重視程度不夠
企業管理者不重視全面預算管理，認為企業的全面預算是財務部的行為，應由財務部全面負責并編制，財務人員只需根據下一年的預算銷售量及價格計算出收入情況，在根據以往的歷史數據預測成本和費用，數據精不精確無所謂，遇到問題在分析處理，在實際經濟活動中，預測的數據沒有關注，全面預算編制流于形式，未起到相應的作用。
（三）預算管理組織體系不健全
預算管理組織體系也不健全，大部分企業未設置專門的預算管理機構，有些企業雖設置了預算管理機構，但設置不合理，由財務人員自行匡算預測數據，其他相關部門不發表任何意見，董事會直接根據財務人員的預測數據進行決策，使企業的預算編制工作形成虛設。
（四）全面預算編制方法不合理
企業相關部門為了給日后留出余地，編制全面預算時，成本費用預留很大空間，這種松弛的預算數據不僅不能有效地運行，而且還可能會影響管理層對其他關鍵業務的決策，使企業無法針對實際情況與預期情況相比較，也失去了編制全面預算的意義。
（五）全面預算管理的執行和控制不到位
企業管理者雖然非常重視全面預算管理的編制，但后續的執行工作及事中控制、事后控制工作不到位，使得預算管理的編制形同虛設，流于形式。企業在后續的執行過程中，沒有專人監控執行情況，不對成本費用進行提前控制，費用超支前沒有相關審批，相關人員根據實際情況采購成本支付費用，超支部分可以后補申請，對于預算數據與實際數據的差異沒有相關的跟蹤管理，對于差異原因沒有相關分析，預算控制起不到實際效果。
（六）員工考核及獎懲制度不完善 目前，企業全面預算的考核指標僅指以現金增值為主的財務預算考核指標，對運營預算指標未加以考核，這樣就造成了員工只注重現金增值部分，對于成本費用是否增加不予以考慮，因為成本費用是否增加跟員工自身沒有關系，不影響員工的績效考核，這樣就降低了員工的積極性，影響了全面預算管理的執行效果，阻礙了企業的長期發展經營目標。
三、全面預算管理的改善措施
（一）全面預算管理的編制應以企業發展戰略目標為基礎
企業應以長期發展戰略目標和經營計劃為基礎，制定預算管理目標，編制企業的全面預算。只有企業的預算管理目標與發展戰略目標相一致，才能使企業更好的發展，才能給全體員工提供一個努力前進的目標，才能使企業最終實際長期戰略目標。
（二）開展全面預算管理理念的宣傳工作，提高重視程度
企業應在內部各部門及各單位開展全面預算管理的理念宣傳工作，首先要提高管理層的認識及重視程度，由管理層逐級引導下級員工的意識。加深員工對全面預算管理的理解程度，增加員工對于企業的歸屬感，提升員工對于全面預算管理工作的積極性，以便于增強全面預算管理的效果。
（三）建立健全全面預算管理體系
全面預算管理不應該由財務大包大纜，應由各部門全員配合。首先要建立預算管理委員會，預算編制相關部門把編制好的預算上報給預算管理委員會，預算管理委員會經過論證等環節，最終確定預算管理草案，并上報給公司董事會，公司董事會負責審核預算管理委員會上報的預算草案，審核通過后，最終上報給公司的股東（大）會做最后的批準，股東（大）會審議批準后，方可下達執行。
（四）合理編制全面預算
首先，應先跟相關部門及人員講解編制全面預算的依據及方法，以便相關部門及人員更準確的編制預算草案。預算管理委員會應考慮國際環境及國家政治改革等因素，對預算草案進行論證及修改，以使最終的預算草案能更合理、更能反映企業的相關情況，實現企業的價值。其次，企業可以采取上下結合、分級編制、逐級匯總的編制方式，盡量避免有些部門的預算松弛。再次，企業的全面預算一定要以企業發展戰略為目標編制，增強預算編制的全面性，為企業的管理提供更科學有效的幫助。
（五）加強全面預算管理的執行和控制工作
企業全面預算管理的執行和控制工作應由專業部門負責及時跟蹤并反饋，對于預算差異要及時分析原因，根據具體原因在進行相應的改進，而不是盲目的后補審批手續，使企業的預算編制流于形式，企業的預算編制更精準，既能降低企業成本，又能提高企業經濟效益。
（六）完善全面預算管理考核獎懲制度
由于全面預算管理的編制是以企業發展戰略為基礎，所以全面預算的考核指標也不應該僅限于財務指標，也應包含企業的發展戰略目標，比如，客戶的滿意度、當年客戶扣款比率、客戶業務規模占比、費用占比、員工滿意度等，相關指標應具體落實到部門及責任人，對于財務指標和發展戰略目標做的都比較好的部門及個人，應當給予相應的獎勵，對于做的不好的部門及個人，應當給予相應的處罰。賞罰分明，從而提高員工對于全面預算管理的積極性，更好地完成全面預算管理工作。
四、結論
隨著現代化管理體制的建立，越來越多的企業管理者已經意識到全面預算管理對于企業未來長期健康發展的重要性，并且越來越多的企業也已將全面預算管理體系應用到企業的經營管理全過程，使企業的全面預算管理目標與企業的發展戰略目標相一致，實現企業的可持續健康穩定發展，并實現了企業的最大價值。
參考文獻：
[1]瞿鷗.關于企業如何進行全面預算管理問題的思考[J].中國商論，2018（09）.
[2]汪磊.淺析企業全面預算管理存在的問題及對策[J].中國商論，2018（09）.
（作者單位：萬代服裝股份有限公司）
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