房地產企業實施全面預算管理的困境與對策
來源:用戶上傳
作者:
摘要：房地產企業加強全面預算管理工作，可以將發展中的諸多問題整合起來進行統一管理，不斷提升自身全面預算管理的水平。然而，在當代房地產企業全面預算管理中依然存有許多的問題，這些問題對企業的可持續發展產生著制約作用。本文分析了房地產企業實施全面預算管理面臨的困境，基于此，提出了相應的解決對策，期望為相關研究提供參考。
關鍵詞：房地產企業;全面預算管理;困境;對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
在市場經濟大背景下，全面預算管理對房地產企業穩定發展產生著重要的作用，需要推動其向著先進的管理手段邁進，進而保證企業決策的可靠性與真實性，提高企業的競爭實力。因此，加強房地產企業實施全面預算管理面臨的困境與對策研究，具有一定的現實意義。
1實施全面預算管理面臨的困境
全面預算管理可以對企業的資產進行科學有效地分配，保證企業的正常運轉，保證企業戰略目標的全面實現，也是企業對未來工作內容的整體規劃。然而，我國房地產企業實施全面預算管理過程中，依然面臨著許多的困境。
1.1缺乏完善的全面預算管理體系
當前許多房地產企業對全面預算管理工作缺少整體認知，甚至認為此項工作可有可無，無法為企業帶來經濟效益，這使其忽視了健全完善的全面預算管理體系可以為企業發展助力這一重要作用。從員工層面看，房地產企業具體編制預算的人員缺少對預算管理工作的整體認知，甚至是缺少最基本的認知，大部分工作人員只是停留在了解自己負責的工作的層次上，沒有“通慮全局”的意識;并且他們對預算管理工作的許多環節缺少整體掌握，乃至不知道還有先后順序，導致其多個環節出現了失誤。從企業層面看，許多房地產企業缺少健全的預算管理機制及完善的企業管理體系，造成預算管理工作在實際執行的時候過于盲目，這些缺失在一定的程度上制約了房地產企業的穩定發展。
1.2預算脫節，造成全面預算編報失真
全面預算管理具體落實到預算的編制內容，可以細分為三部分，包括業務預算、專門決策預算和財務預算。業務預算往往由服務于各項指標的各個部門單獨編制后，再由管理部或經理辦公室匯總數據進行填報。例如，營銷策劃部負責銷售指標，工程部及前期部負責施工及取證進展情況指標，管理部或經理辦公室負責人員及行政等相關經費指標。專門決策預算往往涉及與項目投融資、股權變更、新拿地等較為重大的決策事項時才會編制，屬于“偶發性”預算。財務預算由財務部綜合運用業務預算及專門決策預算相關資料，再輔之財務相關指標情況，綜合編制預計財務報表數據。
由此可見，這幾種預算編制的內容既相互獨立，又相互聯系，獨立指的是預算種類、所涉及到的內容不同，聯系指的是不管預算分為什么種類，終究是針對同一個項目或同一家開發公司的，內容之間往往會有勾稽及相輔相成的關系。而在實際操作過程中，各個種類的預算往往“相互脫節，各自為政”，不能經過部門與部門問的有效溝通。這也往往造成預算編制失真失實，不能很好地作為指導項目開發進展的依據。
1.3全面預算管理的執行流于形式
某些房地產開發企業缺少審批機制，進而導致全面預算管理工作在具體落實的時候存在一定程度上的隨意性，甚至會發生越權審批的情況，對其實際落實成效產生嚴重的影響。除此之外，企業讓財務部門使用落實全面預算管理的權力，加強其審批與管理控制，但是由于其無法及時全面掌握房地產企業的業務活動內容，在實際審批預算的時候就會缺少相應的依據，往往通過金額方面的約束，結合財務人員自身的經驗進行判斷，因此，在這樣的情況下，極易造成預算管理工作流于形式，并且導致其預算出現很大程度上的偏差，對房地產企業全面預算管理的有效落實產生不利的影響。
1.4缺乏激勵機制，預算考核缺失
許多房地產企業沒有建立完善的激勵機制，這在很大程度上制約了全面預算管理作用的充分發揮，導致其落實成效并不到位。因為全面預算管理工作是一項系統工程，與各個部門之間的責、權、利緊密關聯，因此，房地產企業應該使用相應的激勵機制，只有這樣，才能夠讓相關人員在利益及明確各自責任的推動之下，保證全面預算管理工作的有效落實，使其充分發揮出自身的權威性以及整體性，保證其落實成效。
2加強全面預算管理的對策分析
針對房地產企業實施全面預算管理過程中面臨的困境，主要應采取以下解決策略。
2.1制定完善的全面預算管理制度
在房地產企業實際經營與管理過程中，應該將制度當做是基礎條件，其預算管理工作是一項系統工程，特別應該把健全的管理制度當做后盾。在制定完善的預算管理制度過程中，應盡量將經濟效益當做關鍵，充分考慮權責問題，進而制定出完善的預算管理機制。首先應明確其目標，而此目標與具體成本費用之間需要強調匹配性原則，因為這樣可以降低預期和實際之間存在的偏差。通常情況下，大部分房地產企業的預算管理規劃要經過重復審核與修改，因為其在落到實處之后，細小的偏差都會對其產生很大程度的影響。如今，房地產市場日新月異、不斷變化，因此，大部分制度需要根據實際情況加強調整。而傳統預算手段更加重視短期效應，雖然能夠在比較短的時間帶來相應的利益，卻無法推動企業的長遠發展。如果房地產企業把年度預算當作是一個周期，但由于其開發的時間比較長，并且成本支出情況也面臨著變化，因此，在制定預算目標時，要把整個項目作為主要目標，其預算管理需要與整個開發過程的改變情況相適應，把責任落實到各個具體環節當中。
2.2組建對接小組，加強三大預算的聯系
第一，業務預算、專門決策預算是財務預算的先導。在一個成熟的房地產開發公司，業務預算以及專門決策預算往往前置于財務預算的編制，是編制財務預算的前提及依據。項目公司首先會根據自身開發項目所處的開發進度，結合取證及銷售的進展等，綜合前期開發部、設計部、工程部、營銷策劃部等各個部門的意見開會討論，向上級集團公司或總部投資方匯報本年及下一年乃至下幾年的開發節點，包括取證時間、新開工面積、竣工面積、預售面積、交用時間等各項指標。誠然，這些指標都應責任到人、落實到位。在歷次項目推進會中，要把明確指標這一跟業務預算息息相關的內容不斷提及，讓各個部門的領導乃至普通員工時刻“繃緊一根弦”，并且不斷根據最新進展情況更新修正，在上報預算的時間節點上達到指標最新、最優、最準，指標的口徑也應做到一以貫之，不得隨意修改。上級集團公司或總部投資方會統籌所有旗下的房地產一二級項目上報的業務預算，結合自身企業發展愿景以及更高一層次的規劃，將經上報的業務預算與下屬項目一一溝通，并做適當可行的調整。經過這樣一番過程，整個業務預算才會最終定稿，這個過程也類似于行政事業單位上報預算的一上、二上等過程，這種編制方法更多的被較為成熟的大型綜合房地產開發公司所運用，也是房地產公司發展的大勢所趨。專門決策預算只有房地產項目公司預計有較為重大的投融資、增資、轉讓股權等情況時才會發生，編制方法參考業務預算。 編制財務預算是財務人員不可推卸的責任及義務。在國有房地產開發企業，往往將財務預算作為國有資產管理委員會考量國有房地產開發企業經營效果及發展前景的一項重要內容，其財務指標所占所有指標考核比例往往大于75%，這就凸顯其在全面預算管理中不可替代的重要性。
第二，財務預算是業務預算和專門決策預算的綜合分析與運用。財務預算往往要統籌業務預算以及專門決策預算的內容及結果，將之“翻譯”為各項符合實際情況的預計財務報表數據，進而獲得可行的、對公司后續發展具有指導性的財務指標。這個過程往往由具有多年編制預算工作經驗，熟悉了解公司整體業務流及發展的員工及相關財務負責人擔任。具體由財務部匯總業務預算及專門決策預算中可用的數據，包括回款金額、開發成本支出金額、銷售費用、管理費用、人工工資、新增融資及還款計劃金額等，將之作為編報預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等報表的相關依據，在這一過程中，財務部遇到模棱兩可的指標口徑問題，要及時與相關業務部門聯系溝通，做到口徑一致，不能直接“拿來主義”。例如，業務預算中，銷售預算的銷售回款指標是財務預算中銷售商品提供勞務所收到的現金的一項重要基礎數據，但有時銷售部未充分考慮規劃方案等施工進度，業主按揭放款進展速度，受銀行審批及合同網簽備案等諸多因素影響，直接將房屋全款金額全部認定為下年回款，或者雖然考慮了上述影響事項，但為了加快上報預算速度，在確定此項指標時未與銀行保持著持續良好關系的財務部門溝通，直接按全款的某一百分比估算回款金額，這就與財務預算中回款的意思大相徑庭，進而會影響預算編報的準確性。但究其原因，是由于銷售部與財務部溝通協調不夠造成的。
與其他各個部門確認之后，財務人員需要結合自身專業知識，運用稅法以及會計準則等相關法律法規結合職業判斷，確定需要繳納的稅金、非付現成本，例如折舊和攤銷以及可以結轉收入的金額等。這個過程往往財務人員也會慎之又慎，得出結果后匯報上一級領導，然后再將此計算及確定過程上報上級集團公司或總部投資方，由其最終確定并認可后，再將報表中涉及此部分內容數據完善并整理妥當，最終出具財務預算說明書。經過這樣兩步驟，財務預算才會得到完善的出具。
具體來說，財務預算中往往將業務預算及專門決策預算中未涉及但又對財務報表影響十分重大的數據交由財務部獨立出具，例如稅費、非付現成本及結轉收入的金額等，這部分數據往往需要財務部綜合判斷。譬如稅費，需要全面考慮國家宏觀稅務政策以及在各個地區的口徑及特殊性，重大政策例如營改增，地區政策例如某地征收的地區稅費等等。絕不是只會照本宣科的算稅就行了，因為還要涉及稅務籌劃等具體問題，這就需要財務人員不斷夯實自身專業知識，并且積極努力的跟稅務局相關人員不斷溝通，做到全方位的了解當地稅政，走出一條適合自己所在項目的稅務籌劃之路。除了稅費，收入的確認也是財務人員需要解決的重大問題。各個企業由于性質不同、背景不一，因此所采用的收入確認原則也不一致。譬如某國有房地產企業采用的收入確認原則需滿足三個條件款項收齊、竣工備案、辦理入住，只有同時滿足才能確認收入。而一些大型上市私營房地產開發企業則不同，己經較國有企業提前采用了新收入確認準則，以履約額結合施工工期進度等分步確認收入，這就要求財務人員結合企業性質及相關要求進行分析學習并綜合判斷。
第三，各個預算聯系緊密、相輔相成，成立全面預算管理對接小組尤為重要。業務預算、專門決策預算可以說是財務預算的基礎，但財務預算又涵蓋了許多業務預算及專門決策預算中沒有涉及到的內容，因此上述三項預算相輔相成、聯系緊密。這就要求房地產開發企業的預算編制人員，要不斷學習本部門特別是其他與編制預算相關部門所涉及的專業知識，融會貫通、不斷交流。顯然，具體方式便是成立全面預算管理對接小組。
為了充分發揮出全面預算管理的效用，加強其落實成效的監督，成立相應的對接小組，選擇業務部門的重要人員，充分參與到房地產預算的整個編制、調整以及落實過程當中。在加強預算編制工作的過程中，財務部門需分解主要環節的指標，在預算管理工作得以落實的過程中，小組成員跟蹤此項目實際運轉的情況，在控制其成本支出以及總結費用的時候，不斷歸納與總結經驗，分析項目成本和目標成本間存有差距的原因。
在對房地產企業預算展開調整的過程中，財務部門與對接小組之間要加強合作，分析以及評估企業經營規劃的實際變更，保證其變更的科學性以及合理性。除此以外，在展開全面預算管理工作年終考核時，對接小組對項目經營的事前、事中與事后情況展開分析并及時歸納，保證財務部門和業務部門之間的密切關聯，突破其各自為政的現象，保障全面預算管理的整體落實，并且保證其獲得預期的成效，節省房地產企業的資金，提高資金的使用效率，促進房地產企業的健康可持續發展。
2.3加強對全面預算管理執行效果的監管
隨著社會進步與經濟發展，房地產企業所面對的市場競爭愈演愈烈。在這樣的大環境下，要想在市場中穩步前進，增強全面預算管理工作的執行力度，保證其落實情況，就顯得尤為重要。如果過于形式化則會造成房地產企業陷入兩難的境地。所以，保證全面預算管理工作的高質量十分關鍵，但同時，監督以及管理其具體落實效果，保證其執行力度更為重要。這就要求一方面要細化全面預算管理工作，把審批權力交給與之相對應的部門，另一方面保證預算管理落實的動態性及持續性，增強對預算管理工作落實成效的監督與管理。
2.4采取績效考核方法，完善激勵機制
提到預算考核，必然涉及績效指標完成度。房地產企業可以把重要的績效指標根據各個部門的實際情況展開分析，考核全面預算管理的落實情況。將主要業績分成財務、客戶、經營成果、人力資源建設及發展以及內部管理等方面，把其指標細分到各個部門當中，建立健全激勵機制，調動起所有工作人員對全面預算管理的主動性與熱情。讓其體會到做好全面預算管理，能夠合理、準確的幫助其更好的完成全年乃至全項目周期的任務及目標，進而更好的獲得經濟利益及業務能力的提升。例如，在項目開發過程中，預算管理委員會可以將年初或項目初期所制定的績效指標完善到各個部門后，不定期檢查各個部門的完成情況，對于指標完成情況較好的部門給予相應的經濟獎勵。當然，預算管理委員會還可以對這些部門在項目推進會上給予表彰，并向全體員工詳細說明獎勵制度的各項細則，使全體員工更好的了解激勵考核辦法，進而強化全體員工對于更好的完成全面預算管理工作的積極性。
除了績效指標需要進行考核以外，為了全方位考核并衡量整個公司發展前景，站在集團公司層面還應特別關注相對于項目公司制定績效指標更為大的方面，諸如降低庫存，一級開發指標的特殊性，整個房地產行業對標等。
3結束語
總而言之，正是由于房地產行業具有周期長、不確定因素多等特點，與其他行業相比，其對全面預算管理的要求也越來越高，然而，現階段我國房地產企業實施全面預算管理過程中依然存在一系列的問題。全面預算管理主要是將企業經營過程中發現的影響既定戰略目標實現的問題進行有效處理，特別是在房地產市場競爭愈演愈烈大環境下，增強企業的全面預算管理任重而道遠。
轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/3/view-14870797.htm
