集團企業對子公司管控措施研究
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摘 要：子公司管控措施是集團企業管控體系的核心內容，如何通過優化子公司管控措施，提升集團管控水平，實現集團的戰略協同，激發子公司活力顯得尤為重要。以管控措施為切入點，結合集團管控的基本理論，分析子公司管控措施中存在的問題，提出了從集團職能定位、服務平臺建設、考核體系設計、公司治理運作方面優化子公司管控措施。
關鍵詞：集團企業;子公司;管控措施
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.24.028
20世紀90年代初期，國家實施企業“集團化”戰略后，集團型企業無可爭議成為市場經濟中舉足輕重的一極。呈現跨行業、跨地域、規?；l展趨勢，如何強化對子公司的管控也顯得尤為重要。
1 管控概述
集團企業是以產權為主要連接紐帶，把多個公司連接在一起，以母子公司為主體的多法人經濟體。子公司是指一定數額的股份被另一公司控制或按照協議被另一個公司實際控制、支配的公司。
集團管控就是為了解決集團與子公司之間的責、權、利關系所進行的一系列機制安排。邁克爾古德等人在其著作《戰略與風格》等專著中提出子公司管控的三種偏好，經多次演變最終成為“集團管控三分法”理論，即財務型管控、戰略型管控、運營型管控。
財務型管控，集團總部作為投資決策中心，追求資本價值的最大化為目標，主要以財務指標考核為主。通過公司治理、財務管理等措施實施監控，管控措施相對較少，子公司自主經營權大。
戰略型管控，集團與子公司的關系主要通過戰略規劃、控制和共享服務而建立，總部很少干預子公司的具體日常經營活動，子公司有相對的自主經營權。
運營型管控，集團作為經營決策中心和生產指標管理中心，對集團范圍內資源進行集中管控，總部職能部門對子公司的經營采取直接管理或審批管理，并通過目標設定和績效評估提高各子公司的經營業績，以實現集團整體的規模效應，子公司自主權最低。
2 子公司管控的必要性分析
從資源整合角度來講，有利于集團整合內外部資源，實現優化配置，減少重復、內耗、低效和浪費的目的。還可以為子公司提供各種服務和支持，子公司也可與集團進行共享。
從管控層次來講，有利于保證集團戰略的落地實施。集團總部好比人的中樞神經，充分發揮好其集團管控功能，成為所屬子公司強有力的指揮部，根據需要制定戰略規劃、目標分解。
從治理角度來講，子公司管控是以產權為基礎的公司治理和控制體系，有效的管控措施能夠推進子公司的公司治理優化，對子公司依法運作、科學決策、規避風險有極大的保障作用。
3 子公司管控措施存在問題
大部分集團企業是先有子公司再有集團，并且子公司也是由專業廠轉變而來，子公司管理方式長期受“工廠制”管理理念束縛，公司管理意識較為淡薄，降低了子公司經營決策效率和市場快速響應能力。
3.1 職能定位問題
大部分集團企業存在集團總部定位不明確問題，在子公司管控中存在“多一事不如少一事”、“要不全部管，要不放手不管”的問題。在子公司管理的頂層設計中未明確集團企業應該承擔的職責，導致對子公司的管理沒有原則和標準;集團職能部門對所有子公司均具有管理職能和管理權限銜接，職能部門之間條塊分割、缺乏橫向溝通，導致子公司無所適從、疲于應付，既增加了管理成本，又降低了管控效率。
3.2 考核導向問題
子公司考核體系導向性不足，考核指標設計與公司運營實際結合欠缺，部分考核指標不是子公司所能控制，無法激發子公司運營發展的主動性。
3.3 公司治理問題
子公司董事會沒有達到實質運作的標準，決策事項不明確;子公司部分重大事項由集團企業直接決策，公司治理成虛設或橡皮圖章;集團企業層面缺失董監事履職評價考核機制，難以督促董監事的有效履職。
4 子公司的管控常見措施分析
子公司管控措施是集團管控體系有效運行的落腳和支撐點，主要包括集團職能定位、服務平臺建設、考核體系設計、公司治理實質運作等內容。
4.1 確定集團功能定位，打造強有力指揮決策中心
子公司的快速發展離不開集團企業的科學決策，總部是整個集團企業的首腦和中樞，是集團企業的決策中心和資源調度中心，其職能定位是否準確，對其發揮集團整體優勢起到決定性作用。結合子公司產業多元化、公司發展方式不同、子公司間文化差異狀況，確定集團的功能定位。一般集團企業的功能定位至少應該包含以下職能：戰略規劃中心即集團承擔行業研究、集團戰略制定、集團戰略目標分解及后續實施監控與評估等戰略管理職能;財務管理中心即集團承擔資金管理、財務風險監控管理、資產管理和全面預算管理等財務管理職能;人力資源管理中心即集團承擔人力資源培養與規劃、考核與激勵、人才招聘與選拔等管理職能;資本運營中心即集團承擔立項與研究、兼并與收購、管理與監督、評估與回顧、信息披露和投資者關系等管理職能。
4.2 搭建共享服務平臺，提升資源利用率
利用集團資源配置優勢，整合集團企業內外部資源，成立共享服務平臺，為旗下子公司提供專業性服務。
人力資源共享服務中心，提供基礎人力資源管理服務。子公司保險業務、勞動關系業務、員工信息及證件業務、薪酬業務、企業內外培訓資源、專業人力資源管理理論等由共享服務中心為子公司提供管理服務和支持。
財務共享服務中心，提供專業化會計核算服務。子公司費用核算、資金核算、資產核算、應收核算、應付核算、稅務核算等由財務共享服務中心結合子公司實際提供專業化的服務和支持。財務管理資源實現共享，能夠減少子公司管理成本，提升財務管理的準確性和時效性。 商旅服務平臺，統籌商旅服務資源。集團利用集團優勢，統籌酒店資源，與連鎖酒店建立網絡接口，員工通過商旅平臺可直接預訂酒店，商旅資源的共享，能夠節約出差費用，降低子公司管理費用，提升了管理效率。
統一采購平臺，共享采購渠道資源。集團設立統一的供應商管理體系，負責集團大宗物資的采購;子公司在集團統一供方管理體系下，按照采購計劃、供方份額、合格供方目錄、商務政策等標準要求，承擔各自采購業務的計劃提報、跟蹤與調度。
4.3 健全考核評價體系，強化考核“指揮棒”作用
突出考核重點，強化結果運用，切實發揮子公司考核評價的導向。一是明確考核周期，完善考核辦法。績效評價考核以年度為周期，根據集團運營需要，每年制定子公司績效評價考核辦法，為子公司績效評價考核落地實施提供制度保障。二是細化考核指標，突出考核重點。集團科學設置考核內容，建立各有側重的指標體系，充分發揮考核的“指揮棒”、“風向標”作用。結合子公司所處行業確定子公司的考核導向和主要考核指標。三是強化考核結果運用。集團公司將子公司績效考核結果作為衡量經理層班子整體合力、評價干部業績的重要依據，考核結果直接與經理層干部工資水平掛鉤;將考核結果與子公司全面預算掛鉤，直接影響年度工資總額兌現;把考核結果與集團干部選用掛鉤，對連續經營業績考核墊底子公司的總經理，不能提拔重用，同時考慮重新整合公司經理層成員。
4.4 健全公司治理機制，增強企業競爭力
公司治理是現代企業制度的核心內容，它明確規定了公司的各個參與者的責任和權利分布以及決策公司重大事項所應遵循的規則和程序。
一是建立派董監事履職評價考核機制，暢通人才流動渠道。評價以年度為周期，按照百分制計分，采取量化指標為主，定性評價為輔;董監事考評結果設為“優秀”、“稱職”、“不稱職”，考聘結果納入集團領導干部年終考評中。對連續兩年不稱職的，解聘其董/監事職務;對履職過程中獲取不正當利益，以權謀私的董監事，實行重大責任追究;董事履職評價考核指標分為董事會運作、董事職責履行、子公司績效三大類六項指標;監事履職評價考核指標分為勤勉盡責、監督效能兩大類六項指標。
二是子公司公司治理優化措施。明確子公司董事會決策事項，確保公司治理實質運作;優化董監事人員結構，依據“專業對口、職能銜接”原則建立子公司治理模型，全資與控股子公司董事會成員控制在3-5人，成員結構包括2-4名非執行董事與1名執行董事;建立公司治理定期巡查機制，明確巡查周期和巡查內容，針對公司治理存在的編制問題整改計劃，限期整改。
總之，子公司的管控不同于部門和專業廠的管理，用專業廠的管理思維經營子公司，子公司定會失去活力，難以適應市場競爭，最終難以避免清算、注銷。任何一個集團公司應結合自身實際，調整集團職能定位，優化子公司管控措施，才能實現子公司在有效的管控下高效運作。
參考文獻
[1]王吉鵬.集團管控[M].北京：經濟管理出版社，2012.
[2]李維安.大型企業集團創新治理[M].北京：科學出版社，2012.
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