廠商關系四重門(上)

來源:用戶上傳      作者: 魏慶

　　經濟決定意識，廠家與經銷商的利益出發點不同，注定了二者不是冤家不聚頭――誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而斗智斗勇，沖突在所難免。
　　
　　廠商關系，實際上挺復雜。
　　二者不是單純貿易關系，廠家退化為加工車間，單純依靠經銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關系，那種貌似單純可愛的關系，只是逢場作戲。
　　二者的關系不是靜態關系，在不同市場、品牌的不同階段、不同的市場介入階段，廠商之間存在不同的利益糾結，廠商關系也就因此隨之改變。
　　對不同層面、不同維度的問題采用不同的原則，才能找到雙方共同利益的契合點。
　　
　　一重門：經銷商是廠家細化市場的入場券
　　
　　1．經銷商為什么只能是“入場券”？
　　“市場競爭要求我們在離消費者最近的地方為他們服務”，“你離消費者越近，就離競爭越遠”。不管廠商合作模式如何變化，不管人員工資是誰發，未來，做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細。這就意味著經銷商的發展趨勢一定是小型化和專業化。
　　小型化：只有經銷商區域小，才能真正做到精耕細作維護市場。
　　專業化：廠家會在一個區域開幾個渠道經銷商，比如專做餐飲的、專做超市的、專做流通的、專做團購的……
　　這種趨勢意味著什么？意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉鎮的一個特定渠道。
　　經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！
　　就像一張電影票，進門之前有用，進門之后往往就會被“撕票”――被撕成小塊，甚至扔掉。
　　廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場（用電影票進場），隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商（把一張大票撕成小塊），在部分區域有可能直營（把電影票扔掉）。
　　過河拆橋？
　　好像是！
　　但是，回顧一下中國30多年的營銷史，哪個廠家不是靠過河拆橋發展起來的？這是市場游戲規則。青蛙要活蛇要飽，秦香蓮和皇姑都有理，只有陳世美不是人！難為經銷商成了過河就拆的橋。難怪有經銷商抱怨：“品牌是廠家的，市場是終端的，我們經銷商只是個‘拉皮條’的。經銷商之間的傾軋我們其實不怕，最怕的是廠家變卦，說不讓我們賣，我們就沒有利潤了。采得百花成蜜后，不知辛苦為誰忙，朝不保夕?！?
　　
　　2．經銷商如何面對“入場券”的命運？
　　選擇一：先知先覺，順勢而為，打造自己在小區域和某個專業渠道精耕細作的核心競爭力。無數事實案例證明，經銷商在自己的小區域里精耕細作獲得的利益，絕對會比跑馬圈地粗放經營管理大市場更多。
　　選擇二：結構決定功能，未來經銷商能代理更大區域的唯一原因，不是你的銷量大，而是你有足夠的團隊和能力，把市場做細致。首先，應未雨綢繆做好架構保障，加人加車開設分公司辦事處，甚至爭取與廠家組建“聯銷體”，使自己可以精耕細作更大的區域、更多的渠道。其次，要對內管理挖潛、對外爭取更好的產品組合，以消化費用成本，給自己爭取更大的地盤和生存空間。
　　選擇三：開辟新機會。前向發展，自建終端做賣場；后線發展，自己OEM甚至成為生產廠家，或者進入新行業。
　　
　　3．廠家如何面對經銷商這張“入場券”？
　　廠家的通路布局要有戰略意圖，要“根據未來規劃現在，而不是根據現在規劃未來”。
　　比如，不要盲目簽訂大客戶獨家總經銷協議，以免給將來通路細化設障礙；超市合同乙方如果是經銷商的名字，將來一旦換戶，手續復雜而且成本很高，最好早日啟動賣場體系的三方協議（甲方超市、乙方廠家，丙方經銷商――經銷商成了授權服務商，將來換戶成本不高）；在經銷商下面開設分銷商，并把分銷商納入廠家拜訪管理體系之中，為將來的分銷變經銷做好準備；拓寬產品線，通過產品區隔構建新的經銷商通路……
　　總之，廠家在與經銷商合作時，要規劃好一件事――未來，我的業績倍增要如何在通路細化上得以體現？
　　
　　4．廠家業務員如何對待經銷商這張“入場券”？
　　業務員管理經銷商，隨時準備“撕票”。
　　大家別誤會，我這里講的“撕票”不是黑社會的那個“撕票”，而是指提前做好在不得已的情況下更換經銷商的準備。
　　具體動作是什么？
　　第一，作為業務人員，新市場開發選擇經銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業迅速開拓市場的人（不要動不動就換經銷商）。
　　第二，在后期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售，同時把經銷商和當地重點客戶的分銷網絡掌握在手中。
　　如果經銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進不來”――這說明你對經銷商的出貨網絡真的是一無所知。
　　如果你可以向經銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內扶持一戶起來，比你銷量還大”。――這說明經銷商的下線網絡全在你手里，而且你跟他的大客戶有很好的客情。
　　
　　二重門：經銷商是廠家在當地的銷售經理
　　
　　1．為什么經銷商又是“銷售經理”？
　　廠家會幫經銷商做促銷嗎？
　　當然會！
　　那么，幫經銷商做促銷的目的是什么？為了促升銷量？
　　錯！
　　可口可樂全國兩萬多名員工，其銷量主要還是依靠經銷商、批發商完成，你們公司才幾個人？
　　銷量靠誰完成，當然是靠經銷商的人、車、貨、錢、網絡、客情。
　　經銷商的網絡和客情是廠家人員根本比不了的。廠家在業務上也許更專業，但廠家人員和終端接觸的界面有限。就算一周拜訪一次，也只是拿個訂單，不送貨、不賒銷，搞個促銷陳列活動獎品還是經銷商給送過去的。經銷商和終端是十幾年送貨送出來的客情、是同宗同族沾親帶故的客情、是逢年過節禮尚往來一起喝大酒的客情、是多年換破損解決問題的客情、是賒銷賣貨資金支持的客情。
　　沒有經銷商的資金承擔賬款壓力，廠家無法廣泛覆蓋商超、餐飲等月結貨款的大終端。沒有經銷商的低配送成本和產品線分攤配送費用，廠家無法廣泛輻射中小終端和四五級市場。更重要的是，沒有經銷商的網絡和客情，廠家的鋪市和銷售立刻就會大大減速。
　　那么，廠家幫經銷商做促銷是什么目的？
　　說白了是為了讓經銷商“更高興”。廠家下去幫經銷商做促銷，有時候根本就是為了做給經銷商看――經銷商對新產品沒信心，廠家一做促銷，經銷商一看，噢，這個新產品一做促銷能賣呀？而且利潤還這么高！等廠家走了，他就會大張旗鼓地發動自己的隊伍去銷售。廠家幫經銷商做促銷，經銷商會感覺到廠家對自己很重視，一高興，賣得就更起勁。其實就是這么個道理。
　　廠家尋找經銷商，主要是為了利用后者成熟的網絡把產品迅速鋪出去。把經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中，在當地真正的銷售工作是由經銷商的人、車、物、錢、網絡等資源實現的，經銷商才是當地真正的銷售經理，廠家的區域經理實際上是個經理“助理”，或者叫做“專管區域經理”。
　　
　　2．經銷商如何當好“當地區域經理”？
　　首先，提高自己的配送核心競爭力。注意，這不是買幾輛車那么簡單，而是要做到為人之所不能：
　　別人送不到的（比如村級網絡、距離遠的小店）我能送。這需要經銷商的車輛硬件配置，更需要經銷商的理念――為了打造自己的配送網絡，必須承受前期的虧損成本――經銷商開拓網絡不要斤斤計較送這一趟貨能否賺錢（拜訪新區域、新網點前期可能銷量不佳會賠錢）；經過一個階段的重復拜訪，銷量穩定之后就能真正擴大網絡，開始賺錢。換個角度想一下，如果送這一單貨一定賺錢，何必一定要你來做。

　　別人送不了（比如押款周期長，手續復雜的大賣場）的我能送。這需要你具備超市壓款的資金能力，超市兌賬結款的服務能力，酒店的應收賬款管理能力，學校送貨的供貨商準入資格等等。同樣，前期也要交學費。
　　別人送不起（距離遠、要貨量小、運費成本高的網點）的我能送。這需要經銷商內部挖潛，減少倉庫里的丟失、破損、斷貨等倉儲成本；減少司機躲懶、賣老品不賣新品等人員管理成本；減少倉庫位置不合理配送線路不合理，以及司機套費用等運輸成本；還要科學搭配產品線，攤薄自己的整個配送儲運成本。
　　其次，提高自己的自銷能力。僅僅做配送商很容易成為“傀儡”，太危險！堅決不要退化為一個“廠家拿單我送貨”的配送司機，經銷商必須走出門去，主動拜訪終端網點、補品項、維護終端表現，最好實現人車分離（司機和業務兩支隊伍分開），只有當經銷商自銷比例越來越大時，你這個區域經理才有價值。
　　
　　3．廠家如何用好經銷商這個區域經理？
　　廠家需要增加人手，進一步加強市場管理能力。注意，我說的是市場管理能力，不是直接的市場操作。
　　對大多數企業而言，“廠家精耕市場模式”并不可取。經銷商運作當地市場的低成本優勢是廠家無法取代的，廠家手伸得太長最終會適得其反。
　　廠家要發揮優勢，強化管理職能和品牌推廣能力（比如新品開拓、新渠道開拓、終端旗艦形象打造、品牌推廣活動、價格管理等等）。經銷商要發揮熟悉網絡、運作成本低的優勢，完成終端配送周期性服務、產品鋪貨、終端形象維護、網點開拓，同時協助廠家的品牌推廣活動。
　　雙方優勢整合取長補短才可能避免廠商錯位，“主勞臣逸”的陷阱。
　　落實到動作：廠家的終端銷售人員不能只考核銷量，這樣廠家人員只會成為純粹終端的賣貨郎，職能和經銷商的人員重復，結果互相抵消，廠家上十個人經銷商撤十個人。廠家人員必須導入過程考核（比如：新開網點獎勵、生動化專案獎勵、促銷執行專案獎勵、終端客訴處罰等等）。
　　[案例]
　　康師傅、可口可樂等國際企業前些年過分強調廠家掌控終端，組建上萬人的輔銷隊伍，結果不但人力成本上升，更可怕的是，搞得主勞臣逸：一個月內經銷商賣了1000箱貨，800箱都是廠家業務員給他賣的，經銷商則退化成送貨工。目前這些企業都已經開始調整，廠家的終端團隊和經銷商團隊進行分工，啟動經銷商的自銷能力。
　　
　　4．廠家業務人員如何做好“區域經理助理”？
　　業務人員拜訪經銷商，要不要身先士卒做實事？當然要！但是注意，你的目的是做給經銷商看，用實際行動鼓勵經銷商、引導經銷商、發動經銷商。而不是替代他的工作內容。怎么做；“射人先射馬，擒賊先擒王”：
　?。?）擒賊先擒王：
　　經銷商能不能發動起來，有個人很關鍵――老板（也可能是老板娘、甚至老板的娘）。
　　怎么發動老板呢？
　　講利潤故事！
　　死命幫經銷商賣一款高價產品，天天給他算利潤，請問這樣做有用嗎？絕對有用！經銷商只要看到你能幫他賺錢，能讓他拿來做標桿教育其他員工，絕對對你刮目相看。
　　注意！特別注意！晚上回來跟經銷商匯報利潤，明確你幫他賺了多少錢，這點很關鍵！
　　做業務不但要帶一雙腿，還要帶上一張嘴。千萬不能做好事不留名。
　　“擒賊先擒王”，就是要讓老板知道，我幫你賺了錢，天天給他“念經”：“我幫你賺了多少、我給你賺錢了”、“我幫你賺了多少、我給你賺錢了”、“我幫你賺了多少”催眠他！他慢慢就銘記“你幫我賺錢了”。
　　先“死命地幫經銷商賣一款高價、高利潤的新產品”，“天天講解利潤故事”，贏得經銷商老板的好感。然后借船出海，發動他的人賣貨，最后的結果肯定是經銷商以此案例和數據為題材，發動他的人賣新品。
　　這才是廠家業務員應該做的事情，你的作用不是親力親為幫區域經理（經銷商）賣貨，而是通過說服、溝通、培訓去引導，做給他看、講給他聽、讓他建立信心。然后你走了，他瘋了！拼命發揮他的各種資源（經銷商的人、車、物、錢、網絡）去銷售公司產品，這才是成功。
　　記住，貨是靠經銷商的團隊賣的，經銷商才是銷售經理！
　?。?）射人先射馬：
　　賣貨的人是誰？不是經銷商老板！經銷商老板其實不是賣貨的，他們大多數已經“坐臺不出臺”――在家里當老板凡事聽下面匯報，找個所謂的操盤手，自己當甩手掌柜了。
　　真正賣貨的，是經銷商下面的業務員。在擒賊先擒王獲得老板支持之后，還得發動他的員工！
　　怎么發動他的員工呢？細節很復雜，方向有四個：
　　小恩小惠：經銷商的員工都是苦出身，別的廠家業務員來了都以領導自居，不搭理他們。你要殷勤一點，請吃個飯、送個小禮物、講個笑話、一起送送貨。記?。涸绞巧矸荼拔⒌娜?，越在乎別人對他的尊重。
　　狐假虎威：新品鋪貨期間，經銷商找我要費用，我會回答“可以，但是”，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如經銷商加人加車鋪新品、經銷商新品進貨、經銷商對人員進行新品專項考核……
　　除此之外，還有一個條件很有效：“我要求咱倆簽協議，您書面承諾，新品上市時您當老板的親自上車跟我一起下去鋪三天貨！”
　　這個條件大多出乎經銷商預料，而他們也很容易接受，這不是什么大不了的要求。為什么要這么做呢？如上文所言，老板們已經很久都“坐臺不出臺了”。這次鋪新品，廠家經理拉著經銷商老板一起上車鋪貨，好處有三：其一，借船出海，經銷商老板出面，很多終端都給面子，鋪貨更容易；其二，示范效應，當著經銷商老板的面，廠家經理使出渾身本事鋪貨，經銷商老板看到的是這個貨雖然新上市，但是只要認真賣還是能賣，回去就會給他的司機和業務員提要求下硬指標；其三，狐假虎威，經銷商的司機和業務員會大吃一驚：“這老家伙這么多年都在家呆著不下來，這回上新品竟然親自上陣鋪貨了”，司機業務員們看到老板對這個產品如此重視，他們自然會重視。
　　培訓：經銷商的員工接受的培訓少，他們面對陌生店不知道怎么破冰、上新品不懂怎么推銷、更缺乏生動化/產品知識/標準拜訪步驟/商務談判等專業知識。廠家業務員主動去給他們培訓，絕對有好處。老師最容易贏得尊重，如果你能講課講得讓他們下次見了你半開玩笑叫你“哎呦！某老師來了”，你的影響力自然會加大。
　　介入經銷商的人員考核：經銷商老板大多賣貨挺厲害，管人不行。廠家業務員要瞅機會一次又一次地幫他做人員考核、人員管理的小改善，讓他一次又一次嘗到甜頭。直到最后他說：“兄弟，我看這方面你挺擅長，干脆這事情你來替我辦?！碑斈隳苋娼槿虢涗N商人員考核的時候，你才是真正掌控了經銷商。經銷商的員工看到這個廠家業務員來了，跟老板商量商量就能把我們的考核修改了，他就開始怕你三分！
　?。ㄎ赐甏m。詳細內容請見即將出版的《經銷商管理動作分解培訓升級版》）
　　編 輯 胡 茜
　　E-mai;:mengdanhu@gmail.com

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