供應鏈形態新研究
來源:用戶上傳
作者: 李海波 馬 強
摘要:基于供應鏈管理思想下的虛擬企業組織形式與傳統企業存在著很大的差異,其獨特的組織形態決定了它有許多獨有的特點。文章首先對供應鏈概念的出現背景進行簡單分析,通過對這些特點的一一闡述,有助于讀者對供應鏈管理思想有個全新的認識,從而幫助企業從供應鏈的角度來正確地決策企業的行為。
關鍵詞:供應鏈;虛擬企業;組織形態
一、引言
1986年美國物流協會正式給出了物流(logistics)的定義以后,越來越多的企業開始真正地意識到通路革命的重要性。因為在此之前,大多數企業只關注生產的社會化,其通過不斷地科技創新、科技發明,使生產力得以膨脹地發展。生產力的飛速發展,帶來了生產成本的大幅度下降,生產規模不斷地擴大,生產的產品開始不再局限于本國銷售,而是在全球范圍內進行交易。這種生產社會化程度的日趨發達與流通社會化程度的先天發育不良形成了鮮明對比,原來企業面對的只是點對點的關系,現在一轉眼,企業和企業的關系變成了點對面或者面對面的關系。企業所面對的流通環節越來越多,流通渠道越來越長,溝通生產和消費的信息成本、商品流通中的交易費用越來越大。這種由于生產社會化的發達所帶給企業的競爭優勢,卻在流通環節中變得消失殆盡,物流問題隨之凸顯。
供應鏈的概念是什么?Supplychainisthecomplexnetworkoforganizationswithconflictingobjectives。供應鏈是由自利的個體所組成的復雜網絡。下面是一個簡易的供應鏈圖(見圖1),說它簡易是因為它是從龐大的供應鏈網絡中截取的一枝。
圖1中的VOP是價值提供點(valueofferingpoint)。這一節點非常重要,在后面會有解釋。如果我們圖1看成企業的組織架構圖,基于供應鏈管理思想下的虛擬企業組織形式與傳統企業存在著很大的差異,它這種獨特的組織形態,決定了它許多獨有的特點,而對這些特點的研究,可以幫助我們正確地理解基于供應鏈思想建立起來的企業系的企業行為。
二、供應鏈的特點
(一)供應鏈上成員之間的關系和地位一定不平等,自然它們的利益分配也不平等
在圖1中有一個非常重要的人物沒有登場,這個人物就是集成專家(channelcaptain)。許多人往往認為供應鏈上的成員會實現共贏,但是共贏并不意味著大家共分利潤,我們可以從比較熟悉的囚徒困境理論來解釋(見圖2)。
對于囚徒甲而言,假設他選擇“抵賴”,囚徒乙選擇“抵賴”和“坦白”的收益分別為“-1”和“0”,這時根據利益最大化的原則,囚徒乙會選擇“0”收益。同樣,囚徒甲選擇“坦白”,囚徒乙的收益分別為“-8”和“-5”,在最大利益驅動之下,囚徒乙會選擇“-5”收益。所以對于囚徒乙來說,盡管他不知道甲是選擇了“坦白”還是“抵賴”,但是他發現他自己選擇“坦白”都是比選擇“抵賴”好的優戰略。同樣,根據對稱性,甲也會選擇“坦白”,結果是甲乙兩人都“坦白”。我們稱(坦白,坦白)為納什均衡。納什均衡是局中人戰略選擇上構成的一種僵局,給定其他局中人的選擇不變,任何一個局中人的選擇是最好的,他也不會改變其戰略選擇。所以,可以預期(坦白,坦白)是甲乙最終完成的穩定的選擇。
但是,我們從中可以看出納什均衡并不是上述所有組合中的最優組合。于是我們就在模型中引入一個重要人物――黑手黨。他的介入帶來了新的游戲規則:黑手黨分別警告囚徒甲和囚徒乙,如果你們要坦白的話,我不但殺了你們,而且還有你們全家。這一警告可不要緊,囚徒甲和囚徒乙必須重新思考自己的決策,必須推倒一切來重新洗牌。從他們個人利益的角度來說,原來他們都視為自己平平安安地出獄為最大的利益,但是現在他們不但連自己的命都保不住,而且還搭進去了自己家人的命。于是他們都不自覺地選擇了(抵賴,抵賴),這一選擇令他們都吃驚不已,因為他們無形之中卻選擇了最優的組合。
為什么會出現這種相反的結果呢?是的,正是我們介紹的新人物登場的結果。那么,黑手黨又是何許人也呢?沒錯,他就是我們供應鏈中的集成專家(channelcaptain)。
我們現在就可以回到我們的主題:供應鏈上成員之間的關系和地位一定不平等。假設現在是囚徒乙威脅囚徒甲,甲深深地了解乙的背景,他和自己的地位和身份都是一樣的平等關系,他非常清楚囚徒乙的勢力程度,囚徒乙的威逼和恐嚇都不會在囚徒甲的內心留下什么刻骨銘心的烙印,自然囚徒甲也不會理會乙的脅迫,最后的結果還只是(坦白,坦白)。但是現在換成了黑手黨去威逼囚徒甲和囚徒乙,他的身份和地位都要比囚徒甲和乙高的多,他們也深深地體會過黑手黨的心狠手辣,他們也清楚地知道他會說到做到,于是在這種強勢的威逼中,囚徒甲和乙便很自覺地雙雙就范,也很莫名其妙地成為這場游戲中的贏家。
現在我們放到供應鏈中來理解這個特點。上面提到過,在現代供應鏈管理思想中,在全球范圍內調配資源、優化資源已成為主題。如果要在全球范圍內協調和集成互相自利的個體資源的話,要是沒有關系上的強勢,沒有地位上的強勢,你在整個供應鏈當中推行你的規則,調動其他成員的資源就會變得舉步維艱。其實,你完全可以把集成專家等同于你所在企業里的領袖。作為領袖,他自然有成為領袖的原因(或者叫做本事),無論是他的個人職位、人格魅力或者是知識專長,都具備一種對你需求欲望深深控制的能力,這也就是為什么要用領袖而不用領導這個字眼的緣故。想象一下你的領袖是如何成功地協調企業內部和外部的資源,是什么因素促成了他的成功,這些都會幫助你很好地理解和把握你在供應鏈中所處的角色和作用。
(二)供應鏈管理是以最終客戶多樣化的需求為中心,供應鏈成員資源的整合之源皆來于此
既然供應鏈上的成員之間的關系是不平等的,那么就會產生一個新問題,集成專家完全可以以自己的優越地位來對其他成員胡作非為,任意地調配其他成員的資源來為己用。這種可能性是存在的,但我們需要靜靜地思考:組建供應鏈大家庭就和你成立一家公司一樣,我們都希望企業基業長青,而不是曇花一現。企業為了自己利益的增長謀求到了一家供應鏈,他們不希望這是一家沒有前途的供應鏈,他們指望通過供應鏈的競爭優勢來抗拒殘酷的競爭環境。作為大家庭的家長,每一個棋子的移動都會牽動到滿盤棋局的輸贏。所以集成專家在動用企業資源的時候,必須要有一個行為準則和行事依據。在供應鏈企業中,它的行事依據就是以客戶多樣化的需求為中心。
可能你會進一步質疑,每一個企業不都是滿足客戶多樣化的需求嗎?是這樣嗎?否。
在供應鏈管理的概念出現之前,每一個企業的視角都比較狹隘,它們只與自己的上下游企業打交道,它們所謂的滿足客戶多樣化的需求只不過是滿足自己下游客戶的需求。比如原材料供應商依據生產廠商的要求來提供原材料,分銷商按照零售商提供的市場需求來分銷商品。那么,我們進一步從供應鏈中的牛鞭效應來分析。所謂牛鞭效應就是指信息在供應鏈上的傳遞過程,就像我們經常看到的趕牛的牛鞭一樣,牛鞭末端的細微變化反映到鞭梢是一個很大的弧度。所以供應鏈中不可避免的牛鞭效應,決定最終用戶需求的稍微變動,沿著整條供應鏈傳遞會被逐級地放大。這也就是說,在大多數的情況下,每一個企業的下游客戶的需求總不等于最終用戶的需求。在供應鏈的概念出現以后,我們是將最終用戶納入到整條供應鏈當中,不再只將自己的視角放在局部范圍內,我們的視角變得更廣,所有資源一切流向都是源自于最終用戶的喜好,最終用戶愿不愿意為你掏錢,那就看你如何來對他們承諾和兌現。而也正是因為集成專家在供應鏈當中的特殊地位和艱巨使命,它一定要站在更高的層面上以客戶的需求為己任,調配供應鏈的資源。沃爾瑪以自己投資4億美元的人造衛星給出了答案,UPS以自己擁有世界上唯一能提前六年時間來安排最佳航班時間表的計算機監控、計劃與調度系統(COMPASS)做出了表率。還記得VOP(valueofferingpoint)嗎?它為什么重要,是因為它最靠近最終用戶端,最能真實地反映客戶的價值。
(三)在供應鏈中我們要用更廣的視角看問題
在分析特點二的時候,我們已經用過了這個特點。很明顯,在供應鏈出現前和出現后,我們看問題的視野有很大的差異。我們舉庫存管理的例子來看,在供應鏈中,任何一件商品不會無緣無故地跑進倉庫里增加庫存,它一定有自己的來路,我們就循著它流經的環節,看看到底是哪個環節出了問題。這也就是說,對于庫存問題,我們不能只將眼光盯在發生庫存的這一節點上,我們應該清楚,問題暴露的這一節點是由許多問題沿著供應鏈積累的結果,只有這樣我們才能把問題看得更準,剖析得更到位,從而解決得更徹底。
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*本文屬鄭州大學西亞斯國際學院校內項目(項目編號:2009KYYB02)。
(作者單位:鄭州大學西亞斯國際學院)
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