中國企業跨國并購整合風險分析與防范對策
來源:用戶上傳
作者: 于桂琴
摘要：整合風險是中國企業跨國并購后所面臨的風險之一，本文分析了中國企業跨國并購的文化整合風險、管理整合風險、經營整合風險，規避和防范跨國并購整合風險就必須進行文化、管理、經營一體化整合。
關鍵詞：跨國并購；整合風險；分析；對策
根據貝恩管理咨詢公司(Bain& Company)的一項關于并購失敗的調查研究表明：從全球范圍內企業并購的失敗案例分析，80％左右直接或間接地導源于企業并購之后的整合，而只有20％左右的失敗案例出現在并購的前期交易階段?？梢?，企業跨國并購交易的結束，并不意味著并購的成功，相反表明企業開始進入真正的并購關鍵期。如果對被并購的目標企業沒有進行有效的整合，企業難以產生規模經濟效應、財務協同效應、市場份額協同效應以及經驗共享互補效應等效果，甚至整個公司被目標企業的不良業績所拖累。而中國企業與海外企業在發展模式、行為方式、組織模式、管理風格、價值觀念等核心文化存在巨大差異，如果在并購后兩個企業不能得到整合，即使經營規模擴大、市場機會增加、技術領先，往往也還是貌合神離，并購后的企業當然無法正常運作。
一、中國企業跨國并購整合風險分析
中國企業跨國并購的整合風險，包括文化整合風險、管理整合風險、經營整合風險。
(一)文化整合風險
文化整合風險指由于國家、民族間文化差異帶來的影響企業生產和經營的風險。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于不同公司文化的沖突。
1、跨國并購包含的兩種文化沖突
一是跨文化沖突。跨國并購的企業由于受各國語言、文字、價值觀等文化差異的影響，企業中處在不同“文化邊際域”的人們不可避免地會在行為和觀念上產生沖突。如果文化整合缺少合理的措施，并購之后的新企業內部就會形成不同的文化邊際域，這些不同的文化邊際域經過潛移默化的競爭之后，會逐漸形成優勢文化域和劣勢文化域的分野。如果處于優勢文化域的企業管理者或職工以“自我參照標準”作為行為方式，小覷甚至藐視其他處于劣勢文化域中的管理者和員工，就必然造成企業內部的不和諧、甚至矛盾和沖突，將嚴重干擾企業內部的協作和配合，最終可能導致整個新企業陷入癱瘓狀態。這種忽視文化差異導致失敗的案例不勝枚舉。
二是企業文化沖突。不同的社會文化背景、不同的生產實踐過程，其企業文化也呈現出不同的特點。企業如同其他有機體一樣，是一個有生命力的實體，存在一定的文化排異。當并購雙方的核心文化不一致或相差甚遠，如謹慎、保守型與創新、進取型文化，在并購時不可避免地出現由于雙方價值觀、行為方式、管理風格的不同而產生文化適應性摩擦。當員工無法與新文化相融時，直接的反應是焦慮、恐懼與不安，進而產生“文化休克”。這些反過來又加劇文化沖突。
2、中國企業跨國并購文化整合的風險
一是中國企業與發達國家企業明顯的文化差異加大了融合難度。從中國企業的文化特征來看，中國人對風險的接受程度高，又傾向于遠離權力中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。顯然，如果用這種方式管理其他發達國家的企業是行不通的。
二是海外被并購企業對中國企業文化的認同度低。中國企業進行海外并購時，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者，甚至是工會、政府部門某些有重要影響的官員，仍對中國企業持懷疑態度和偏見。他們認為，中國企業要比美國公司更加層級化，中國管理者傾向于更加專權；中國企業還存在更多的決策層次，從而導致決策遲延；中國企業在海外是低價格的產品和低效率企業的代名詞。在這樣的背景下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。這使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。
我們以聯想宣布收購IBM PC業務為例分析文化整合的風險。2004年當聯想宣布收購IBM PC業務，就有人擔心聯想與IBM由于文化方面存在巨大的差異，而導致的文化整合風險。這種擔心似乎并非杞人憂天。在并購協議中，IBM所預留的18個月也正是聯想整合的過渡期。從某種角度來說，聯想屬于一種相對保守的科技企業，因其具有政府背景的特點，在管理理念，方法，企業文化等各個方面與IBM的差別很大，平穩有效的過渡和轉型是未來公司成敗的關鍵。從深層次的角度來看，此次的整合也是未來中國企業走向國際的一次摸索，曾有美國媒體開玩笑說，一個典型的共產主義+資本主義的融合到底會發展出什么樣的企業呢?中國特有的市場經濟體制是否符合國際市場規律，能否經得起考驗，在這次的整合中將初見端倪。將具有不同企業架構和企業文化的兩家企業融合到一起，并能良性運作，其整合的難度是顯而易見的。
(二)管理整合風險
管理整合風險指由于管理理念和管理制度的差異帶來的影響企業生產和經營的風險?？鐕①彵厝簧婕暗焦芾砝砟钆鲎?、高層領導者的調整、組織結構的改變、以及分配制度、激勵制度的調整。而管理理念以及組織制度、分配制度、激勵制度等管理制度，體現了一個企業的文化，而企業文化一旦形成，都有一定的穩定性和連慣性象人體具有免疫力一樣，原企業對外來的文化沖擊，會很自然的做出抵御的反應，即使兩個并購的企業的產品和主導技術基本相同，其企業管理理念和管理制度仍然會存在很大的差別。因此，企業管理理念和管理制度的整合是在并購后整合過程中較為困難的任務。
這里，我們僅就高層領導者以及管理人才整合的風險做一分析。企業完成并購后，會面臨高層領導者的調整、人力資源和管理人才的重新組合，建立新的董事會和經理班子，進行人員培訓，通過充分調整管理隊伍，提高并購后企業的整體效率，從而實現管理協同效應。而由于人事的調整，是一個復雜的過程，如果整合過程不當，就會帶來極大的風險。
比如，聯想收購IBM PC業務后聯想管理層有了重大變動。楊元慶出任聯想董事長，而一直把持聯想發展方向的原董事長柳傳志將退隱幕后。但對于未來的發展，柳傳志仍將起到關鍵作用。據內部人士透露，柳傳志除了繼續掌控聯想集團第一大股東聯想控股外，在聯想董事局內部，柳傳志也仍將作為一名董事繼續參與聯想的戰略制定。與此同時，沃德出任聯想CEO則表明IBM對聯想的影響力和控制力不減。通過收購，掌握聯想18.5％股權的IBM對聯想的未來發展多了發言權。對于并購后的整合，聯想集團創始人柳傳志在國內外各種論壇上宣布
“整合非常成功，原IBM骨干一個未流失”，但是他的話音剛落，另一個轉折點突如其來：2005年12月21日，聯想宣布擔任公司CEO僅一年的斯蒂夫?沃德(Steve Ward)離職，與此同時，戴爾前高級副總裁阿梅里奧(Bill Amelio)空降接任?？磥恚①徍蟮恼?，并非“IBM骨干一個未流失”。盡管這是一場被稱為“突然但很柔和”的變故，但在任何一家國際級上市公司，更換CEO都并非公司新聞稿中所稱“正常的人事變動”，并且很容易被解讀為負面信號。事實上以沃德為代表的IBMPC業務方的高層們的希望保持以往高投入高產出的戰略與堅持以降低成本為優先考慮的聯想高層們存在很大的分歧。雖然經過溝通聯想、IBM雙方達成一致，但讓聯想董事會深感擔憂的是：這是一個涉及PC業務理念的本質問題，不該產生如此大的分歧。
在整合的第一階段，出于“穩定壓倒一切”的思路，IBM PC部門在并購后雖然更名為聯想國際，卻仍然維持著獨立的業務和渠道。而把總部設在紐約，產品繼續使用IBM品牌，甚至在保證對外的銷售、采購人員不變的情況下，又組織了一只2000多人的隊伍在大客戶地區做工作。這一系列行動，都是圍繞如何將員工與客戶穩定住。在2005年第二財季結束后，新聯想交來一份不錯的答卷：新聯想(Lenovo)，已連續兩個季度實現了全球贏利：在4月到6月間的2005財年第一季度贏利3.57億港元，隨后的三個月內，亦有3.54億利潤。同時，它開始卓有成效地收復中國市場份額：一年間，這個數字躍升了近10％，重新回到2000年頂峰時期的35％左右。而從紙面上的協同效應變為現實的是：2005財年，新公司將依靠整合產生累進達2億美元的成本節約。正是因為業績比較好，中方股東才開始敢于做變化，如果成績很不好，反而不敢做這種事情。正是在這樣的背景下新聯想才敢于放棄沃德，并旋即從戴爾挖角請來比爾．阿梅里奧。新任CEO比爾?阿梅里奧，看上去正是柳和楊眼中理想的人選。他在IBM工作過18年，足夠熟悉IBM的文化與溝通方式，隨后3年中，歷任聯合信號、霍尼韋爾、NCR高管，為其積累了管理大型組織的經驗。但可以確定的是，他所最被看重的資歷，仍是在戴爾電腦的工作經驗：戴爾的經營理念與聯想更為兼容，而在高度強調執行、一切憑業績說話的戴爾，能夠在一個高級職位上坐滿5年，殊非易事。在阿梅里奧任職亞太區期間，當地銷售增長了一倍多。很大程度上，阿梅里奧在戴爾展現出的壓縮成本，提高效率的能力，正是當前聯想最為需要的。
(三)經營整合風險
經營整合風險指由于市場定位、市場策略、銷售策略、品牌的差異帶來的影響企業生產和經營的風險?？鐕①彽哪康囊话愣裕菫榱藢崿F經濟上的互補性，達到規模經營，謀求經營協同效應。經營協同效應主要是通過并購后的重組和整合引起的企業經營效率的變化體現的，主要表現為規模經濟。企業并購必然伴隨著企業規模的擴大，并通過生產一體化、管理一體化、營銷一體化、品牌一體化以及專業化分工協作和技術水平的提高實現規模經濟。如果企業并購雙方通過優勢互補實現經營協同效應，隨著產、銷量增加，由于經營杠桿的放大效應，就會產生規模經濟的效果。但如果企業并購后經營整合不力、導致銷售減少，利潤下降，并購雙方之間不僅難于產生協同效應，還會造成規模不經濟，甚至產生經營風險。
1、市場整合風險
市場整合風險指市場定位、市場策略、銷售戰略的差異帶來的影響企業生產和經營的風險。如何對兩個完全不同的市場進行定位分析，制定什么樣市場策略，是跨國并購后企業面臨的又一問題。
以聯想并購IBM PC為例，聯想并購IBM PC，對市場整合來說是一個很大的挑戰。IBM雖然不是美國最大的PC銷售商，但在全球范圍內有相當大的影響力，IBM PC長于技術開發，產品主要定位于中高端用戶，在全球擁有廣泛的銷售網絡，是品質與信譽的保證。聯想則精于成本控制，奉行低價策略，產品主要集中在中低端用戶。從市場理念上來說與IBM相去甚遠。合并后如何對兩個完全不同的市場進行定位分析，制定什么樣市場策略，這對聯想來說是一個很大的挑戰。雖然在未來5年聯想還能夠繼續使用IBM的商標權，但脫離IBM母公司的PC部門能否獨立有效的制定市場策略，在保證品質的前提下進行技術創新和突破，緊隨日新月異的科技步伐，一系列的問題都需要聯想來應對。所以，其自身的脫胎換骨也是必須的要求。
聯想直接面臨的問題還有，是如何保持IBM原有的客戶。聯想并購IBM PC業務的消息傳到大洋彼岸的美國之后，美國各主流網站的論壇里面頓時哀聲一片。不愿意IBM賣掉這部分業務的人甚至開始夸耀IBM筆記本的品質和性能，網友擔心雙方合并后，IBM的高品質就此消失。而在著名咨詢機構IDC看來，位居前列的兩大PC廠商――戴爾和惠普將會積極尋找因客戶對新聯想的競爭能力心存疑慮而產生的任何機會并加以利用。因此，失去原來IBM的部分企業客戶，這是新聯想最先可能遇到的并購危機。實施并購后，聯想面臨國內、國際市場兩線作戰的局面。如何利用IBM的技術、網絡、品牌等資源強化其在國內市場中的地位?聯想如何兼容IBM原有的渠道?留住IBM原有的客戶，兼容IBM原有的渠道?如何應付繼戴爾、惠普等幾大競爭對手對IBM渠道的搶食?如何發展新客戶?這一系列的問題是聯想必須面對的事實。事實上，美國幾大IT巨頭卻已連續向聯想拋出追殺令。較早傳出的IBM大客戶通用電氣(GE)轉投戴爾訂購電腦的消息、惠普在臺灣打出的廣告語――“聯想，連想都不要想!”可以說是絞盡腦汁、費盡心機了?？梢灶A見，惠普和戴爾公司等競爭對手很可能會乘虛而入，試圖說服一些動搖的客戶轉向它們的陣營。對戴爾而言，本次并購提供了其接觸大型企業客戶的機會，這類客戶以前是很難接觸到的。而惠普則將會重點發展那些偏向于跟一個可以同時提供軟件、服務和硬件的全服務提供商打交道的客戶。這一切對雙方的打擊，特別是對收購案前景的打擊是顯而易見的。聯想和IBM必須盡快絕地反擊。
2、品牌整合風險
品牌整合風險是指品牌的差異帶來的影響企業生產和經營的風險。品牌遠遠不只是一個標識，它是消費者日常生活的一部分。品牌也不是高堂廟宇，每年讓消費者頂禮膜拜一次。它就是生活中個人成功的標志，像星巴克、耐克、索尼、宜家以及IBM。品牌還是更高價格的指向。品牌通過降低消費者對于價格的敏感度，從而支持著高價產品策略，但是品牌的建設需要巨額的投資，盡管對于其產生的邊際收
益來看這樣的投資完全值得。這就是為什么公司愿意巨額打造品牌，因為可以在適當的時候售出，從而換來豐厚的回報。并購后如何整合品牌，也是個問題。
以聯想并購IBM PC為例，IBM雖然在PC業界擁有傳奇歷史，并占據全球第三的市場份額，但是，它的PC業務并不掙錢。毛利率高卻不賺錢，原因在于它的高投入高回報的業務模式，總部和自身的開銷比較大，這一點和PC行業大規模、利潤低的普遍狀況形成反差。據IBM最新向美國證交會提交的文件顯示，個人電腦業務持續虧損已達3年半之久，2001年虧損狀況為3.97億美元，2002年為1.71億美元，2003年為2.58億美元。而2004年上半年已虧損1.39億美元，較上年同期擴大了43％，累計虧損額近10億美元。另外，有專家推算，聯想并購IBM PC這筆交易相當于每年支付1.3億美元來租用IBM品牌，另外還需承擔5億的債務。這個非常高昂的租賃費用!為什么聯想要接受這樣的條件?合理的解釋是，聯想看中的是IBM品牌對于消費者和市場營銷的根本意義，那么，聯想的品牌呢?在未來5年內，聯想可以使用IBM商標，而之后其將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標。不可否認，IBM的品牌是值得所有使用PC的用戶所信賴的，而聯想則很難達到這樣的贊譽。未來5年內，聯想借助IBM品牌可以大幅提高其全球銷售額，躋身全球個人電腦銷售前3名。但在5年后將失去IBM品牌，留給聯想的Think商標仍舊具有多少價值很難說，如果失去了IBM品牌，聯想的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre的臺式電腦還會有多少消費者愿意支付高價購買，筆者持懷疑態度。ThinkPad從出現就是IBM的子品牌，當消費者購買ThinkPad的時候，他們其實是在賣IBM的ThinkPad，事實上ThinkPad根本沒有自己的品牌基礎，它一直都依賴IBM商標在消費者心中極佳的口碑。5年后，Think商標將轉到聯想起下，IBM徹底退出。Think商標將不得不依賴于聯想了，可是，聯想在全球IT界沒有標桿力量，它從不是研發的領袖，也很難說其代表最高的品質和最優質的服務，當Think商標轉到了聯想名下，它就不再是背靠一個強大的主品牌，而是成為聯想的一個子品牌。聯想作為一個弱勢品牌，至少其在美國人眼里是一個弱勢品牌，無論是在中國市場還是在海外市場上，都不具備像IBM一樣成為王者的條件，現在不具備，將來也很難具備。而缺少了IBM的品牌支持，Think商標將黯然失色。對于那些意圖購買ThinkPad筆記本電腦得人來說，IBM就是商務成功人士的標志，一旦Think貼上了聯想這樣低端品牌的標簽，這些人將很可能轉向其他美國或日本品牌。因此，聯想品牌能否被認可、聯想管理的IBM品牌能否被認可、5年后Think商標能否保存原有的品牌地位等等都是聯想將面對的品牌風險。
二、規避和防范跨國并購整合風險的對策選擇
規避和防范跨國并購整合風險，中國企業必須按照全球戰略對原目標企業進行包括文化、管理、經營等一體化的整合。
(一)文化的一體化整合
在一體化整合中，最為困難同時也是最為關鍵的是文化一體化。企業文化作為代表企業一系列相互依存的價值觀與行為方式的總和，是企業全體職工所共同擁有的，在長期生產經營實踐中沉淀和積累下來的一筆精神財富。企業文化一旦形成，就會相對穩定、長期地存在。它不但對企業的行為具有指導作用。而且作為企業發展戰略的支持系統，會對企業的生產經營活動起長期的、持續的影響作用。企業文化鮮明的個性特征決定了不同企業文化在個性上的優劣差異。一些企業之所以會成為并購的目標，為市場所淘汰，很可能是因為該企業的文化根源就是劣質的。能否取得原目標公司管理者及員工對企業文化的認同，是并購后彼此能否實現融合的前提基礎。由于并購雙方跨越國際，在制度和體制等機制上及企業文化等方面存在很大的差異，并購后雙方需要不斷的磨合，以求雙方達到融合、默契。磨合是需要時間和資金的付出作為代價的，這種代價就是磨合成本。磨合成本往往比預計的要高，它可以表現為時間耗費和資金付出。美國梅西管理咨詢公司曾對300多家在近10年內合并而成的較大規模的公司調查發現，57％的公司在合并3年后的財務指標依然低于合并前的狀況，不少人認為這可能是因為合并雙方的業務缺乏協調性，或者敵意收購，或者是收購給并購公司帶來太多的經濟負擔。但進一步調查顯示大多數并購對并購雙方在運作體系、工作氛圍、思想觀念等方面的磨合較少注重，從而付出了高昂的磨合成本。并購者要做的是盡量減少和控制磨合成本，盡量縮短磨合時間。文化的一體化整合的具體措施：
1、文化分析
跨國并購后的文化整合，應從文化分析入手。對原目標企業文化信息的收集，既要收集體現在有形“物體”和行為上的信息，即企業各種標志、工作環境、規章制度、文件中使用正式術語、計劃工作程序、會議文件以及人們見面的禮節、員工日常行為等，在此基礎上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學、價值觀、組織風氣、不成文的行為準則等這些隱性文化。在收集到原目標企業有關文化信息后，要對每一個潛在的信息來源作進一步調查收集，挖掘其有價值的內容，然后由高層主管、律師、財務分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。在分析時還要注重對兩家企業思想領袖和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為準則進行對比，發掘顯性沖突與潛在沖突和風險。
2、文化定位
在完成以上分析后，估量對方企業的文化是否能與本企業的文化相容共存，然后進行文化定位，具體策略有：建立以優勢文化為主導的企業文化，替代對方的原文化；自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化；保留對方企業的文化。
3、文化整合
制定有效的文化整合方案。在分析并購雙方企業文化的各自特點，識別各自的優勢和劣勢，并區分其中相融合和相沖突的部分后，企業要成立負責整合的團隊。企業高層、整合團隊應制定出一個即有利于企業經營管理，又能為雙方員工所接受的合理的文化整合方案，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家企業的員工一起開始工作，一起實現新的目標。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持。
企業領導層應致力于新的企業文化模式的塑造。企業的領導者因其知識水平與知識結構、經驗閱歷的不同，導致他們在經營管理時的價值觀、經營哲學、行為準則等也會不相同，而且他們在管理中又會無形之中將個人的經營哲學形成
企業理念，這樣，不同的領導者會塑造出不同的企業文化模式。隨著并購后企業領導者的變更，必然相應地會引起企業文化的調整。企業領導層應致力于新的企業文化模式的塑造。
尊重對方的業務行為。通過文化分析，找出雙方文化差異，對劣勢企業好的文化應予以肯定保持。優勢企業如果自持優勢文化，輕視、不尊重對方的業務行為和員工的價值觀，造成的直接影響是員工心理、情緒不滿，員工間接反應是消極怠工，降低對新組織的忠誠度，喪失工作的積極性，降低工作效率。因此，在整合過程中要尊重對方的業務行為，特別是對方好的做法和行為準則。
慎重對待對方管理者。由于并購行為對于被并購方來說是一場大變革，絕大多數人都會有一種危機感、不安感，在并購前后，企業會有較大震動和動蕩，要想實現文化統一，高層管理者(特別是原企業的)的支持是必不可少的。此時，如果不能很好安排企業的高層、中層管理者，那么這些處于公司中心的人可能有不利于公司穩定的行為發生，如優秀員工、管理者集體離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功并購企業的一個典型經驗，就是一年內原公司管理者應得到相應的提升和雙方管理者的互換。
制定過渡政策。許多在并購方面十分成功的公司如惠普、強生公司，往往運用標準化的評估技術，對目標企業進行全面評價，并在成交后的很長一段時間(通常為3年)內處理它與目標公司在管理與業務做法上的差異，建立由優勢公司和目標公司關鍵人物組成的協調小組，利用小組協調雙方企業功能和文化之間的沖突，逐步推行其經營理念、管理方式，最終實現并購統一。
注重整合的速度與融合。執行整合計劃，要使用有效的培訓，推行短期管理人員對換項目等來加快整合速度，一般在100天內完成整合。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進度。企業并購文化整合需要不斷開發新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過長期的管理人員工作調換，讓兩種文化真正融合。通過培訓中心定期地培訓，推廣成功的文化整合經驗。
(二)管理一體化整合
管理一體化，包括人事的安排、管理制度的整合、管理組織的調整以及管理優勢的嫁接等，以使目標企業納入整個企業集團整體的管理體制框架結構之下。
1、并購后的人事安排
企業并購后的人員安排是一個極其重要的問題，因為它直接涉及到被并購企業員工的切身利益，稍有不慎就會引發矛盾與沖突。具體說：
一是形成核心領導層。企業的核心領導層既是企業整合的組織者，也是企業文化整合的推行者。要實現并購后的一體化整合，要及時調整企業的核心領導層，從而形成一個有機整體，保證企業一體化整合的實施。
二是，要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，協調并購后一體化整合的具體問題。
三是可選派有專業管理才能、精明強干、精通于目標所在國語言或者英語。并忠誠于并購方的得力人才到目標企業擔任主管，防止目標企業的內部人控制。如果并購的動機著重于雙方整合效果的發揮所產生的利益，及未來擴大經營規模和海外市場占有率，并購方應從自己企業內部挖掘專業管理人才去直接控制目標企業，以保證并購雙方高度的統一性，確保整合效果的發揮，效果并購的目的是為了多角化經營而進行的跨行業的跨國并購，由于并購方對目標企業的業務不是很熟悉，應采取公開招聘的辦法選取有能力且可以信賴的何時人才，或者也可留用目標企業原管理者開展經營活動，并購方只通過各種詳細的報表及時了解目標公司的營運情況。
四是穩定目標公司的人才。國外研究表明，并購者首先要解除被并購企業內部人員的后顧之憂，制定出穩定人才的政策，以激勵員工在并購后的企業里勤奮工作。這種穩定人才的政策需要有實質性的激勵措施相配合。企業要給優秀人才較優厚的任用條件，委以重任并取得他們的信任和忠誠，以充分發揮他們的才智；而對那些沒有能力和特長的人員則應根據情況予以裁減。并購完成后，并購企業應選派有專業管理才能同時又忠誠可靠的人員前往被并購企業負責經營管理，這樣才能確保整體效果的發揮。企業并購完成后，被并購企業內部工作人員往往士氣不振，并購企業的領導者應通過人際溝通設法消除他們的戒備和悲觀情緒。
2、管理制度的整合
管理制度的整合主要體現在參與重組各方在各職能管理制度上實現統一規范、優勢互補，由此帶來管理協同效應。一般的并購在管理制度上的整合，往往采取并購方為主導或者雙方共同參與的方式，而跨國并購，由于我國企業往往沒有十分明顯的優勢，要完全改變被并購企業原有的管理制度，將面臨的更大的困難。盡管如此，要實現管理制度的一體化整合，還是要統一管理制度，一般以整合企業的管理制度為參照標準，進行制訂或調整，形成被整體遵循的新的管理制度，包括情況報告制度、報表上報制度、業務聯系制度等基本工作制度；要統一工作布置、統一檢查考核。
3、管理模式的組合
加強企業管理，搞好并購企業等目標企業的管理組合，是改變目標企業面貌，鞏固和發展并購成果的重要手段。成功的并購，關鍵是并購企業的現金管理模式與目標企業的內部管理制度有機融合，是并購企業的管理優勢在目標企業生根、開花、結果。否則，并購企業會擔上沉重的包袱。
(三)經營一體化整合
經營一體化，包括資產的處置、經營渠道的保護、以及財務一體化等。其中，實現財務一體化最為重要。
1、資產的處置
并購重組后，被并購方的資產要與并購方的資產一道，實行一體化經營。這就要求被并購企業的資產現狀與并購企業的資產(主要指設備)相協調、相配合，以期產生協同效應。重組并購后，并購雙方資產的協調程度與并購前雙方的業務范圍關聯度相關。判斷并購雙方資產尤其是設備的協調程度如何，主要是看它們之間在用途、性能、功能、科技水平、規格等方面是否一致或可替代。在確定的經營目標和發展戰略下，被并購方的資產中，只有能為并購后的生產經營過程中的產品生產、技術開發、新產品開發、市場銷售、管理方式等提供服務的那部分資產，才可視為適用資產。對適用資產，并購企業應進行保留和利用；對不適用資產，則可根據具體情況由并購方降價收購或由被并購方自行處置，促使資源優化配置，減少資源的浪費和閑置。資產處置作為整合過程中的重要環節，必須以效益大于成本為基本條件。在具體的資產處置中，有些資產盡管目前仍具有一定的使用價值，但如果這些資產技術落后、功能效率低、使用壽命長或者是與并購企業現有的資產設備不相容
時，應該立即出售。
2、經營渠道的保護
并購后很容易造成的不利局面就是和被并購企業原有客戶關系的惡化?？蛻羰瞧髽I的衣食父母，如果它們對企業產品供應的持續性及質量、價格、服務等待改變和懷疑態度就很可能給競爭者以可乘之機，這樣原有客戶就有可能被競爭者奪走。因此企業并購后應當立即發函給主要客戶，闡明并購后將實施的經營政策，并且努力向客戶證明企業的產品和服務將比原來更好。對主要客戶還可以考慮提供更優惠條件，使客戶對企業充滿信心。
3、財務的一體化整合
財務一體化主要包括：財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合；存量資產的整合，業績評估考核體系的整合，現金流轉內部控制的整合。以上6個方面彼此連接與配合，構成一個完整的財務整合理論框架。
一是企業并購是企業進行產業整合的手段和載體。既然企業并購是為了最大程度地獲得可持續發展的能力，那么其財務目標應確定為企業價值最大化。
二是財務管理制度體系的整合。財務制度體系整合是保證并購企業有效運行的關鍵。所以，并購成功的企業其財務制度體系的整合都是成功的。相反，并購失敗的企業其財務制度整合幾乎都是失敗的。
三是會計核算體系的整合。會計核算體系的整合是統一財務制度體系的具體保證，也是并購公司及時、準確獲取被并購企業信息的重要手段，更是統一績效評價口徑的基礎。
四是存量資產的整合。存量資產的整合是并購企業高效運營的重要的一環。一般來說，被并購企業的資產結構不盡合理，債務過多，不良資產較大，尤其我國國有企業普遍存在這一現象。因此，對于經營業績和財務狀況不佳的企業，接受后的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等。并購盤活存量資產是優勢企業兼并弱勢企業的好辦法。它使弱勢企業的債權、債務、人員得到安置解決，比迫使企業破產，把富余下崗人員推向社會的急劇作法要好，有更大的社會和經濟效益。
五是業績評估考核體系的整合。業績評估考核體系的整合是指并購企業對財務運用指標體系的重新優化與組合，這一評估考核體系是提高被并購公司經營績效和運用能力的重要手段。
六是現金流轉內部控制的整合。現金流轉質量關系到企業資金運用績效水平，因此必須予以有效控制。不同的企業對此控制程度不盡相同，并購企業必須對其進行整合，明確相應制度，并定時進行分析。
責任編輯：王云峰
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