朱家良：“逃”到成功

來源:用戶上傳      作者: 本刊記者／許亞青　攝影／王文利

　　他被認為是世界上第一個成功打造資訊品牌的華人！就像強大品牌的象征星巴克，用那枚帶有濃厚神話和詭異色彩的綠色美人魚作為一觸即明的標識一樣；他的品牌標識是三只神態靈異的胡錦鳥，直擊品牌主題――View（美的視覺）Sonic（悅耳的聲音）！自1998年開始至今，他所建筑的品牌一直是美國電腦顯示器第一品牌，位列2000年美國前500大私營企業的第228名！他本人則是一個稍嫌木訥和寡言的人！在他早年的生活里，我們看不到一絲關于成功的某種暗示；而早年學習生涯的挫敗感甚至讓他在很長的一段時間內習慣于逃避和無所適從！他的生活可以以26歲為界，劃分成兩個迥異的段落！
　　2002年8月5日，這位身家百億的總裁走出北京首都國際機場，獨自打車直奔其下榻的嘉里中心。公司竟忘記安排人來接他，這沒有關系，他一直不在意自身的奢侈和招搖，這和他沉默寡言的性格頗為吻合，但與此相反的是，他卻一直用近乎奢侈和最為耀眼的形式在全球大肆推廣他公司的品牌。
　　自1998年開始至今，ViewSonic一直是美國電腦顯示器第一品牌，在2000年美國前500大私營企業的排名中位列第228名。2001年，ViewSonic的全球營業額超過13億美元，全球出貨量超過500萬臺，產品銷售網遍及全球128個國家，并且得到1000項全球研發及品質的獎項，在美國、加拿大、臺灣、希臘、智利甚至北歐的芬蘭都是占有率第一品牌。
　　但問題是，ViewSonic在中國大陸的表現卻有點不走運。4年前，ViewSonic出色地把占據著美國顯示器市場前一、二名的日本巨人Sony和NEC拉下馬來；如今，在中國大陸市場，ViewSonic的頭號對手則換成了韓國三星。而更為嚴峻的是，ViewSonic在中國大陸的對手可不只一個三星，它的排名僅僅是第十。
　　朱家良一直以來有個習慣，就是每到一個地方都要親自去市場走一圈。2000年他第一次來中國，一進位于中關村的海龍科技廣場，打眼處三星鋪天蓋地的看板廣告刺痛了朱家良的眼睛，他熟悉這種典型的巨人作派。2001年8月，他第二次來的時候，應對戰略已經制定完畢，新的亞太區總裁張鴻瑜也已就位，但整個管理團隊仍在組建當中。這是他第三次來北京，如果第一次來是看，第二次來是打聲招呼，那么這第三次來則預示著他要吹響進軍的號角，宣布對大陸市場發動全面進攻了。
　　
　　26歲前的“混”和“逃”
　　
　　朱家良26歲以前的生活由于課業上的障礙而被分割得有點晃晃悠悠、支離破碎。朱家良發現自己不善言辭，但“一直有很多東西在我腦中變化，從小很難靜下心來專心做一件事”。
　　準確地說，朱家良思想上的混沌狀態一直持續到他26歲。26歲，對朱家良的生活而言，就像一道分水嶺，一下切下去，就劃出了一個千里冰封的江北和一個鳥語花香的江南。
　　朱家良出生在臺北屏東的眷村。眷村相對比較封閉，大多是軍人和他們的家眷，所以他們對子女未來的編排一般也就是考上一所軍校，然后在軍隊里謀求一份差事。
　　很多小孩子不讀書，大家一起玩，生活平靜。
　　朱家良的父親屬于基層軍人，薪水不高，家中六個孩子，母親無暇顧及。朱家良回憶說：“一直學習成績很差。沒有人告訴我要努力讀書，所以混來混去?！币饬现?，朱家良高考落榜，轉服兵役。他當時逐漸明白了一點：“還是要考大學，否則就沒有前途，所以服完兵役后，我又去讀書，但讀不到一個月就讀不下去了，于是開始找工作?！?
　　高中畢業，工作難找，朱家良只好去做推銷員：“做推銷員心里已經覺得很沮喪，但沒想到做推銷員也有等級，大學畢業可以去推銷一些跟打印機、電腦有關的產品，而高中畢業，就只能去做一些技術含量低的諸如油印機之類的產品。人生最失意的時候就在這里?！?
　　挫敗感很強，朱家良需要做一些自我證明：“這一次我感覺沒有退路，我一定想辦法做業務員做得很成功！”但有個問題朱家良需要克服。朱家良兄弟姐妹六人，排行第五，因生性害羞，綽號“大妹”。
　　“我一直很害羞，不敢跟人講話，跟人講話就會發抖。于是我趕快看有關的書，開始刻意訓練自己的能力。我強迫自己，到公司以后，見了人一定要說話。一開始受訓的時候，經理一問問題，我就馬上舉手，先舉手再說，舉手完后再來想問題?！?
　　通過這種方式，朱家良改進了許多，但顯然并不徹底?！拔覀內ヒ粦魬羟瞄T推銷，很多人被趕出來，所以培訓經理建議我們新的業務員兩個人同去，可以壯膽；但我拒絕和別人同行，并不是我膽子大，而是因為我怕被別人趕出來后丟臉被人看到?！毙疫\的是，一個半月下來，朱家良賣掉了四臺機器，打破了公司十年來的記錄。但就在這個時候，朱家良逃了：“敲門賣東西本身對我的壓力就很大，而做好以后，來自同事、老板等的壓力就更大，所以最好的方式就是逃避?！?
　　朱家良逃了，租了間房子，又開始準備考大學。只有兩個月的時間。朱家良定了一個學習計劃，白天無法安靜，于是休息，晚上七點開始讀書，直到早上九點。他規定自己，遇到困難決不再逃。“在臺灣，男生考大學有兩個志愿是最好的，一個是臺大電機系，一個是臺大機械系。一個月后，我把歷年考試題拿出來做，竟然發現有機會報考這兩個志愿。我甚至一度為在二者之間選擇哪一個為第一志愿而苦惱。但同樣的事情又發生了，一個月后我又讀不進書，每天跑出去看電影，分數則一天天往下掉。還好，沒掉完就考試了，于是進了東海物理系?！?
　　大學讓朱家良最高興的是，“它是最好的逃避場所，擁有最好的理由可以不要面對真實的生活，輕松四年?！钡氨緛硐胍颖芩哪甑摹?，成績失敗又逼得他無處可逃。在一次微積分考試得了0分后，朱家良轉到了社會學系。但結果是“還是讀不下去”，在大學輾轉了三年后，朱家良干脆離開了學校。
　　朱家良26歲以前的生活由于課業上的障礙而被分割得有點晃晃悠悠、支離破碎。朱家良發現他不善于言辭，但腦際從小到大一直在想東西，“一直有很多東西在我腦中變化，從小很難靜小心來專心做一件事”。他發現他九歲的兒子身上也有這種特質，他的兒子甚至被美國的老師懷疑是“多動兒”。
　　“我知道我應該面對現實，而且，我也已經證明給自己知道，我有能力克服我的問題?！?
　　1983年，從大學出來的朱家良開始尋找適合自己的工作。雖然沒有明確的想法，但有一點很清晰：他希望做跟電腦有關的工作。
　　朱家良去當時位于臺北市南京東路的英群電腦應聘。第一次面試過后，老板告訴他兩天后將給他通知。但兩天后通知沒到。朱家良思慮：“一來電腦公司有前途；二來，沒有很漂亮的資歷和學歷，一定要出奇制勝，語不驚人死不休！不能被動等通知，干脆直接去找老板?！薄拔胰r是五點鐘，當時老板不在，我一直等到七點鐘，老板一回來，我馬上沖過去對他說，為什么不通知我，我不等他說話，就緊跟著說，你不用講了，我跟定你了，我明天來上班！就這樣，我被接收了?！?
　　這恐怕是朱家良最經典的推銷案例，從此他把自己推銷到了IT業的盛宴上。很奇怪，此后，朱家良頗有了些如魚得水的味道，一切也都從此變得清明澄澈起來！
　　
　　“天下大亂，時機大好”
　　
　　1990年，朱家良正式創建ViewSonic，開始打起了艱辛的品牌戰。而恰恰是從那一年開始，藍色巨人IBM在董事長郭士納的領導下，延請了科恩斯塔姆進行了可圈可點的品牌塑造。十年后，當新千年款步到來之際，品牌觀念登上了中央舞臺，一些人甚至將品牌管理與二戰后風行一時的批量銷售浪潮相提并論。顯然，朱家良為ViewSonic定準了基調！
　　英群給朱家良很多機會。當時公司正處在迅速發展、沒有時間步入正軌之際：“當時公司有些亂，沒有制度和章法可循，但是我的感覺是，既然公司沒有制度，那么我就有機會制定制度。于是，我定了一些制度，我是業務經理，但我管起了工廠和采購?！?
　　朱家良在英群呆了三年半的時間，在最后一年里，他被派到美國北加州去開拓市場：“當時我們的產品有一個競爭對手，而我們的產品就是拷貝他們的產品，但拋棄了他們的設計，并且把價格定得還高一些，沒想到賣的很好。我現在只記得一個數字，我到第三個月時月營業額已經達到100萬美元?！钡珕栴}接踵而至，時空的距離讓朱家良和總部的隔膜加深，1987年底，他從北加州跑到南加州，在洛杉磯開始創建自己的事業。
　　剛開始，朱家良繼續賣一些像鍵盤這樣的電腦零件，然而他發現這領域競爭對手很多，而且一般都采用低價策略，如此下去，贏利面很小：“100家對手，有99家都跑去做價格低廉的產品，我就想找一個比較偷懶的方式，既然大家都往那邊走，那我就向相反的方向去，我就定位在品質好、價格高的產品上了?！边@一仗下來，朱家良的日子過得又輕松了不少。
　　1990年，朱家良正式創建ViewSonic，開始打起了艱辛的品牌戰。他的想法很簡單，認為只要掌握品牌，就不會受制于人，也相對能夠掌握較大的利潤空間：“如果你沒有自有品牌，你的前途是掌握在別人手里?！倍∏∈菑哪且荒觊_始，藍色巨人IBM在董事長郭士納的領導下，延請了科恩斯塔姆開始了可圈可點的品牌塑造。十年后，當新千年款步到來之際，品牌觀念登上了中央舞臺，一些人甚至將品牌管理與二戰后風行一時的批量銷售浪潮相提并論。顯然，朱家良為ViewSonic定準了基調！
　　他針對不同品牌作出不同的產品分級和不同的市場定位：“第一次為ViewSonic的定位是，市場下面的30%我們是不要的，最高處的10%我們也不要，我只要中間段的60%。我發現當時高端市場被NEC和Sony占據，賣的價錢很高，剩下的則干脆是低價銷售，一高一低把住市場，中間反而沒多少人去做，這正好是我們的機會。就像你開一個雜貨店一樣，有很多家競爭，但住戶很多的地方，卻有時連一個都沒有，你去開一家的話，生意自然會比較好一點。道理好像很淺顯，但事實上就是這么簡單！”
　　勇敢地將其定位在中高段產品之后，朱家良就買了日本松下顯示器的產品貼上了自己的品牌。后來松下不再做顯示器，朱家良立即轉向臺灣顯示器高端大廠瑞軒，開始跟瑞軒總經理吳春發搭配，改走產銷策略聯盟。很快，當ViewSonic在市場上的資歷越發深厚后，朱家良為其定位做出了相應調整，即囊括最上端的10%。
　　朱家良堅持鎖定品牌定位，他迎合的是那些介于25歲到45歲之間、重視品質和品牌并可以忍受一點高價位的目標客戶。而品牌定位一定要清楚，并且要守得住，有差異才能被人們看到、記住。
　　除此之外，朱家良明確的一點是：不要自己設立制造工廠。他認為，Acer30年艱辛的國際品牌戰最大的障礙就是其品牌是生產導向型品牌，當生產線不能做某些產品時，就會被自己所局限。而在資訊產業的利潤鏈中，品牌行銷是最有價值的部分。有工廠，一不小心就會淪入量大價低的宿命模式。ViewSonic沒有生產線，就等于沒有包袱，放下包袱，開動機器，才能像兔子一般靈敏地跳躍。
　　
　　腦袋和手腳
　　
　　那一段時間，朱家良讀了那本叫《彼得原理》的書，書中的一個原理提醒了他，這個原理說：人一旦有能力，就會被升遷，一直到他的能力無法負荷的時候，這種升遷狀態才會停止。
　　于是，Viewsonic公司的員工發覺，他們有足夠的機會去表達他們的想法、實行他們的能力，他們甚至有足夠的空間去犯錯誤。因為他們發現老板足夠寬容和尊重他們。
　　朱家良顯然不擅長管理人，他必須找到EQ高、個性成熟的主管，手腳才能靈活，來為他的頭腦服務！
　　不管到哪里，朱家良都喜歡到各地相關的大賣場（像中關村的海龍廣場）看看，了解賣場當下流行什么產品、價格如何、人氣又如何。朱家良的靈敏來自于善于觀察、傾聽和思索?！拔?0歲的時候到美國創業，無論是語言還是其他很多方面都已經定型了。一來沒有時間，二是不同的文化背景，和當地社會的人交朋友就成為一種困難。但是要我去跟一些一起生長的人、同學、鄰居等交流，也比較困難。所以，基本上，我都處于一種比較孤立的環境里面，和那些世界級的公司去打拼。所以，我的成長，很多是跟部屬學來的、看書學來的、自己觀察和思索得來的。”所以朱家良懂得尊重別人。
　　來自美國加州市的資身副總裁Marc說：“在這里，你要自己制定你的策略，這是非常舒適的文化?！毙氯蝿偭鶄€月的亞太區行銷總監汪志謙來自HP，他的感覺是：“ViewSonic顯然有比HP擁有更大的空間，朱先生把他的行銷經驗毫無保留地告訴我，他知道怎樣對待我，他授權給我，鼓勵我用專業的方式去做事。這個對我來講是很重要的。ViewSonic是需要更快速度成長的公司，我不能拿HP的那套模型來用，所以我需要真正給我機會去嘗試，去改變?！?
　　于是，ViewSonic公司的員工發覺，他們有足夠的機會去表達他們的想法、實行他們的能力，他們甚至有足夠的空間去犯錯誤。因為他們發現老板足夠寬容和尊重他們。朱家良坦然承認自己可以算是一個有力的思想家，而不是果斷的行動者。他是公司的頭腦，而不是手腳。他最需要的是有合適的手腳與頭腦合拍。
　　朱家良的這個模式顯然有很大的風險性，他已經清楚地認識到這一點：“當你遇到好的員工，這個模式非常有效，他會感覺受到尊重，從而充分發揮自己的主動性。但一旦遇人不淑，他會濫用權利，傷害會是巨大的?！?
　　朱家良在這方面有兩次比較沉痛的經歷：“一次是公司一個很重要的主管，這個人的特點是創新的想法很多，隨時會變，但他的管理模式是事必躬親的強人政策。這樣，下面人的素質越來越差，他的部門和公司整體就像兩個國家一樣，部門和企業的持續發展由此受到影響?！敝旒伊加昧宋?、六年的時間終于做出了讓其走人的果斷決定：“我感覺這是個本質上很不錯的人?！?
　　那一段時間，朱家良讀了那本叫《彼得原理》的書，書中的一個原理提醒了他，這個原理說：人一旦有能力，就會被升遷，你在汽車行做技工，汽車修理的好就會升遷做經理，經理做的不錯，會被升遷做更高的主管。在中國一樣，一個人表現好了就會被升遷，一直到他的能力無法負荷的時候，這種升遷狀態才會停止。不升遷以后怎么辦？一般就會停留在那個地方，久之，一個組織里面，單是個人處于停滯狀態，對個人會產生不好的影響，最糟糕的是，這樣的方式會令整個組織陷入一種停滯狀態。而怎樣避免彼得原理的發生呢，那就是拒絕升遷！
　　朱家良開始反省自身：“當時我已經從10萬美元做到了13億美元，我要審視我自己的能力是否能夠負荷，以避免自我的盲目擴張。”于是朱家良決定找一個資深的主管，也就是將來有能力可以取代他的人。但不幸的是，交接速度太快，朱家良很快不再參與每天的日常管理，因此公司中裙帶關系迅速蔓延，更重要的是，新任CEO為公司定下的目標是快速上市，于是在臺灣出現了不惜以低價沖量的現象，攪得亞洲市場一度出現混亂?！八淖雠筛褚粋€老板，于是我給了他3年的時間。我始終沒有壯士斷腕的勇氣，這是我最大的弱點！”
　　朱家良顯然不擅長管理人，他必須找到EQ高、個性成熟的主管，手腳才能靈活，來為他的頭腦服務！
　　兩次事件，讓朱家良修正了自己的用人哲學：他要多用將將之才，而非將兵之才。2001年，朱家良高薪禮聘曾擔任過蘋果臺灣及韓國區總經理、康柏計算機臺灣區總經理和HP科技商務發展部經理的張鴻瑜擔任其亞太區總裁。朱家良目前對張很是滿意，而張鴻瑜到任后的重要的一件工作就是開始為ViewSonic招攬行動有力的主管們。
　　不管如何，朱家良現在仍然任重道遠。ViewSonic要考慮的是，其奉行的專注策略在美國這樣一個夠大的規模經濟市場，可以靠單一產品產生規模效應；但事實表明，在亞洲市場，單一產品線很難生存。而朱家良當前最大的挑戰則是他能否帶領他的胡錦鳥順利換代，并進入新一時代的產品銷售中，尤其要從原先熟悉的PC通路，另辟蹊徑，真正搶先進入TV的消費通路！
　　

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