許家林　離禿鷲近點兒，離獅子遠點兒

來源:用戶上傳      作者: 本刊編輯部

　　對于洋品牌的代理商、特別是二級、三級小代理商，哪種類型的品牌更適合作為創業伊始的戰略合作伙伴呢？《科學投資》的建議是：在你起步之初，最好離禿鷲近點兒，離獅子遠點兒；而等你羽翼足夠豐滿之后，再考慮把這個順序掉過來也不遲。
　　在一群“巧克力小姐”的促銷下，許家林的巧克力代理業務發展得蒸蒸日上。2004年情人節前后，憑借著他的“來自異域的純正浪漫”這一主題，其代理的品牌在高檔商場中銷售極為火爆，吸引了大批的回頭客。
　　
　　售樓先生起家
　　
　　8年前，許家林還是個20多歲稚氣未脫的學生，是國家某部委設計院的助理工程師。那里知識分子成堆，工作刻板，氣氛沉悶。許多博士、碩士都難以發揮潛能，更不用說像許家林這樣沒有任何資歷的大學生了。
　　許家林是一個言行如一的實踐者，他覺得外面的世界很精彩，無奈的他為什么不可以到商海中遨游呢？在度過5年墨守成規的職業生涯之后，他決心主動扔掉鐵飯碗去開拓自己的事業。
　　“我是個進取型的人，決不守株待兔。”許家林的信念來自于他對自己的認識，他下海后和別人心情不一樣：“無論在哪家公司，從事什么工作，只要你不計較個人得失，工作踏實認真，處世從容坦誠，你的付出和收獲就會是一致的?！?
　　可能是他運氣好，許家林曾在幾家房地產公司從事項目前期工程和住房銷售工作，通俗地說就是擔任工程公關先生和售樓先生。由于許家林的專業是“工業與民用建筑”，這就使他優于那些遠比他年輕的房地產先生，干這行對他來說近水樓臺，駕輕就熟，既發揮了潛能又開拓了視野。從事售樓工作第一個月就突破200多萬元人民幣的交易額，一位日本早稻田大學畢業的華裔律師甚至找上門請他幫助購房。
　　通過幾年極為艱苦，但接觸面廣泛的房地產開發工作，許家林感慨在磨煉意志的時刻，蘊藏多年的個人能量終于釋放出來了；既得到了開發商的信任和好評，又為日后開拓自己的事業奠定了精神和物質基礎。
　　
　　代理之路
　　
　　積累了一定資金的許家林于1996年和朋友們合股組建了一家貿易公司，從事推銷洋酒和以色列化妝品的生意。一旦個人經營，那就不再是“既無風雨也無愁了”。
　　應該說，在許家林的洋品牌代理商的經歷中，雖然他也遭受過失敗，但是有一點卻是極為明智的，如果你擁有一定客戶資源，從一開始選擇廠商時，就要堅持一個原則：離大型企業遠一些。正如他選擇的洋酒和以色列化妝品的兩個廠家，在其本國雖然名氣很大、品牌影響力很大，但都并非是頂尖的大型企業。這兩個品牌為了擴大在國際市場中的影響，對許家林這個代理商依賴性較強，從這個角度上看，許家林與很多洋品牌代理商相比，不但少了很多硬性的條款限制，而且擁有了比較大的發展空間。
　　然而，第一次的品牌代理商生涯卻并不順利。最讓許家林頭痛的倒不是沒日沒夜的操心勞累，而是由于商業經營還存在某些不規范運作，往往給商家帶來意想不到的困難。
　　例如催還欠款就是費力不討好的差事。坦率地說，許多經營場所的老板素質實在不高，每每到了午夜時分，許家林還要被迫應酬這些客戶―要錢。甚至于屢屢在燈紅酒綠，不溫不躁的應酬中無功而返，那種沮喪可想而知。
　　“也有內外交困的時候”。一向樂觀的許家林也承認現實的無情。1997年，公司一位主要股東突然撂挑子，公司全副擔子一下子落到了他一個人身上，他陷入了迷茫之中。他沒有系統地學習過商業管理，面對經營、財務諸方面千頭萬緒的問題，他覺得難以理順，特別是那位合伙者幾乎帶走了全部客戶，客觀上形成釜底抽薪的局面。許家林說他成了“空架子公司的光桿兒司令”。
　　剛拿到駕駛執照，就要提心吊膽地開著面包車提貨送貨。公司的大事小事全要一人操心。好在許家林挺過來了，到1998年5月份公司已正常運轉。然而在1998年底，由于市場無序，各類洋酒代理商過多造成惡性競爭，許家林的公司70多萬元資金難于回籠――他頭一次失眠了!
　　他不是一個刻意追求金錢的人，只是希望以一個健康的心態去創造健康的生活，從而體現自我價值。洋酒已經不能代理了，以色列化妝品因為市場認知度極低，發展前景也不樂觀，許家林決定利用手中所剩的有限資金尋找一個新的代理品牌。他及時進行認真的市場調查，調整經營方針，并從3個巧克力品牌中選擇了澳大利亞的一家供給商做代理。
　　
　　廠家的抉擇
　　
　　如果我們按照資金、品牌、市場網絡等企業實力構成要素，把洋品牌的中小代理商的上游合作伙伴――生產廠家或者總代理（總經銷）商做一下簡單劃分，大致可以把他們分為兩種類型：比較強悍霸道的“獅子”，以及相對孱弱溫和的“禿鷲”。那么對代理商、特別是小代理商來說，哪種類型更適合作為創業伊始的戰略合作伙伴呢？許家林的建議是：在你起步之初，最好離“禿鷲”近點兒，離“獅子”遠點兒；等你羽翼足夠豐滿之后，再考慮把這個順序掉過來也不遲。
　　許家林說，很多缺乏實際代理經驗的朋友在挑選上游廠商時，往往對獅子般強悍的所謂“大企業”情有獨鐘，覺得既然自己實力有限，那么找一個強勢的上游廠商做依托，跟它們達成類似于“強弱聯合”型的協調合作，自然能取得“背靠大樹好乘涼”的效果――又能沾人家的光，成功的把握似乎也增加了不少。然而遺憾的是：這種想法非但不切實際，更是某些別有用心的招商企業賴以坑害中小代理商的香甜“誘餌”。
　　廠家（或總經銷商）和中小代理商雖然有著共同的利益，但作為各自獨立的理性經濟實體，雙方的關系遠非單純的“同志+兄弟”那么親密，而是一場既有合作、更有斗爭的力量博弈。跟著獅子到處跑確實很威風，覓食也比較便利，但你必須要有更強健的體力、更敏捷的腿腳，以及足以與獅子相抗衡的、不至于被饑不擇食的它一口吞掉的綜合實力。事實上，國際大企業在產品招商過程中，注意力幾乎全都放在那些資金相對雄厚，渠道、人力等資源也相對完備的大中型地方商業企業身上，哪里還有小代理商的置喙余地？就算你傾盡財產，如愿謀得一個只負責鋪貨和終端維護、全不管高空推廣的渠道代理商的位置，又怎么有能力及時解決廠家緊鑼密鼓般交代下來的重重難題？單單自家代理區域內所應攤付的銷售渠道費用這一項成本，就足以令你意冷心灰、搖頭嘆氣。
　　可在“誠信”無比稀缺的今天，如果把目光投向那些魚龍混雜的“禿鷲”型上游代理商，小代理商們又能否物色到最優的合作伙伴、并保障自己的權益不受侵犯呢？在一條完整的營銷鏈條中，上游代理商的基本義務在于提供產品，并為產品完成基本的策劃包裝；至于下游的廣大中小代理商，則至少要在各自的代理區域內，構建、維護末段的銷售渠道――使產品能抵達消費者手中?？墒浅水a品流通鏈以外，關鍵的問題更在于：推廣產品――把有關資訊傳播到消費者心中、并促使他們形成最終購買行為的信息渠道，到底由誰來建設？是廠家獨立擔負這個成本，還是完全交給代理商？而如果雙方確定共同分攤，那么彼此間又承擔著怎樣的權利和義務？
　　所以要提請中小代理商高度警惕的是：在選擇洋品牌做代理時，如果你想把命運牢牢掌握在自己手中，就千萬別輕信上游代理商們天花亂墜的推廣保證；更不要有鴕鳥般自欺欺人的惰性，把投資項目能否成功的希望，都寄托在上游代理商信誓旦旦的所謂“廣告支持”、“人員協助”、“品牌滲透”等等亦真亦幻的小把戲上。對你來說，最穩妥的做法永遠是相信自己，做徹底獨立的全權市場代理商，而非處處受制于人的經銷渠道代理商；腳踏實地、親歷親為地致力于代理區域內的全部重要推廣工作，并做好獨立支付這些推廣成本的充分準備。至于上游代理商津津樂道、并據此向你收取不菲費用（比如提高代理按金額度，或者制定很高的產品代理價）的那些推廣支持，在他沒有切實履行之前，不妨全當是騙子的空話。
　　有了這樣的思路，中小代理商和上游代理商進行合作談判時，就很容易確定自己的底線，也不會掉進對方精心埋設的種種“陷阱”。無論對方開出什么樣的條件，只需衡量一下支付給對方的總金額―包括產品代理價、需繳納的代理按金，還有其他閑雜費用等，是否和得到的產品本身相匹配就可以了。至于對方提到的那些名目繁多的推廣支持，對不起――我們要做的是全權市場代理商，所以對這些既不過分指望，也沒有太大的興趣。
　　正因為上游代理商對中小代理商最本質的存在意義僅限于提供產品、以及附著于產品之上的策劃包裝，所以這些要素的具體提供者――上游代理商，究竟是獅子還是禿鷲，就沒那么重要了。事實上，太多的案例已經證明：跟著獅子跑不見得一定成功，而選擇禿鷲式的上游合作伙伴，倒還真成就了大批創業者。

轉載注明來源:http://www.hailuomaifang.com/3/view-1447018.htm