淺析國有企業集團管控能力的提升
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摘要：如何結合國企改革和國有企業提質增效工作要求，加強和完善集團管控，為公司“十三五”發展提供保障，值得深入研究思考。文章以寧波開發投資集團有限公司為例進行分析闡述，供大家借鑒參考。
關鍵詞：國有企業 集團管控 管控架構管理制度
寧波開發投資集團有限公司自2004年合并重組以來，經過10余年發展，規模實力邁上了新的臺階。截至“十二五”末。集團公司擁有各級參控股企業90家，其中控股管理企業34家，總資產達到365億元，凈資產達到131億元，集團公司系統員工總數達到3100人。集團公司作為一家國有投資（集團）公司，在成長的過程中，對集團化管理運營模式作了不懈的探索和實踐，逐步形成了具有自身特色的集團管控體系，為促進企業健康持續發展發揮了重要作用。
“十三五”時期，經濟社會發展將經歷一次重大轉型，國資國企改革也將全面深入推進，國有企業面臨的環境更加復雜多變，發展難度增大。同時，隨著投資項目的拓展，集團公司組織規模不斷擴大，管理領域日益趨廣，管理難度加大。在這種情況下，如何結合國企改革和國有企業提質增效工作要求，加強和完善集團管控，為集團公司“十三五”發展提供保障，成為值得我們深入研究思考的重要課題。
一、優化集團管控架構
多年來，集團公司一直實行兩級管控架構，由集團總部直接對投資經營企業（項目）生產經營進行管理。由于在集團公司發展初期，控股企業相對較少，這種管控架構在增進工作聯系、提升決策效率、增強集團控制力等方面產生了積極作用。近年來，集團公司規模不斷擴大，控股企業大幅增加，同時，投資項目行業跨度也不斷變大，已形成能源、城建、社會事業、金融等相關的“四大主業”。企業管理領域和范圍增大，各主業板塊專業化管理要求提高。
在這種情況下，集團總部已經不適合再對投資經營企業進行直接緊密型管理，否則將影響管理決策的質量和效率。要結合國有企業改革的有關要求，合理調整集團總部的集分權程度，優化集團管控架構，實現資產業務和管理資源優化重組。
1.要整合搭建產業平臺公司。近幾年，集團公司圍繞主業加快實施業務整合重組，在推進產業平臺公司建設上取得一定進展。下一步要進一步圍繞能源、城建、社會事業、金融“四大主業”，以各主業板塊中的核心企業為中心，對主營業務進行深度整合，建立形成四大專業化產業管理平臺公司，將集團管控架構優化調整為“集團總部—產業平臺公司—投資經營企業”三級模式。
2.要明晰各級主體定位、職責。集團總部要定位為國有資本運營主體，主要要行使好戰略決策中心、財務管理中心、資本運營中心、人力資源中心、風險控制中心職能；產業平臺公司要定位為產業板塊投資與運營主體，主要要行使好專業化管理中心以及投資機會和業務開拓中心職能；投資經營企業要定位為生產經營主體，主要要行使好成本管理中心、利潤中心職能。
產業平臺公司涉及不同行業，往往需要作出大量個性化的經營決策，因此，集團總部對產業平臺公司要實行分權管控模式，在國資監管要求的框架內，根據各產業平臺公司行業特點、發展階段、管理水平等將部分管控權限特別是產業管理權限下放和授權給產業平臺公司，充分發揮其專業化管理的作用。集團總部要加強戰略管理和考核監督，真正建立起責、權、利相統一的體制機制。
投資經營企業基本從事同一類型業務，經營管理存在較大的共性，因此，產業平臺公司對投資經營企業要實行集權管控模式，將投資經營企業生產經營過程中涉及的工程建設、生產要素、市場資源、人才隊伍等進行集中配置和統籌管理，形成整合規模效應和專業化管理優勢。投資經營企業根據產業平臺公司的決策和指令，做好具體實施和操作工作，其中生產型企業要探索向車間化方向轉變。
3.要理順各級主體管理關系。在明晰各級主體定位、職責的基礎上，要按照管理重心向產業平臺公司集中的原則，在集團總部一產業平臺公司一投資經營企業之間，全面理順組織人事、財務資金、項目投資、工程建設等事項的管理關系，形成“三級管理、分級負責、流程清晰”的管理格局。
在理順各級主體管理關系的同時，要相應調整優化各級主體的內設機構設置。集團總部要提升管理層次，推進內設機構從事務型向決策支持和監督型轉變；產業平臺公司要針對行業特點，建立并不斷強化專業化內設機構設置；投資經營企業要逐步剝離生產經營決策職能，逐步精簡壓縮相關內設機構。
二、改善重要事項管控
從目前情況看，集團公司對人力資源、預算、績效考核、項目投資、工程建設等重要事項的管控相對比較薄弱。人力資源方面，主要局限于工資總額、勞動用工等方面管理，其他方面管理有待加強；預算方面，雖然控股企業每年在編報預算，但指標設置不夠合理，執行不夠嚴格；績效考核方面，考核條線多且分散，指標設置不夠合理、精準，平均主義現象比較明顯；項目投資方面.主要還停留在事務性管理層面，管理層次和品位有待提高；工程建設方面，除招標方面初步建立管理機制外，其余環節管理基本缺失。
1.要完善人力資源管控。在做好勞動人事、工資總額等傳統管理工作的基礎上，逐步強化人力資源規劃、培訓與開發、員工關系管理等其他模塊管理。產業平臺公司要探索實行員工“集中招聘、統一調配”模式，為投資經營企業提供更好的人力資源服務和支持。
2.要嚴格預算執行。要將預算報備制調整成審批制，在對利潤等大指標進行考核的基礎上。全面實行對管理費用、銷售費用、財務費用等重要小指標的管控，同時，加強預算執行的實時監控和督促整改，切實增強預算剛性。產業平臺公司要針對產業特點，對標行業內的先進企業，統一并細化投資經營企業同質性業務行為的預算指標，規范編制標準、格式，在此基礎上，建立剛性考核機制，不斷提高精細化管理水平。
3.要改革績效考核辦法。要對經營、黨建、安全、信息宣傳等各條線考核進行整合，將相關指標集中到一個體系，分定性考核、定量考核兩部分，再進行加權處理形成量化的綜合考核結果，在此基礎上，切實增強考核剛性。同時，在考核指標設置時，要堅持差別化原則。既要設置共性指標，也要根據控股企業的規模、所屬行業、經營難度等因素，設置個性化指標，使考核更加公平和科學。 4.提升項目投資管理。將管理重點從項目報批等事務陛工作轉到投資機會發現、投資項目開拓和項目分析論證上，加強行業政策研究，提升產業并購整合能力，強化項目后評估，為項目投資決策提供更專業支持和服務。
5.整合強化工程建設管理。整合集團公司工程建設管理資源，對工程建設實行從前期政策處理到竣工驗收的全過程管控，特別是要強化對工程建設的概算和決算的管理，全面實行概算、決算審核制度，并加強概算執行實時跟蹤和督促整改工作，同時要進一步完善招投標管理。
三、完善管理制度建設
加強和完善集團管控最終要通過完善管理制度建設來實現。目前，集團公司已出臺管理制度共72項，涵蓋組織人事、財務資金、項目投資等各個方面。這些制度的制定實施，在集團管控中發揮了重要作用。
但是集團公司在管理制度建設方面也存在一些不足。一是管理制度有待補充修訂。如工程管理、房產出租等方面制度缺失，財務管理、安全管理等方面制度需要修訂。二是管理制度執行不夠嚴格。原因主要有制度操作性不夠強、制度宣貫工作較為薄弱等。三是管理制度層級結構有待規范。未形成“基本制度”一“管理辦法”一“實施細則”的合理層級結構。要結合集團管控架構優化工作，對照集團總部、產業平臺公司、投資經營企業定位職責和管理關系，以加強制度執行為核心，對管理制度建設進行改進和完善。
1.要對現行制度進行全面細致梳理，根據國資委等上級管理部門要求以及企業實際，對相關制度進行補充修訂，對已經不在實行的制度及時予以廢除。
2.要加強制度的執行。一要完善制度流程和表單建設，明晰事權劃分、責任界限，增強管理制度可識別性和可操作性。同時，要充分依托集團公司辦公自動化平臺，將管理審批程序轉化為信息化流程，增強制度執行的剛性。二要加強制度宣貫工作，特別是要加強制度的學習培訓，幫助基層企業更全面地掌握各項制度規定，增強制度執行意識。三要制定集團管控事項清單及辦理指引，將不同管理制度當中涉及的管控事項、主辦部室、審批流程、報送材料等要素進行梳理歸納，為基層企業執行制度提供方便。四要進一步轉變“條、塊分割”的管理體制，突出強化業務條線管理，避免出現基層企業“繞過制度、架空部門”的情況。
3.要全面規范管理制度層級結構。要按照“基本制度”、“管理辦法”、“實施細則”三個層級結構，在統一規劃下，適時對現行制度進行梳理重組。首先要根據集團總部管理職能和部室設置，確定“基本制度”，在基本制度中規定相關業務的管理范疇和總體原則；其次，在基本制度下面，按照各自涵蓋的業務模塊，對應設置“管理辦法”，對各模塊業務管理辦法作出規定；最后，如有必要，在“管理辦法”下面，設置“實施細則”，對業務管理流程進行細化。
總之，國有企業結合國企改革和提質增效工作要求，通過優化集團管控架構，改善重要事項管控，完善管理制度建設，不斷加強和完善集團管控能力，為公司“十三五”發展提供堅實保障。
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