商業銀行績效考核機制改革研究
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摘 要：銀行業績效考核機制涉及金融機構的戰略發展、內部分配、資本監管要求等諸多因素。銀行業績效考核模式也發生了從規模向利潤考核的轉變，如何在新經濟形勢下構建對外順應監管導向、對內實行有效的激勵機制，合理平衡風險和收益關系，促使銀行業實現短期經營業績與長期經營效益之間的平衡，對銀行業長足發展具有重要意義。本文根據我國銀行業績效考核發展的歷史沿革，分析銀行績效考核制度的階段性變化，探索銀行業績效改革的新思路、新方法。
關鍵詞：績效考核;金融機構;關鍵指標
商業銀行法的頒布推動了商業銀行的績效考核的改革。在實際執行過程中，由于各家商業銀行自身差異，照搬同業實行的“現代化”、“先進”的績效考核方案，也會出現“水土不服”的情況，如何根據商業銀行自身的特點及需要，應用績效考核的基本原理，調整與完善自身的績效考核體系，值得我們探索。
一、商業銀行績效考核發展變化情況
考核是商業銀行實現經營目標的手段，也是員工行為的導向，考核辦法的導向作用直接影響著員工的工作積極性和能動性。我國的商業銀行績效考核的發展歷程不長，不同時期的商業銀行承擔著不同的歷史使命，在計劃經濟時代的商業銀行，用不到績效考核，隨著自主經營權的增加，逐步采用了績效考核辦法，但與發達國家的商業銀行績效考核相比較仍然比較落實。考核的目的主要是為落實監管要求和實現自身發展目標，并根據考核結果改進經營管理的過程。
從我國商業銀行的績效考核發展歷程來看，其體系大體經歷了以下四個階段：一是績效考核的萌芽階段，以規?？己藶橹?二是績效考核的雛形階段，以利潤考核為主;三是績效考核初步建立階段，以效益為中心;四是績效考核逐步完善階段，以經營目標為考核中心。
二、商業銀行盈利模式改變對考核體系的影響
1.商業銀行市場環境的變化
隨著我國金融體系改革的不斷深入，我國商業銀行的基本格局已經發生了很大的改變，從只有四大國有銀行向跨區域性的股份制和地方性的商業銀行轉變。市場環境已經發生了很大的變化，主要有以下幾個方面：一是國家宏觀調控經濟，銀行經營的風險在加大;二是加入WTO，銀行業的競爭日趨加劇;三是金融機制的推進和深，政策環境日趨嚴格;四是客戶對金融需求多樣性。從外部環境來看，金融業生態將向多元化、多樣化發展，比如：2018年4月央行公布了11項金融開放的具體措施，目前大部分已落地。比如：瑞士銀行對瑞銀證券的持股比例提升至51%，實現絕對控股等，金融業競爭將更加激烈。從內部環境來看，2013年國家允許具備條件的民間資本依法發起設立中小銀行等金融機構;2014年經銀監會批準，深圳前海微眾銀行等五家民營銀行獲批開業，宣告了一個新型銀行的誕生，這些民營銀行的差異化和特色化經營理念，勢必對傳統銀行業產生深刻的影響和沖擊。
2.金融監管環境的變化
2017年以來，在嚴監管背景下，國家要求銀行業金融機構逐漸回歸信貸本源，加大對實體經濟的支持力度。2019年3月監管部門要求各金融機構通過內部資金轉移定價優惠、降低利潤指標考核權重、安排專項費用，提升銀行服務基層小微企業的主動性。根據人民銀行總行最近一期發布的貨幣政策報告顯示，一季度小微企業貸款明顯增多，數據顯示，三月末人民幣貸款余額為142.1萬億元，同比增長13.7%，比年初增加5.8萬億元，同比多增9526億元，多增部分主要投向了民營和小微企業等薄弱環節。2019年監管部門延續前幾年的“強監管、嚴要求”態勢的同時，要求各金融機構進一步完善績效考核和激勵機制，加大正向激勵力度，著力疏通民營企業融資堵點。
3.盈利方式的變化
除“營改增”政策影響外，隨著利率市場化對銀行負債端的影響深入推進及銀行信貸資產結構的變化，銀行業利差日益收窄并逐漸達到均衡，給銀行業盈利增長帶來壓力。利率市場化條件下，穩定的低成本負債業務是銀行業的競爭核心，中小銀行在存款流失嚴重時會以較高的資金成本維持或增加市場份額。以臺州三家城商行為例，2015年至2017年凈息差呈現逐年下降趨勢，2018年臺州銀行通過精細化管理成本控制，明確精準的市場定位和規避強競爭對手的策略，整體的盈利能力大幅提升，凈利潤較2017年增加40.66%，是三家城商行中唯一一家扭轉凈息差持續下降的機構。
4.經營環境與盈利模式對績效考核的影響
商業銀行的績效考核體系應根據經營管理要求進行動態調整，傳統的績效考核方法更偏重結果，在現有金融業態環境下，績效考核機制應遵循穩健的經營理念、以合規作為引領、以戰略為導向、綜合平衡和統一執行的原則，充分體現兼顧效益與風險、長期與短期激勵相協調的經營理念，完善對機構的績效考核。但在目前績效考核中存在以下幾個方面的問題：
（1）盲目照搬同業經驗
目前有部分商業銀行未建立合理的考核機制，缺乏清晰的發展戰略規則，在績效考核上盲目照搬同業或聘請顧問團隊進行設計，缺乏針對性和個體差異性。每家商業銀行經營理念、經營模式不盡相同，盲目模仿同業的考核模式無法取得預期效果。績效考核是一項管理工程，具有系統性和前瞻性，從年初的各項目標制定、指標分解、績效計算與年終綜合考評，都圍繞著機構的發展目標展開。目前部分商業銀行的績效考核尚未建立明確的戰略導向，對影響本機構長遠發展的因素不甚了解，無法體現績效考核的戰略意義及引領導向作用。
（2）指標權重設置不合理
目前商業銀行普遍存在重利潤考核、輕內控管理考核情況，在指標權重設置上，風險合規類指標權重明顯偏低。合規類指標僅為籠統的內控評分、服務質量、日常紀律等，打分具有較大的主觀性，不同的評分人員對分值權重有不同的理解，很難客觀地評價。指標的設置受平均主義及“老好人”意識的影響，員工間評分差距難以拉開，不能體現多勞多得、能者多得。
?。?）指標設置過多，關鍵指標設置不夠突出 縱觀目前的商業銀行，特別是國有大行，在績效考核指標的設置上，普遍存在多而全的情況，指標多、重點不突出，總行下達后，分、支行層層加碼。有時，由于上級的指標過多，導致下級行在對總行下發的各項指標進行分解時感到無所適從，因為各項指標完成依靠一線員工，而一線員工面對多項指標，分身乏術，不清楚工作方向，缺少動力，一項指標未完成均會影響員工的完成率，基層員工壓力大，積極性受挫。同時在業績清算時也會面臨指標太多，計算繁雜的情況，增加管理難度。
（4）激勵方式單一，員工參與度低
在目前的考核體系中，有的銀行考核結果只與全部或部分收入掛鉤、有的銀行與員工的晉升相結合，有的銀行為考核而考核，各家行對于考核結果的運用差異很大，不能很好地評價和體現員工的價值。另外，制訂考核辦法時，很少有基層員工能夠參與到辦法的制定或提出基層員工的意見，導致基層員工不理解或難以很好地落實考核。
三、改革思路與方向
商業銀行應根據監管要求，結合自行的發展情況，本著可持續發展的原則，科學有效地制定考核辦法，合理平衡股東、機構和員工的利益，確定科學合理、分層分類地選擇考核辦法和指標體系。
1.尊重員工，樹立正確的企業價值導向
績效考核改善的成功與否取決于員工，特別是一線客戶經理?？冃Э己藨獜膯T工角度出發，以尊重員工的價值為導向，實施行之有效的自下而上和自上而下的溝通，員工能夠提出質疑并大膽提出自己的想法，提升基層員工的參與感與認同度。強化與員工的溝通，讓員工參與辦法的制定，認同辦法制定的合理性和科學性，不斷消除員工的抵觸情緒。績效考核的前期準備工作、實施階段、后期的反饋與評估階段，均應獲得基層員工的認同與支持，使員工從“要你做”變成“我要做”。
2.完善績效考核體系，確定關鍵考核指標
商業銀行從以單純的存貸款規模轉向存貸、交易及價值管理并重的復合經營模式，從“增速”向“轉速”轉變，以盡可能以有限規模實現更多收益。在這個過程中，確定適合機構的考核評價指標至關重要。商業銀行績效考核指標如下：
商業銀行首先需要明確如何確定評價指標、如何記錄跟蹤評價指標，最佳的評價指標應由各考核機構根據下達經營目標進行分配，并清晰表達各項指標的含義，同時合理設置風險合規指標的權重。在指標設置上，將定量和定性指標分解細化，利用財務指標和非財務指標形成不同維度的考核體系，對前后臺設置對崗位職責對應的考核指標。
3.建立績效考核激勵約束機制
商業銀行應不斷建立和完善績效考核激勵約束機制，及時了解同業的考核情況以及下轄機構對激勵機制的反饋，運用科學合理的方法，完善激勵約束機制，在調動員工積極性的同時，對整個績效考核過程進行監督反饋。銀行應強化約束機制建設，建立道德風險和合規經營雙向約束機制，上下結合同時進行，改變傳統單一自上而下的做法。在考核原則上應強調資本成本的概念，逐步從粗放型向精化型核算轉變，樹立注重資本約束和綜合效益的綜合績效管理理念，在不同層級的考核指標設計中加入資本扣減、資本占用費用相關內容。
4.積極發揮監管引領作用
商業銀行績效考核應聯系當前的監管情況，結合促進自身經營，有序參與市場競爭，培養自身獨立的合規文化。在績效考核指標設置上，應區分內外部檢查及違規違紀程度，確定合規經營類指標具體權重及分值。對于監管發現并采取監管措施或行政處罰的，應在年終綜合考評中予以體現。在內部管理上，商業銀行稽核部門應重視對績效考核機制的分析與評價，針對總、分、支行的不同層級的績效考核機制，不定期對業務費用進行控制和管理，將逐步溝通績效、費用以及成本之間的關系聯系，建立和完善費用監控機制，同時逐步以資本約束為導向的，經濟利潤最大化的考核機制。
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