淺談財務共享服務
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摘要：財務共享服務在20世紀80年代由美國福特公司創立并開始應用，中國企業在21世紀后將這一全新的財務管理模式引入國內，經過十多年的本土化探索，出現了一批成功案例，同時形成一些理論。目前，財務共享服務已經成為財務管理領域的熱詞，財務共享服務在中國已然成為浩蕩之勢，本文就財務共享服務這一話題進行簡單探討。
關鍵詞：財務共享服務;管理變革;社會分工細化
隨著信息時代的到來，企業集團在財務管理方面需要應對海量信息和復雜多變的市場環境。企業可通過把握財務管理轉型帶來的機遇，提升核心競爭力。20世紀末財務共享服務的理念開始在福特公司和通用集團等管理先進的企業當中應用，將企業內部業務量大的、重復性高的財務流程集中到專門機構，通過集中批量處理，實現規模效應，達到提升效率、降低企業運營成本的目的，同時提高聚焦業務，提升對業務的支持能力。
一、財務共享服務是什么
共享服務是企業集團在管理實踐中應用的一種新型模式，可以顯著降低集團整體日常事務的處理成本，提高效率，更好支持企業集團戰略執行。財務共享服務是將分散在企業集團各成員單位的財務基本業務集中到一個新的財務組織統一處理。這個新的財務組織或是集團總部部門，或獨立存在，作為服務供應商為分布在不同國家和地區的成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的財務服務。它的內涵主要體現在三方面：
（一）財務共享服務是社會分工細化的產物
社會分工不斷細化是人類社會發展的必然趨勢，財務共享服務是當今企業集團內部職能向專業化發展到一定階段的產物。隨著市場分工地不斷演進，財務職能也不斷細化分工，向會計核算、財務計劃及分析、預測與預算、管理會計及報告、財務及法定報告、業務支持、稅務分析、納稅申報、資金運作、內部審計、風險管理、公司治理、投資者關系和融資項目等多個方向發展。財務共享服務就是將會計核算、資金結算、財務報告、檔案管理等交易性流程從成員單位抽離出來，交由財務共享服務中心這個專業組織進行集中處理，成為了部分基本財務業務在企業集團內部的市場化分工。所以，財務共享服務是現代企業發展的必然結果。
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不同于傳統財務管理，財務共享是基于流程再造理論，在企業集團內部統一實行的標準化財務管理。它將財務管理的結果視為一種產品，通過“流水線”作業批量生產，極大提高產品質量和作業效率，是一項管理變革，主要表現在三方面。
第一，創新組織結構。財務共享服務實施后，會建立相應機構，實施范圍內的財務業務不再屬于財務職能，而被調整至財務共享服務機構，即實施范圍內業務的執行機構由各成員單位的財務部門變為統一的財務共享服務機構，該機構由總部直接管理，為總部及成員單位提供財務服務。
第二，轉變財務職能?；矩攧諛I務從財務部門抽離出去后，為管理會計在企業的發展應用提供了基礎，原本財務職能重點轉向管理會計。成員單位的財務職能重點向業務融合，財務觸角不斷深入業務，為業務發展提供支持;總部的財務職能重點向財務戰略轉移，通過優化財務戰略為企業集團創造價值。
第三，財務人員管理變革。財務共享服務實施后，財務組織和職能發生了重大轉變，原有的財務人員的工作地點、工作內容也會發生相應改變。其一，原有財務人員需要重新分配至集團財務部門、成員單位財務部門和財務共享服務中心。另外，基于規模效益、流程規則標準化、流程再造等因素，財務共享服務釋放大量核算資源，會導致財務人員減少，部分財務人員還需轉崗至其他部門，甚至減員。其二，原有財務人員需要改變舊觀念，適應財務共享服務下的財務管理模式，從“多面手”向“專家”型人才發展。
（三）財務共享服務營造大數據中心
財務共享服務的實施使得成員單位財務流程最終進入財務共享服務中心，財務共享服務中心天然匯集全部的、第一手的財務數據，成為財務數據中心;財務共享服務的實施要求流程標準化，導致數據可比性大幅提高，使得各項數據在集團內跨業務單元、跨行業對比分析更加科學可靠，與行業對標也更具現實意義;財務共享服務強化了流程的可追溯性，流程本身都是一項數據，可以在不斷對比分析中優化;財務共享服務平臺會連接多項業務系統，會接入大量業務數據，使得財務共享服務中心成為名副其實的大數據中心。
二、財務共享服務的優勢、劣勢、機會和威脅
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1.降低財務成本。一是將業務集中到共享服務中心處理后，員工可以不受業務單位和區域的限制，充分發揮人力資源的規模優勢，從而減少財務人員，降低人力成本。二是財務共享服務對財務流程優化或再造消除了非增值業務，業務完成時間相應減少，間接降低了成本。三是流程得以標準化甚至簡化，部分業務崗位的要求降低，也會相應節約人工成本。四是財務共享服務中心可以選擇建立在成本較低的地區，也會在很大程度上降低運作成本。
2.提高效率，加強管控。財務共享服務實施后，作業流程得到標準化甚至再造;IT系統的不斷升級也使得服務響應更迅速;在財務共享服務模式下，財務職能實施的政策、工作流程、檢查標準完全統一，實現了資源集中調度下的風險集中控制。
3.利于企業擴張。實時共享服務有助于企業更快地建立新業務，而不必考慮為新業務建立財務部門，企業擴張變得更加容易。
4.聚焦業務、提高核心競爭力。財務共享服務可以將大量財務人員從非核心業務中解放出來，使更多財務人員能夠聚焦公司核心業務，為企業提高核心競爭力提供保障。
（二）劣勢
實施財務共享服務中心后，成員單位需要定期或不定期去財務共享服務中心溝通業務、參加培訓等，面臨較高的差旅費;原成員單位的財務人員抽調至總部財務共享服務中心，人員編制變為總部編制，大量人員集中在機關，容易產生服務意識淡薄，機關作風嚴重等問題。
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財務共享服務的本質是向成員單位提供財務服務，它的發展方向必然是提高財務服務質量，向細分市場發展，專業化服務為獨立運營模式，成為市場主體，為外部企業提供服務。
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財務共享服務中心成為“會計工廠”，集中了大量簡單、重復性的操作，容易使員工陷入大量復雜和繁瑣的操作流程，從而導致了團隊的不穩定，人員流動率較高，職業發展受限;現場管理復雜，員工之間的績效評價公平性保障困難，容易引發管理矛盾;人員待遇受運營成本約束難以提升，人員激勵和人員招聘困難。
三、結語
分工不斷細化是社會生產發展的必然趨勢，財務共享服務就是財務管理領域分工細化的階段性產物，并逐漸向財務共享服務中心獨立運營和財務外包發展。目前，國內一些大型企業集團已經建立了財務共享服務中心，還有更多的企業集團正在考慮實施財務共享服務，在實務中有兩點需要注意。一是財務共享服務與信息系統的區別和聯系。財務共享服務不是上一套信息系統，是一項包括組織架構、單據流程、人力資源等方面的管理變革，而信息系統解決的是提高單據流程流轉效率、提高數據儲存容量、提升數據運算速度等問題，兩者相輔相成，不可相互替代。所以實施共享服務時必須要平衡好組織建設、流程梳理、人員調整和信息系統建設幾方面因素。二是要明確財務共享服務中心定位。實施財務共享服務前，要結合企業實際情況，制定實施目標，確定財務共享服務中心業務，厘清財務共享服務中心、戰略財務、業務財務三者的職責，才能整合財務資源，發揮整體優勢，不斷優化財務管理，由價值守護向價值創造轉型。
參考文獻：
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