王永亮:與企業共“崛起”

來源:用戶上傳      作者: 張 銘

　　從1971年大學畢業參加工作，到如今已經成為四川九洲電器集團有限責任公司(國營第七八三廠，以下簡稱“九洲”)的副總經理、副總會計師，王永亮的手里，一直拿著把算盤。在他看來，用什么樣的工具算賬，或是名片上印著什么頭銜，跟財務是否“崛起”，其實沒有太大關系。
　　
　　拿著算盤的管家
　　
　　王永亮是在畢業次年，也就是1972年加盟九洲的，一千就是38年。
　　在這個始建于1958年、國家“一五”期間156項重點工程之一的老廠里，王永亮這個初出茅廬的青澀小伙能日益受到重視，首先得益于他打的一手好算盤。
　　那時候，打算盤是一名會計工作者的基本功。王永亮的基本功尤其好，他可以兩只手同時撥打，直到現在，計算數字的加減乘，他都不大用計算器?！坝嬎闫鳑]有我手快啊!”他說得那么理所當然。
　　最初，王永亮只是在工廠的食堂做會計，從他上崗伊始，付費窗口的長隊就消失了。他一手撥打著算盤，一邊收發著糧票、油票、肉票、現金，在人們的眼花繚亂中將原本混亂的食堂賬務整理一新。他甚至按食堂的管理方法編制科目，自己設計了一套專用的核算體系。
　　這個年輕的大學生用他的算盤體現了自己的價值，于是，他的工作崗位一次又一次調動，一次比一次重要。1978年，他被調至九洲財務科材料核算組負責；1988年，九洲改制，設立財務處，他相繼任財務處副處長、處長；1996年，他出任了副總會計師，也是企業財務部門最高負責人。
　　回憶起這段歷史，王永亮有很多感慨。“在計劃經濟年代，財務核算很簡單，只是按國家計劃安排原材料和元器件，在生產過程中進行記錄，事后算賬?！疀Q策’二字根本談不上。比如，1988年我做財務處副處長的時候，負責價格制定和成本核算，當時對成本看得并不重，只是計算。下成本有多少而已。現在，我們的產品在研發之初就要做預算，在生產過程中要定出成本指標、控制成本，最后還要進行決算和績效考核。”
　　
　　科研讓財務走出困境
　　
　　20世紀80年代，是王永亮記憶中財務工作最艱難的時代。
　　改革開放后，從傳統軍工企業改制的兒洲需要迅速適應市場經濟變化，他們的支柱產品――軍品很多還在研制階段，沒有辦法也沒有可能投放到民用市場。工廠開始不斷進行洗衣機、電視機、收音機等民品的研發和生產，研發的速度永遠趕不上市場發展的速度。1985年左右，電視機開始在中國普及，他們開發了全閉路天線，這才維持了幾年。
　　“工廠要生存，工人要工資，可產品沒有市場，銷售出去也經常無法回收貨款，財務人員的壓力很大?！蹦菚r候，王永亮整天想的就是如何節約成本和開發新品，如何向銀行貸款?！柏攧蘸茈y做，很艱苦”是他最深刻的感受。
　　然而，即使在如此困難的情況下，他們依舊沒有放棄對軍品研發的投入，最終，他們因此扳回了勝局。
　　1995年，九洲原屬的電子工業部四機部將科研與工廠進行拆分，科研所成立了中國電子科技集團，保留在電子工業部；所有工廠下放到地方，九洲相應改制為有限責任公司，下設合資、合作、獨資公司54個，王永亮出任公司財務處處長，也是實際上的最高財務負責人，享受總經理級別待遇。
　　1997年的一天，王永亮拿出一本賬給董事長：公司有23筆銀行貸款，總金額5500萬元，其中有20筆逾期，最少的一筆是20萬元――諾大一個集團公司，居然連20萬元都還不上!
　　幸好，這只是“黎明前的黑暗”。
　　這一年是香港回歸年，在香港巡邏的直升機必須裝備國產的航管應答機，而九洲的產品經過半年試用，以百分之百的優異質量競標成功，此后，更是被推廣到全軍的直升機上――這筆生意已經不能簡單用一個“大”字形容。
　　1998年，我國部隊上馬第三代敵我識別機，這更是九洲的強項。作為我國從事二次雷達系統及設備科研、生產的大型骨干企業，他們從1978年就開始了第三代敵我識別機的研發，20年的研制和準備時間，讓他們在第一時間交出了符合規定的產品，這些產品如今甚至出口到了巴基斯、委瑞內拉等國。
　　
　　副總會計師當了“大管家”
　　
　　雖然沒有CFO的頭銜，但作為公司的“大管家”，王永亮必須出席高層的所有會議。
　　如今的九洲財務系統由四大中心組成：
　　貨幣管理中心，管理貨幣資金，包括貸款、開設賬戶、下屬公司借款、擔保、信保等；
　　資產管理中心，管理集團公司所有資產，包括對下屬公司的投資；
　　成本管理中心，包括產品成本、材料成本、費用等核算；
　　價格管理中心，主要對產品進行報價、計價，以及價格的控制、預算等。
　　王永亮身擔副總會計師一職，下面有兩個處長和兩個助理分管四大中心，總公司有財務人員30多位；下屬子公司還有委派的財務人員20多位，由子公司進行考核，考核與待遇掛鉤，最終確定的工資待遇由集團公司統一發放。
　　王永亮深知科研對于企業發展的重要性，所以他說：“最困難的時候，我們也要投入科研，這是企業發展的根本。”
　　這種重視不僅體現在科研投入上，也體現在績效考核上。公司為科研人員和突出貢獻者都配了車，為每個人買了300多平方米的花園別墅。公司現有的140多個科研項目都設有“總師”，享受處級待遇，個個有車有房。
　　
　　CFO崛起尚需時日
　　
　　2008年金融危機爆發，當年9月16日，王永亮制定了16條財務“軍規”，重點是增加現金流，該收的錢趕緊收，該變現的庫存產品和資產趕緊變現，該投資的項目趕緊投資，增加財務工作的彈性。
　　但他并不認為，這場金融危機促使了財務人員地位的提高。王永亮總結了中國CFO階層地位提高的幾個要點：
　　首先要有責任心，對國家負責，對企業負責，對員工負責。
　　其次是自身素質過硬，不僅要有扎實的財務功底，更重要的是要有高瞻遠矚的眼光?？梢钥吹侥男╊I域有泡沫，就要建議管理層縮減甚至避免在這些領域投資；可以看到個，人所得稅“打富濟貧”是大勢所趨，就要在這方面有所準備；可以看到增加產品價值才能保證價格、保證市場，才不會盲目定價，太平年景大賺，低谷時期大虧。
　　最后是企業領導認識到財務工作的重要性。比如，九洲董事長張正貴原本是管理生產出身，但在1989年至1991年期間，他學習了現代管理理念，開始提高財務部門地位，規定事無大小，財務部門都要參加。
　　當然，如果沒有企業自身的發展，一切都是空談。“財務地位提高有對外和對內兩方面。對外，比如對銀行，企業發展了，你和銀行合作有了底氣，地位自然提高；對內，只有企業效益好，職工利益得到保障，手里的錢多了，大家說你好，財務地位才高。”王永亮說，“從這個角度看，目前中國CFO還未曾崛起，但崛起是大勢所趨?！?

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